富美服飾樂在其中的帽子生意經

史亞娟

人生最大的幸運，莫過于把興趣愛好經營成一項事業。

在由《中外管理》發起主辦的首屆“中國造隱形冠軍”評選上摘得桂冠的南通富美服飾公司（以下簡稱“富美”），其董事長孫建華，就是這樣一位幸運兒。創業二十余載，他默默深耕著--自己戲稱“頭等大事”的小眾行業：帽子，從20平方米、四五個人的“作坊”起家，帶領團隊一步步做成全國品類最全、最具文化與藝術內核，集設計、研發、生產、銷售于一體的全能型帽飾企業。

帽子行業，怎么看也不是一個可以產生巨無霸的地方。而孫建華對于“做大”也并無沖動。他喜歡“按自己的節奏自由生長”，堅信“任何行業都可以做好并極致生根”。

而對于“永爭一流”，孫建華又有著一股難以克制的執念——堅持差異化，用藝術和美，為冰冷的工業制造注入靈魂，做出一些真正能夠觸動內心的東西，成為帽子行業人人稱羨的翹楚。

“我不希望在帽子界，第一的事情讓別人先完成……理想是做全球帽子品牌的整合者，‘為未來收藏今天，給所有愛帽子的人一個因愛而結緣的地方?！睂O建華的情懷別人不一定懂，做一些不同尋常的事，給世界一個驚喜，與有緣人分享快樂——這就是他的價值觀。

堅持差異化：用藝術和美為工業制造注入靈魂

1996年，孫建華創建富美，從外貿做起，給阿瑪尼、G-star等大品牌做貼牌生產。

隨后，孫建華發現，做代工、OEM，永遠無法發揮自己的核心競爭力。于是，從1998年開始，富美選擇從布帽打樣間做起，堅持自己設計，并把積累的經驗逐漸應用到工廠中。2004年，富美終于有了自己的設計師團隊，并迅速擴充針織帽、草帽、呢氈帽、運動帽等全品類生產線。4年后，富美的自有品牌——帽仕匯HATTERS HUB，在上海成立。

“據我所知，帽子行業是沒有排名的，如果硬要排出個名次來，那就是按照營業額，但是很多企業的營業額是保密的……坦白講，論市場規模，富美并不是業內最大的，之所以被有些同行列為標桿，或許因為我們把文化藝術和帽子結合得比較好?！睂O建華這樣告訴《中外管理》。

讓孫建華心馳神往的，不僅是一頂頂精美的帽子，還有帽子背后傳遞出的生活態度

孫建華坦言：我本身喜歡文化、藝術，也常去博物館和藝術館看展覽……文化要的就是一種震撼人心的力量，有些藝術品你不需要懂，看了之后能夠震撼心靈就可以了。慢慢地，對于藝術和文化，你就有了發言權，也會不自覺地把這種藝術感覺應用到企業管理中去，為“冰冷制造”注入一些人性溫度。

在此理念之下，酷愛藝術，又“玩性不減”的孫建華開啟了自己的“帽子收藏之旅”。

孫建華在全國各地到處飛，每到一個地方就停下來玩兒兩天。有一次，在天津某市場，他發現了一頂民國時期的帽子，就興奮地到處問：有沒有老帽子，有沒有老帽子？

除了發現寶貝的興奮之情，讓孫建華心馳神往的，不僅是那一頂頂造型獨特、工藝精美的帽子，還有帽子背后隱藏的歷史故事，以及傳遞出來的生活態度。

不僅限于國內，孫建華還隔三差五地往國外跑，法國、日本、意大利……淘回來的藏品也越來越多。而且出手越來越闊綽，少則幾千塊，多則幾十萬、上百萬。

為了更好地存放這些“寶貝”，孫建華順勢打造了一個專屬于帽子的博物館——“中國國際帽飾藝術中心”。不知不覺間，他為這座國內品類最齊全的博物館，已經投入了三四千萬元。

走入孫建華的博物館，古今中外的帽子，在絢麗燈光的照耀下顯得格外耀眼——從久遠的遼代高翅銅鑾金女冠到清代的銀點翠七鳳冠，再到現當代設計名家的經典之作;從巴拿馬草帽到印第安鷹羽帽，再到中國各民族的帽飾;從各類帽架、帽盒到頂戴花翎、眉勒，再到各色荷包、暖耳、云肩……350平方米的藝術大廳里，來自世界各地、僅占他十分之一收藏的近400件精品帽飾匯聚一堂，潛移默化地傳遞著這家制造業企業的文化軟實力。

