淺析國有企業選人用人機制創新
——以寧波開發投資集團有限公司為例

●朱建洪

寧波開發投資集團有限公司（以下簡稱開投集團）系浙江省寧波市人民政府直屬的授權經營國有資產的國有獨資公司，是市國資委監管的主要骨干企業之一。截至2020年6 月底，開投集團共擁有各級控股企業70 家、參股企業51 家，總資產和凈資產分別達到757.6 億元和310.5 億元，現有職工總人數約3000 人。

人才與智力資本是企業改革發展的關鍵。加快建設一支高素質的人才隊伍對國企改革創新發展、對經濟社會發展具有重要支撐和引領作用。習近平總書記指出：“發展是第一要務，人才是第一資源，創新是第一動力?！痹趪蟾母锎蟊尘跋?，為提高國企綜合競爭力，推動人才梯隊建設，如何通過采取有效的選人用人機制，探索推進不同崗位類別干部人才差異化選拔方式和管理模式，建立人才后備梯隊機制，實現對干部人才的高效培養管理，已成為亟需商討和探索的問題。

一、開投集團選人用人機制的不足與短板

盡管開投集團在改進選人用人機制方面采取了一系列措施，取得了一定的成效，但在人才選拔、梯隊建設、干部考評體系等方面仍存在一定問題，具體表現在以下幾個方面：

（一）開投集團人才梯隊建設待強化

目前，開投集團各級人才呈分層培養模式，尚未建構成熟的人才培養體系，人才梯隊建設仍在探索實施階段，實踐性還不夠強。集團專業管理人才引進數量相對較少，人才后備梯隊建設機制仍不夠完善。

（二）開投集團推行改革力度待加強

開投集團已在部分企業開展職業經理人制度和契約化管理改革，但改革的力度仍不夠強，有待進一步拓展深化職業經理人制度試點范圍及成效，推動契約化管理改革。

（三）開投集團干部考評體系待完善

開投集團對基層企業領導人員的績效考核與集團戰略關聯還不夠緊密，考核結果與下屬企業負責人薪酬掛鉤不夠密切。集團對人才的評價標準以學歷、職稱等“標簽”化為主，缺乏實際工作能力、工作業績量化評價，考核體系與人才特點、實際崗位契合度不夠高，不夠細化。

二、開投集團公司改進創新選人用人機制的對策和措施

為有效破解制約集團干部人才隊伍建設的重、難點問題，開投集團牢固樹立人才是第一資源的理念，通過完善各項制度機制，改進創新選人用人方式，加快推進人才梯隊建設。

（一）采用多種方式，激發管理動力

1.實行中層干部任期制，優化干部隊伍結構?！笆濉逼陂g，集團堅持“人才爭強”發展策略，在開投集團開展中層崗位全員競聘，并實行任期制，設定任期激勵績效。集團嚴格按照干部選任工作規定要求，認真籌劃、嚴密實施，大力提拔優秀年輕干部，截至目前，今年提拔的中層干部中，其中半數為“80 后”，最年輕的為“87”年，專業分布涵蓋能源、財務、工程建設等領域，干部隊伍年齡和專業結構進一步優化，基層企業班子梯隊結構進一步合理。同時，推進中層干部輪崗“常態化”，對中層干部實行跨板塊跨專業交流，在培養干部綜合能力的同時，進一步強化集團的協同發展。

2.推進各基層企業開展職業經理人制度。通過坤能光伏公司職業經理人的成功經驗，2019 年開投集團公司擬定并發布《職業經理人制度管理暫行辦法》，在集團內部大力推行，要求基層企業廣泛吸收成功經驗，不斷完善職業經理人選聘模式、管理體系和聘用渠道，加強經營管理人才隊伍職業化建設。開投集團堅持市場配置資源原則，突破傳統觀念和思維定式，擴大選人用人視野，打破地域、所有制、行業、戶籍等限制，實行內部培養和外部引進相結合，暢通現有經營管理者與職業經理人身份轉換通道。

按照“積極穩妥、先行試點、分層實施、逐步推開”的工作原則，開投集團率先在海洋基金公司開展職業經理人試點，通過“內部轉化”和公開招聘方式，三名職業經理人任職并簽訂任期經營目標責任書，實行契約化管理。2020 年4 月，集團進一步推進職業經理人項目，國投公司完成混改并市場化選聘總經理為職業經理人。

3.引導各基層企業推行契約化管理。在各基層公司根據“成熟一個，實行一個”的原則，積極推行契約化管理。2019 年開投集團在華生家居開展契約化管理改革試點，以合同方式明確總經理的經營目標和激勵約束措施，實現干部契約化管理。以華生家居廣場公司為經驗，2020 年，開投集團在各企業全面開展契約化管理工作，讓經營班子的經營目標、業績考核與激勵措施的有效結合，從而激發各級管理人員干事創業的熱情。

（二）完善制度機制，激發工作動力

1.改革績效考核，與業績掛鉤?！笆濉逼陂g，開投集團根據基層企業不同的功能定位、行業特點、發展階段等因素，以及不同人員類別、工作特質，分類制訂出臺《下屬企業經營者績效考核辦法》、《集團本部中層領導人員績效考核辦法》，實行一企一策，分類確定考核指標，建立起分層分類的績效考核評價體系，將考核結果與薪酬緊密掛鉤。

