本是同根生，相煎何太急？

張中鋒

仿佛是五年前父親驟然倒下的翻版，這一次陳曉龍也是在密集的工作中突發急病，當晚就離開了人世。一紙上市公司大亞圣象（000910.SZ）的緊急公告，為陳氏兄弟近兩年來針對父親陳興康留下的大亞集團和上市公司的股權之爭，劃上了令人唏噓的句號。

隨著中國民營家族企業大比例地進入到傳承交接班階段，同根相煎的繼承之戰屢有發生，每一次都會令觀察者發出如下的感嘆：“陳曉龍的父親離世時已70歲高齡了，既沒有財富分配的信托計劃，也沒有對自己的兩兒一女做家業繼承的規劃和安排，對于一個有遠見的成功企業家，真是不可思議??！”

雖然不曾有機會服務大亞的陳氏家族，但是透過新聞報道的字里行間，我仿佛可以看見創始人陳興康當年面對自己打下的江山是多么眷戀，還有，知曉自己終將要把事業放手給他人（哪怕那個他人是自己至親兒女）時是多么的不舍、不甘、不放心。這可能就是他遲遲不對交接班作任何實質性安排的心理動因。對于陳興康這樣的一代企業家來說，后代之間可能的股權爭奪，就是對那個他一手培養起來的視若長子的創業企業的撕裂和傷害。而這偏偏成了現實。

因為常年和中國第一代企業家相伴，我太熟悉他們對于自己創建的事業王國的復雜情感，那是一種伴隨著熱愛而生出的對企業掌控感的強烈需要，以至于他們遲遲不愿意面對自己逐年走高的年齡漸漸成人的子女即將成為自己接班人的事實。六十歲以后，他們不約而同都會認真鍛煉身體，以期有更健康的身體來延續自己對企業王國的直接治理。他們往往對于企業交接班的命題非常忌諱，抑或雖然宣稱要開展交接班規劃，但行動上常常出現矛盾的反復。我常常對自己提供傳承教練服務的企業家說，傳承的規劃不是讓他離開自己創建的企業，而是讓他的企業擁有更長久的生命力量。成功的交接班，會讓他始終感受到作為創始人的榮耀和對于未來的信心。

“張老師，一定不能讓兄弟之爭在我們家族發生??！”這是我所服務的一代家族企業家經常對我說的一句話，同根不相煎是家族傳承工作在規劃過程中始終要指向的重要目標之一。

由于中國社會文化的特點，以及長久以來遺產繼承法規的深入人心，多子女家族的二代們往往對于父輩的家業有一種天然的平均繼承的觀念，不論是否進入家族企業服務，是否為企業發展作出過貢獻，在繼承權問題上，他們大多會陷入這樣的定式思維；隨著二代們分別組建自己的小家庭，原生家庭成員間的關系在沒有得到自覺管理時，容易出現偏移和間隙感，家族內部的關系動力會逐步發生深層次改變；如果二代子女都進入了家族企業，那么他們為了靠近接班人的權力寶座，在論定各自對于企業貢獻或者能力大小時，非常容易陷入功勞和資源的爭奪，形成拉幫結派和各立山頭的情況；一代企業家如果缺少自覺，為了增加對企業的控制感，就會有意無意地縱容子女之間為了得到自己的重視而表現出來的明爭暗斗。

要避免這類同根相煎的家族悲劇，關鍵要從家族的制度和文化上入手。比如日本的家族企業至今還保留了長子繼承的文化。大量統計調研數據顯示，這個看似古老的繼承方法，在企業發展和家族和諧上有著更高的成功率。如果家族內部很早就形成并確認了長子繼承的文化，在家族二代的教育和發展規劃上可以提前做出考量，避免紛爭。在中國傳統文化中，雖然也有這種長子繼承的習慣，但是當下中國的一代企業家多為白手起家，創業者的人格基礎大多傾向于“能者上”的繼承選擇，這就要求一代企業家盡早地進行傳承思考、規劃，培育接班人。最理性的解決方案，還是建議企業家多加利用第三方專業力量的支持，從家族企業治理機構、財富分配方案、內部關系動力等多個維度來進行建設性工作，讓每一個家族成員都有機會在實現自我價值的基礎上貢獻于家族的持久發展和和睦共生。