孫建華做企業的初衷簡單而質樸：把事情做好、讓客戶開心，讓他們認可自己的經營理念與為人

“我們不僅收藏老的帽子，也是在為未來收藏今天?！睂O建華說，“為未來收藏今天”這句話，出自一位收藏界老藝人，他聽了之后贊同不已。他覺得富美今天做的很多事情，在50、100年之后依然是有價值的，而富美就是在做世界帽子歷史上從未有過的創舉。

“我們還將整合全國非物質文化遺產繼承者和國家級民間工藝大師，用他們的傳統技藝演繹帽飾，并做全球巡展。此舉將成為全國甚至全球首創！”孫建華滿懷激情地告訴《中外管理》。

結合博物館，富美還主導了中國國際帽子設計大賽，以及中國帽子節。這也是富美差異化競爭的體現，孫建華希望借此機會，傳播帽飾文化，整合全球資源。

“第一次比賽是2008年在江蘇省內舉辦的，2012年又辦了一次……好的服裝設計師其實不難找，稀缺的是帽子設計師，所以，我們想通過帽子設計大賽發掘一些潛力選手;而帽子節，可以也讓更多的人知道帽子的重要性，提升富美在整個服飾品行業中的地位?！睂O建華道出了深耕帽子文化的用意，這一切，都是為了提升公司的行業影響力。

事實上，目前國外市場已占到富美業務的3/4。相比國內，國外更看重產品背后的文化內涵，博物館對未來公司國際地位的建立，也會產生重要影響。

風險管控：雞蛋放不同籃子的“藝術”

“我剛開始創業時，只有一位英國客戶，還是我做學徒時師傅讓給我的。這位客戶是我事業上的領路人?！睂O建華向《中外管理》回憶道。

“當第一個客戶開始合作時，我們就拼命發展第二、第三、第四位客戶了?！钡珓摌I初期，富美在帽子行業確實沒有什么地位可言，對于外資品牌，富美只有仰視的份兒。

但孫建華的一招，讓公司開始有了起色。

孫建華覺得，高檔店鋪吸引高大上的客戶，普通店鋪吸引一般的客戶，像富美初期的這種“小攤位”，吸引的往往是追求個性化的小客戶。所以，富美盡量在產品上做到差異化，以另辟蹊徑?！澳菚r的客戶大多都有自己的設計，但我們依然堅持把自己設計的作品打樣后推薦給他們。我當時的想法很簡單，就是要做和別人不一樣的設計，給客戶新鮮感?！?/p>

在這個策略下，開始有一小部分客戶出于“喜歡”，紛紛向富美投來了橄欖枝。

隨后，孫建華又帶著團隊先后到美國、日本參加展會，積累了一批數量可觀的客戶資源。

截至目前，富美的業務還是以出口為主。鑒于孫建華本人較強的風險意識，其早在10年前就設計了一個相對均衡的出口市場分布：日韓、歐洲、北美各占1/3——此舉無疑具有前瞻性，也為富美出口業務長期穩健的發展埋下了伏筆。

盡管遠銷日韓、歐美等國際市場，但孫建華并沒有放棄對國內帽子市場的開拓。從2015年開始，他不斷給公司高層灌輸：“富美要大力開發國內市場，爭取國內市場份額占到總營收的1/4左右?！睂O建華堅信，通過5-10年的持續打造，國內市場將大有可為。

令孫建華本人也沒有預料到的是，均衡合理的國內外市場布局，讓富美在隨后的“中美貿易戰”中顯露了優勢。

“‘中美貿易戰剛打起來時，我把其對企業經營帶來的影響，設想得很悲觀，比如營業額會不會大幅下滑，資金鏈會不會受到影響？但實際情況遠比我想的要好得多。特別是2020年，在新冠肺炎疫情影響下，如果沒有國內市場的強力支撐，富美總體業務肯定會受到很大的沖擊?！睂O建華不無慶幸地說道，“這說明經過近幾年的調整之后，國內帽飾市場開始升溫，尤其在經濟內循環和消費升級的大背景下，國內市場的發展前景不可限量?！?/p>