在下屬企業試點開展限制性股票激勵、超額利潤分配獎勵和員工跟投等改革措施，基本形成企業與員工“利益共享、風險共擔”，試點企業效益大幅增長。

在開投集團本部堅持以客觀公正、績效導向、定量與定性和個人績效與組織績效掛鉤為原則，對工作績效進行科學管理和合理評估，提高整體的工作效能和人工成本投入產出效率。讓經營班子績效與公司經營指標掛鉤，中層管理績效與年度重點工作掛鉤，員工績效與部門績效掛鉤。以層層掛鉤、層層落實的方式，確保企業目標的實現。同時調整“人崗不適”“能崗不適”的情況。堅持效益優先，戰略引導、正向激勵，不斷完善干部人才考核評價體系。

2.試行寬帶薪酬，為人才護航。開投集團繼續深化薪酬激勵體系改革，基本構建了全員績效管理機制。對不同功能類別企業開展分類考核，實行“一企一策”，構建與功能定位相適應、與經營業績密切掛鉤的差異化激勵約束機制。

在開投集團本部試行寬帶薪酬制度，健全職位崗位體系，建立團隊導向的績效考核和分配體系，強化職工工資與績效考核結果的同向聯動，充分發揮績效杠桿作用，建立員工自然晉升和考核晉升的雙通道晉升機制，實現對薪酬績效體系的有效改進，穩步推進開投集團差異化分配機制改革，推行薪酬績效管理、運行機制逐步市場化。下一步，開投集團將指導下屬平臺公司本部建立同集團相適應的薪酬考核體系，推行科學的績效考核，實現差異化的薪酬分配。

（三）積極招才引才，推動人才梯隊建設

1.加強外部人才引進工作。通過現場招聘、線上招聘等各渠道引進各類人才，壯大人才隊伍。近年來，開投集團在加大基礎人員招聘力度的同時，積極推進管培生培養機制，圍繞長遠人才儲備，引進培養多名“985”“211”重點院校畢業生，推動管培生輪崗鍛煉。計劃在年內制定管培生管理辦法，實施管培生導師制，強調導師作用，加快管培生轉型。對于急需引進的高層次人才、短缺專業人才等，考慮外部引進模式，采取委托人才中介機構或業內專家推薦的方式進行選聘。

2.推動專業人才建設工作。建立開投集團人才資源庫，分核心人才和后備人才兩個層次，其中核心人才分為高級技能人才、復合型金融人才、高級管理人才和黨政專業人才。后備人才分為專業技術人才、金融財會類人才、經營管理人才、黨政工作人才和青年骨干人才。儲備培養一批以服務集團主業發展、高質量發展為核心的專業化、市場化、發展型人才干部，健全人才遴選、培養、激勵機制，建立完善人才資源庫。

3.加快后備梯隊培養工作。完善人才輪崗交流機制，從擴大培養范圍、豐富培養模式、深化培養效果入手，制定并推行《員工雙向交流實施辦法》，選調多名優秀年輕員工到集團和下屬企業掛職鍛煉，開展交叉任職，加快推進企業干部人才隊伍建設。實現人才儲備由“應急選拔”向“超前儲備”的轉變，為推動集團高質量發展提供源源不斷的人才保障和智力支持。

（四）開展培訓工作，加強實踐鍛煉

開投集團組織開展中高層管理人員綜合素能提升工程，多次安排中層以上領導人員赴山東大學、上海交大、海爾集團等高校及國企，學習企業經營管理理論及優秀企業改革發展經驗。持續推進管理骨干及專業技術人員培訓工作，2019 年集團各公司共組織舉辦各類培訓活動300 余場次，各級管理骨干、技術人才參加培訓9000 余人次。為加強干部的實踐鍛煉，集團選派多名優秀干部骨干到市“六爭攻堅”重大項目、證券公司籌建、國際會議中心建設、奧體中心運營等重要崗位歷練摔打，通過重大項目、重點任務工作實踐，促使干部學到真本事、練就真擔當、錘煉硬作風。近期，集團計劃建立完善覆蓋全部員工的教育培訓體系，開展員工技能、知識和目標的分析鑒別，針對管理人員、專業技術人員、技能操作人員等崗位職責不同開展針對性教育培訓，提高培訓實效。立足集團公司中長期發展規劃，面向員工個人發展需要，綜合運用脫產培訓、在崗培訓、崗前培訓等方式，建立長效培訓計劃，覆蓋態度、技能、知識等內容，實現員工個人利益和集團集體利益的兼顧平衡。

總之，人才是現代社會競爭與發展的重要生產力，通過改進創新企業選人用人機制，推動人才隊伍建設，從而提高企業綜合競爭力。開投集團通過實踐取得了較好效果，近期將研究制訂集團公司人力資源建設五年計劃方案，增強人才后備隊伍建設，進一步推進契約化管理和職業經理人改革，優化薪酬績效體系、探索推進人才差異化選拔方式和管理模式，不斷深入實施人才強企戰略。