富美服飾CEO李芳告訴《中外管理》：海內外市場布局的重新調整，正是富美成立以來一次重要的歷史轉折點，其效果，也是顯著的。

李芳分析說：從1996年公司成立到2020年疫情之前，富美整體發展一直都很穩健，平均每年都有15%的增長。雖然近兩年沒有達到15%的增長預期，但刨去外部經濟環境的影響，實際上依然做到了整體可持續增長?！斑@足見富美當時北美、歐洲、日韓市場均分的戰略，以及果斷調整‘重倉國內市場等決策的正確性和前瞻性?！崩罘颊f。

隱形冠軍的特質之一，就是不盲目追求利益最大化，不把所有雞蛋都放在一個籃子里，從而把風險降低到最小，相當于把企業置于雙重保險箱之中。同時，面對市場變化，及時在存量中找增量，摸索出公司發展的第二曲線。

比如，富美在全球市場布局明確之后，繼續調整了相關業務線。2021年，富美增設了ODM板塊，并力爭在未來十年做到OEM、OBM、ODM三大板塊各占1/3”

“嚴格控制各業務線占比，是企業建立風險管控的一個重要方面。企業家做任何生意都要想辦法占據主動，無論何時何地都要有風險意識?！睂O建華闡釋說，“在富美，即便是最大客戶的業務占比，也不會超過15%。因為正常來講，富美每年的營業額都會增長15%，就算一個客戶突然不合作了，也不會影響公司的正常運轉。但如果一個客戶的業務量占到總營業額的25%以上，一旦合作崩盤，企業就會受影響。如果占比再達到50%以上，合作失敗就會關乎企業的生死存亡?！?/p>

得益于市場開拓和研發設計能力的不斷提升，富美平均每年都有1500萬頂帽子出口日韓、歐洲、北美，年銷售額近4個億。

從商業模式上說，富美早已從最初的只做貿易，發展到現在的“品牌+貿易+工廠”模式。其產品不僅覆蓋針織帽、布帽、草帽、氈帽、運動帽全品類，又擁有全渠道的優勢——既與阿瑪尼等大品牌合作，也借用名創優品等快時尚及其他設計師品牌的渠道。

所以，富美的市場布局，的確比任何帽飾企業都要均衡，這無形當中也增強了抗風險能力。

利潤不是目標，是服務好客戶的結果

“近10年來，富美中國市場的業務，進展得還算順利，只是國內同行們習慣把價格壓得很低，導致內銷平均利潤率遠低于外銷。同時我發現國內市場有一個明顯特點——付款方面普遍不如國外?！睂O建華同時希望中國企業應該以良好的付款提升自己的品牌形象。

有時訂單如期完成后，應收款遲遲收不上來——這種現象在供應鏈繁雜的中國制造業企業中，并不鮮見，“催賬難”成了很多企業掌門人內心的隱痛。對此，孫建華有著自己的一套應對之策。

比如說某客戶欠富美30萬美元，孫建華會告訴他：“你付我5萬美元，我給你一個3萬美元的提單;你再付我3萬美元，我再給你一個2萬美元的提單?！薄坝眠@個辦法，我們在國外幾乎沒有什么壞賬?！睂O建華笑言。而這一招，也是他從一位國外朋友那里學來的。

在孫建華看來，做企業，如果老是讓客戶欠自己的錢，不得不滿世界地追賬，本身就很“low”。做人做事都要講一個尊嚴，就像富美的使命——“要做帽子行業令人尊敬的引領者”。而要讓人尊敬，一方面是不能拖欠別人的錢，另一方面，屬于自己的錢，就必須及時收回來?！百嵍噘嵣偈橇硪换厥?，就怕錢砸在外邊?！?/p>

“孫總定下的規則是：但凡付款逾期60天以上，不管再大的客戶，都不會再與之合作，這是原則。按時付款是合作的前提。這么多年來，我們所有合作的客戶中，不管是國外還是國內的，很少有款項收不回來的時候?！备幻垒喼悼偨浝韯⒃氯A告訴《中外管理》。

在2019年富美年會上，富美員工歡聚一堂，共同宣讀“富美宣言

因為感同身受，富美也盡可能地避免拖欠上游供應商的款項。

“如果富美在某個業務鏈條上，發生付款延期的事情，一旦電話打到我這里，我會第一時間通知財務查明原因、追究相關責任人，所有涉及到的人，都要跟對方說‘對不起。因為，做企業如同做人，誠信是不能觸碰的底線?！睂O建華說。

劉月華如此闡釋孫建華的理念：“正因為富美不希望客戶拖欠自己的款項，所以也會用同樣的標準來嚴格要求自己。外包加工的款項，我們更是要求嚴格，富美的付款速度可以說做到了最快，在行業內都是有口皆碑的?！?/p>

從對待上下游合作伙伴的態度上，我們就能看出，富美的一個文化內核——信用為上、嚴于律己注重責任。

贏得了客戶的心，也就贏得了市場。從長遠看，富美此舉可謂事半功倍?！袄麧櫜皇墙洜I的目標，而是經營好人心的結果”——這是孫建華創業20余年的一個深切感悟?！罢嬲尶蛻魸M意了，讓他們感動了，怎么可能沒有利潤？”孫建華反問道。

很多時候，孫建華的初衷簡單而質樸，他只想把事情做好、讓客戶開心，認可自己的經營理念、認可自己的為人……最終他收獲的，是公司業績的連年增長，利潤喜人。

不管做任何行業，真正贏得了客戶的心，就贏得了市場，最后自然就會有利潤。這也是富美的隱形冠軍特質之一，不急功近利，做好自己的本分，飽吸陽光，靜待花開。

找差距、補短板：只要多努力一點兒就成功

盡管富美在文化軟實力、市場布局，以及付款誠信度等方面建立了一定的優勢和口碑，但其也絲毫不掩飾當下面臨的短板——供應鏈生產方面的滯后。

劉月華直言：供應鏈生產，是富美整個流程體系中最薄弱的一環?！皩ξ覀兌?，前端市場開拓得再好，后端生產如果守不住，也是徒勞的，因為產品品質是最重要的?！?/p>

富美的產品品類繁雜，自有品牌相對較少，70%的業務都要在外部的加工廠整合完成，而在這一過程中，產銷協同存在一定的脫節。

劉月華做了一個形象的比喻：“現在富美的供應鏈生產就像一個陀螺，一直在轉，生產負責人很少主動停下來思考：流程中哪些環節容易出現問題？以后該怎么優化調整？”

所以劉月華覺得，當務之急是，提升對生產流程優化的重視度，及時總結出一個流程技術方面的“套路”，使之更加順暢、少出紕漏?！爱a銷平衡將是今后我們重點突破的一項工作?！?/p>

于是，2020年2月，孫建華向所有業務高層提了一個方向——鑒于新冠肺炎疫情的突發情況，富美急需引入“訂單快速反饋機制”，即從業務部門接單，到采購、生產的一整套快速反饋機制——這是一個完全區別于正常訂單而形成的全新產業鏈。

富美之所以這么做，并不是完全為了應付一部分快速訂單的需求，而是希望這種機制在組織運行中越來越常態化。因為，當一個企業慢慢變大時，很多流程環節都會變得冗長、拖沓，“訂單快速反饋機制”將促使組織運轉變得敏捷而高效，更加有利于小單位作戰。

孫建華說，疫情期間富美推出的“訂單快速反饋機制”，也稱為“24小時-15天快速反應機制”，未來富美將打造24小時至15天交貨的快速反應鏈。哪些訂單可以一天之內出貨，哪些需要2-3天、7天、15天，他們都一一做了樣本。而目的只有一個：提升制造效率。

顯然，這套機制具體落地并不容易。李芳坦言：“訂單快速反應機制”不是一個點的問題，而是一個體系或系統的問題。表面看，所謂“訂單的快速反應”，無非就是把交貨周期從45天提升至15天，甚至是24小時之內，但背后離不開整個流程鏈條的通力配合，而且鏈條上的每個環節，都要建立統一的效率意識才可以。

具體來說，對富美的業務部門而言，怎樣在相對有限的時間內快速領悟客戶的需求，或當客戶要求做到A，自己做不到時，怎么引導客戶接受A+或A-？對采購部門而言，如何在有限的時間內獲得更好的供應商，找到更符合客戶需求的優質面料？這些都需要每一個鏈條、每一個節點都做到極致。

“永遠不要說不可能，而是要去想怎么辦才有可能！”這是孫建華經常向富美員工強調的一句話。

在孫建華看來，24小時交貨并非易事，但富美完全可以做到。他給《中外管理》算了一筆細致的“時間賬”：“比如，某個客戶要定制‘30%羊絨和+20%尼龍的帽子，富美只需保證原材料永遠是現成的，到時臨時打版耗時1個小時，接著機械生產再耗時兩個小時，如果客戶非要加一個商標，再耗時兩個小時，或者客戶還要求做一些繡花之類的裝飾，那最多也不會超過兩個小時?！?/p>

“所以，24小時出貨聽著很可怕，但很多事情只要多努力一點就成功了。做企業，如果不想著怎么提升統籌能力、怎么提高生產效率，憑什么在市場中存活下去？這就是企業的使命——活著就要不斷為客戶創造價值?！睂O建華感慨道。

創新：有木石心，具云水趣

對孫建華來說，創新是一件非常好玩的事，像眾多“隱性冠軍”企業的老板一樣，他在公司的核心事務上保持著事必躬親的習慣。公司的設計創意亮點也有部分出自于孫建華，而他不視之為一種“工作”，而是一種愛好?！耙驗槲蚁矚g那種將創意變成產品的感覺，這會讓我快樂?！?/p>

有木石心，具云水趣，似乎是每一位隱形冠軍企業掌門人的共同特點，他們會在某個細分領域不斷鉆研，并且樂此不疲。

帽子設計往往被上升到藝術和美的高度，世界頂級帽子設計大師菲利普·崔西認為帽子是“某種建筑物、手工藝品、再加上某種魔力成分的混合物”。孫建華沒有專門學過帽子設計，但他認為設計“很容易”，就是排列組合，將各種元素完美地揉合在一起。

菲利普·崔西喜歡從大自然中吸取創作的靈感和元素，而孫建華喜歡從各種美的事物中吸取營養，古代的，現代的，繪畫，飾物，工藝品，都是他的靈感之源，再加上他對藝術和美的理解，一頂頂個性鮮明的帽子就設計出來了。

記得有一次，孫建華跟高等院校的教授探討醫療和帽子的問題，他想設計一款可以監測情緒、疲勞程度等四個方面的高科技帽子，諸如此類的奇思妙想，在孫建華的腦海里經常涌現。

孫建華對《中外管理》說：“除了產品創新，近期他在‘設備創新這塊兒，也在醞釀一個創想——把帽子工藝的種種細節都做精、做深并匯集成書，即把一頂頂帽子做成一個個‘帽子字典。比如：運動帽的標準是‘AB21，那以后運動帽的任何訂單就直接打‘AB21就可以了。不需要再找專業工藝人員專門去做了。對客戶而言，只要查看‘字典就能知道自己喜歡哪個款式，包括尺寸、邊框等所有設計細節。選好款式后，客戶就可以直接下單通知我們供貨了?！?/p>

“你知道我培養一個帽子工藝人員，多不容易??！甚至不太可能培養出來，畢竟大學里沒有開設帽子工藝之類的課程。但正如彼得·杜拉克（也譯作德魯克）所說的那樣：‘越是不可取代的人，越是要取代，管理者就是要把流程工藝做成一個平臺、一個可以自動化呈現的系統，以此突破對原有路徑的依賴?！睂O建華說。

在富美，帽子的某一部分應該用幾層布、怎么縫制、用什么固定的手勢等，都有相應的量化，等所有細節全部規定好之后，孫建華會找10個工人同步進行測試，只要這10個人按照既有流程做下來不出什么問題，就證明這套體系基本成立，是可以在生產中推廣應用。

對孫建華來說，創新無處不在，不僅用于企業經營，在生活的方方面面，他都會用一些新點子讓人開心，同時也讓自己開心。

有一次，富美組織了一次紀念活動，通常的做法是來賓在簽到簿上簽到。孫建華認為太俗套，他從云南買了一種據說千年不爛的紙，很珍貴，還給每個嘉賓做了一枚帽子形的印章，嘉賓來了，把章蓋在紙上，嘉賓在印章旁邊簽個字。開完會，蓋滿印章的紙已經裱好了，掛在大廳，嘉賓們見了都覺得別致，同時也被他特別的用心所感動。

“家文化”：讓員工有無處不在的歸屬感

孫建華愛“玩兒”的精神，不僅體現在業務層面，更體現在公司內部管理上。

在富美，大大小小的各種俱樂部有十幾個，例如：讀書俱樂部、乒乓球俱樂部、攝影俱樂部、瑜伽俱樂部、插花俱樂部等等。只要能組織起十個人，就可以設立一個俱樂部，而俱樂部組織活動的經費大都由公司出。孫建華希望每個人都能過上豐富的生活，并樂享其中。

雖然聽著讓人羨慕，但是，繁重的工作之余還要參加俱樂部活動，確實也給員工造成了不小的壓力。孫建華說，尤其是剛開始成立讀書俱樂部的時候，真有點逼大家的意思。

當時，隨著企業的發展壯大，一個問題越來越困擾著他：如何讓員工跟上自己的步伐？他時常會有一種恨鐵不成鋼的感覺。后來，孫建華找到了一個方法：就是讓大家同看一本書，所有人才只有思想統一，才能在一個頻道上溝通。

“有時，一個企業的文化就是老板文化，老板是什么樣子的，他的企業就是怎么樣子的?！备幻涝O計部經理袁海軍說，“因為孫總本身是一個自我要求很高的人，他自己不斷地學習，也希望自己的員工都好學上進……在富美，雖然每天有忙不完的事情，但每天也有不一樣的收獲。富美的圖書館有很多藏書，孫總常常鼓勵我們要多去看書學習，無論是經營管理、個人修養，還是文化藝術方面的，涉獵越廣泛越好。在富美，讀書已經成為一個約定俗成的文化傳統?！?/p>

事實上，富美雖然是一個帽子生產企業，但也是一個“家文化”企業。孫建華在其中一直扮演著“家長”的角色。既然是“家文化”企業，那就要為員工提供盡可能寬松、愉悅的工作環境，很多事就不能強行要求。孫建華通過一些輕松愉快、好玩兒的方式，既幫助了員工成長，同時又讓他們感到自在舒服。

例如孫建華創建的“戀愛基金”，如果員工談戀愛，請對方吃飯的開銷每人有三次報銷機會。如果公司內的員工動用社會力量，幫員工介紹對象，只要雙方愿意見面，介紹人就可以獲得500元獎勵;如果最后成功結婚，則會另外獎勵介紹人5000元錢。

還有，孫建華平時對守時要求特別嚴格，于是就規定：誰遲到了，誰就模仿一個動物。遲到的員工，通常是手腳并用，動作非?；?。慢慢地，開會遲到的現象就越來越少了。

袁海軍覺得，富美企業文化給他感觸最深的，是朝氣蓬勃，同時這也是一個很有溫度的企業——盡管目前公司沒有上市，但孫建華愿意每兩年出讓一部分股份，給業績優秀的員工，他想讓大家切切實實享受到薪資之外的企業發展紅利。

此外，《中外管理》還了解到，除了常規的企業福利外，富美每年都會不定期地推出超出員工想象的獎勵政策：比如富美工廠的一線職工，會在退休時領到一根刻有富美LOGO的金條，10克、15克、20克不等，即便2020年疫情期間也照發不誤。

這又出自孫建華的情懷和妙想，他認為刻有公司標識的金條，員工是可以世代傳下去的，是一件極有意義的事情。

“總之，我會盡我所能地對員工好一點，讓他們有歸屬感，看到員工開心，我也很開心?！睂O建華說。

傳承：與年輕員工的另類談話

談及富美未來的發展規劃，孫建華說，要將富美打造成以設計、研發為重點，以文化創意為突破，以品牌和電子商務為抓手的新型企業。而要實現這一切，必須先做好人才培養。

孫建華認為，一個企業健康與否，主要體現在業務能否正常增長，以及是否有源源不斷的人才輸入;如果人才儲備不足，企業的未來發展就沒有后勁。

孫建華目前已在考慮企業傳承的問題，與眾不同的是，他是從公司的年輕人中挑選培養?！拔椰F在工作的重心就是盡快提拔新人。假設我60歲退休，以后能夠勝任總經理人選的，必須先把企業文化吃透。從25-35歲的年輕員工中選拔、培養干部是最合適的?！?/p>

但不可否認，25歲左右的新生代員工，無論是年齡差距還是職位跨度，都與公司一把手隔著一道鴻溝。要挖掘并培養他們，必須首先把這道“坎”邁過去。

孫建華最初采取了促膝談心的方式，但他很快發現這種一上來就深入交流的做法，效果并不理想：很多年輕人放不開，很難做到袒露心扉。隨后，孫建華就讓關鍵崗位的部門領導代替他去談談話、摸摸底。

比如，一直跟著孫建華闖天下的財務部經理，會先和年輕員工聊聊他自己的成長經歷?！胺窒硐挛耶敃r是怎么要求他的，而他又是在崗位中如何有擔當、發揮聰明才智的，再連帶說下我的奮斗史。對年輕人而言，身邊的前輩就是最真實的榜樣?！睂O建華說。

通過這樣的“傳幫帶”，以前年輕人總感覺跟孫建華沒話可談，但現在就很容易找到同理心，拉進了彼此的距離?！芭?！原來孫總也和我們一樣出身平民，剛創業那會兒也近乎一無所有?！备幻绬T工如是說。

等關鍵部門的負責人和年輕員工溝通完畢之后，孫建華要求他們上交一份兒“情況說明”，明確告知他哪個小伙子比較優秀、哪個姑娘比較有潛力。接下來，他會有針對性地跟這些“苗子”一一溝通。

這，或許又將是孫建華的一大“創新”

孫建華在《中外管理》發起主辦的首屆“中國造隱形冠軍”評選頒獎典禮上領獎。（左為中國企業聯合會副理事長于武）

方法論

1、堅持做自己，不人云亦云

孫建華喜好創新，并且處處創新，大事小事都創新。有木石心，具云水趣，似乎是每一位隱形冠軍企業掌門人的共同特點，他們會在某個細分領域不斷鉆研，并且樂此不疲。

只有擁有獨立思考的能力，做出來的產品才有差異化、不媚俗;做品牌也如此，一個好的品牌，絕不是因為物美價廉，而是其從內到外散發出來的與眾不同。

像帽子這種ZC（面向C端客戶）型產品，經濟、安全、增加自豪感，能夠滿足消費者心靈層面的需求，是其最核心的元素。就像喬布斯當年發明“home鍵”手機時，一定是本著實用、方便的使用需求，但又因為他做的事情是市場上從未有過的創舉，所以這個過程中自然會把創新的激情，一起傳遞給消費者。

2、嚴格控制各業務線占比、“均分”市場

掌握主動權，在任何行業都是通用的。很多隱形冠軍都具備這樣的特質，即不盲目追求利益最大化，不把所有雞蛋都放在一個籃子里，從而把風險降低到最小，相當于把企業置于雙重保險箱之中。同時，面對市場變化，及時在存量中找增量，摸索出公司發展的第二曲線。

3、看到差距，及時補足

富美的“訂單快速反饋機制”，就是一個直面不足的改善舉措。這套機制不是為了臨時應付幾個快速訂單的需求，而是可以借此讓組織運轉變得敏捷而高效。當民營企業從小作坊慢慢成長為行業第一、第二時，很多流程都將變得冗長、拖沓，不靈活，而通過快速訂單機制，將更方便小單位協同作戰。

管理其實很簡單，就是把質量、交貨期、成本控制做好。只要手握這“三把鐵斧”，企業完全可以在所在領域內活得滋潤;如果還能在此基礎上，把服務和創新搞上去，那就更加錦上添花了。

4、不斷學習，持續充電

從創業開始，孫建華一直不斷地看書學習，注重把從書本中學來的知識，以及“逛市場”時的感悟，落實到企業管理和生產經營的實踐中去。對他而言，創業的最大驚喜，不是單純為了賺錢，而是將一個個好想法變成現實的過程。終身式的學習，無處不在的借鑒，是一個企業“修煉”成隱形冠軍的必經之路。

孫建華認為，一個企業健康與否，主要體現在業務能否正常增長，以及是否有源源不斷的人才輸入

供應鏈企業點評

得利服飾：付款從不拖沓、大大降低資金壓力

作為富美合作多年的上游供應商之一，南通得利服飾用品有限公司（以下簡稱“得利公司”）從富美公司成立開始就負責其洗標生產工作。

目前，富美的采購訂單盡管較為零碎，但其一年采購總量還是遠遠多于其他采購商，算得上是得利公司非常值得信賴的優質客戶之一。

值得一提的是，在與富美合作過程中，我們深切體會到富美是一家注重誠信、有社會責任感的公司。對于制造業而言，資金無法及時回籠的話，企業將會承擔很大的資金壓力。但在與富美的合作中，我們發現他們在付款環節從不拖沓，這就大大降低了我們的資金壓力。也正因如此，所以我們也非常樂意與其按月付款。

隨著富美產品種類的增加，單筆采購訂單量也隨之縮小。品類增加將直接促使上機過程中機器調試時間的延長，隨之而來的，是生產周期變短。這樣，相較其他采購商而言，富美的訂單就顯得較為零碎，無形中抬高了單筆訂單的單價。所以，作為富美合作多年的伙伴和朋友，我們由衷地希望富美以后能夠提升單個品種的帽子數量，訂單數量增大后，輔料單價自然隨之降低。

富美非常尊重上游供應商的意見，遇到問題總能耐心地溝通協調，讓我們深切感受到被尊重和被重視。而作為它的上游合作伙伴，我們也非常樂意與富美一同設計和研發各種新產品，實現更多共贏。

在富美各類文體活動中，員工深深感受到作為“富美人”的自豪與歸屬感

鑫美帽業：富美早已把我們當成了“家人”

風雨創業路，富美董事長孫建華從未停下腳步，在逆境中積極求生，遇到困難迎難而上，帶領富美一步步走到現在。多年來，孫建華董事長始終追求完美和誠信至上，使富美成為帽子行業為數不多的優秀企業。

2015年3月26日，徐州鑫美帽業有限公司（以下簡稱“徐州鑫美帽業”）正式成為富美合作伙伴之一。這么多年來在富美的支持和幫助下，徐州鑫美帽業才得以不斷發展。6年中，富美成為了我們最堅強的后盾，在技術、訂單、資金方面，都給予了莫大的支持，我們還曾獲得富美獎勵的兩輛汽車。

2020年9月24日，徐州鑫美帽業急需一筆84萬元的周轉資金。對民營企業而言，84萬元并不算一個小數目?？紤]到前期尚有100多萬元富美欠款尚未還清，一開始并沒有直接求助于富美，萬般無奈之下，當天夜里10點左右，同時給孫建華董事長和李芳總經理發了求助短信，沒想到的是，次日下午4點就收到了李芳打來的電話：“徐州鑫美帽業是富美合作多年的朋友，我和孫總早已把你們當家人看待，鑫美的困難就是富美的困難，富美相信你們，明天就安排財務打款?！?/p>

此后，徐州鑫美帽業更加堅定了與富美長期合作下去的決心。也一定會竭盡全力地把企業做強、做大，努力成為富美生產制造環節的得力搭檔，這樣才能報答富美在困難時刻的鼎力相助。

錦冠帽業：從“不解”到“感謝”

南通市錦冠帽業有限公司（以下簡稱“錦冠”）與富美合作至今已經快10年了，剛開始做富美訂單時，覺得不僅要求高，還特別追求細節完美，甚至于帽子每個細節部位都會規定尺寸。針織和手工產品本來尺寸就很難統一，哪能每件完全一模一樣呢？當時我們對富美的“苛刻”要求很不理解。

后來我們逐漸發現：他們雖然要求“苛刻”，但是富美的訂單管理員始終會配合工廠一起認真研究客戶訂單，盯緊每一道生產工序，和工廠一起盡最大努力滿足客戶的要求……經過一年多的磨合，錦冠終于可以完成多數個性化訂單了?；厥走^往，從會做帽子，到做好帽子，錦冠成功蛻變、化羽成蝶。在此，我們最應該感謝的就是富美！

在“錦冠人”眼中，富美公司有活力，有激情，領導待人誠懇，員工做事踏實。其中，富美貨款結算最及時、最有誠信，也是我們雙方保持良好合作的重要前提。即便合作中偶有不快，也總能在彼此的深度溝通中化解矛盾、加深信任。

這些年和富美一起走過的點滴歷歷在目。如今，看到富美訂單上的“指定錦冠”字樣時，我們內心愉悅而感動。因為，這來源于富美對錦冠的多年培養、扶持，以及高度的信任和肯定。

未來，錦冠還會一如既往，心懷正念，堅守良知，緊跟富美的腳步不斷進步不斷發展。