為什么要談長期主義

苗兆光

我們為什么要談長期主義？比如在企業競爭當中，你立足于短期的時候，你的核心競爭力、組織能力，凡是牽扯能力的都是短期內難以建立的，都是靠時間堆出來的。為什么人家能形成核心競爭力？就是因為只要是花時間打磨出來的能力，旁人很難在短期內獲得。如果別人在短期內也能輕易獲得，再加上資本，人家有了核心競爭力，就把你擠出賽道了。

所以凡是有競爭性的要素：“護城河”也好，人力資源也好，技術和品牌也好，其實都是長期的積累結果。就像做個網紅容易，建立一個品牌難，因為品牌背后都是能力項。

長期主義的戰略基點

如果你想在不斷變化的現實情況中做長期主義，卻總是把精力放在變的事情上，是無法走向長期的。

京東為什么這幾年發展得比較穩健，在大環境不太好的情況下京東的市值還在不斷上漲？就因為前幾年京東在討論零售的時候，他們分析零售業在消費習慣、業態和競爭方式上變化很大——一會兒搞直播，一會兒興網紅；消費者習慣一會兒走高端，說消費升級了，一會兒又選擇拼多多，往低端走?？傊?，消費的業態變化特別大，如果要在零售業做長期主義，應該怎么做？沒人有現成的答案。

但現在回過頭來再看當年劉強東講的話，他說：零售的本質是背后的物流，是供應鏈體系，建設和掌控好供應鏈的效率和成本就是長期主義。京東這么多年就一直在往供應鏈體系、往物流里砸錢。不管零售端怎么變，變的時候就去快速調整那些小的、靈活的東西，用小組織、小團隊去快速應對變化，這些小團隊沒有包袱，只要認識到新的方向、新的趨勢就可以馬上轉過去，而不變的是背后的供應和物流。

所以，長期戰略的基石和關鍵是要洞察到一個領域里不變的東西，如果你不能把握到不變的東西，還不斷把資源砸進去，那是沒辦法做長期主義的。我認為，洞察到不變的東西，這是做長期主義的第一個基點。

長期主義的第二個基點是價值觀。無論做企業還是做其他事情，我們要時時回到本質上來，即做一件事情必須遵循的價值觀是什么？長期價值主義中的價值就是價值觀，即最重要的，最核心的。

比如說上海細胞治療集團，做了細胞治療這樣一個產品，被資本界看好，估值節節攀升。因為細胞學是離解決癌癥最近的醫學領域，之所以有顧客愿意買它的業務，是看好它具有能夠治療癌癥的潛力，它賣的是未來靠科學攻克癌癥治療難題的一種希望或可能性。這就是它的價值觀，一定要跟客戶說清楚：我能提供給你的是一種未來可能產生的價值，這個價值觀傳遞給客戶的是一個未來、一個希望。這家企業現在發現了很多業務點。

比如存儲細胞可以用于醫療美容，還可以把技術賣給醫院為癌癥患者家屬做癌癥預防或檢查。所以這個市場需求也很大。他們在考慮要不要往這兩個市場走的時候，我就建議他們不要做。為什么？會沖撞企業的價值觀。因為他們業務的價值觀已經明確地告訴客戶，所提供的價值是基于未來的意義或可能性，而醫療美容是基于短期的。

另外，如果在病人家屬里推廣這個東西，在倫理上過不去——等于在給患者家屬制造恐懼感。而且在具體推廣的時候你管不住經銷商，經銷商為了銷售可能會胡說八道，比如對細胞治療的科學前景進行夸大宣傳，這對企業的商業根基也是摧毀性的。所以我建議上海細胞治療集團必須回到自己的核心價值主張上來思考業務。對一個有長遠追求的企業來說，它的長期主義的戰略基點是不變的，這個基點就是企業應該守住的價值觀。

長期價值是賦予過程以意義

短期與長期究竟怎么平衡？畢竟企業最大的難題是沒有長期就沒有未來，沒有短期就活不下去，所以在企業里永遠要解決的命題就是要在長期和短期之間取得平衡。很多時候，企業為了抓短期利益，會以犧牲長期利益為代價：為了抓長期利益有時候又會犧牲短期利益。這兩端如果解決不了、平衡不了，企業是活不下去的，所以企業要做出取舍。

如果做短期的時候需要以長期利益付出代價，以后要補回來；如果在長期規劃里犧牲了當前的業務，短期目標也要在后續的管理中調整過來。這是企業必須要解決的，繞不過去，我們無法告訴你瞄準長期不要短期，也無法告訴你瞄準短期不要長期，這恰恰是企業要解決的難題。

到底是追求長期目標還是追求短期目標？其實短期的目標本身對長期來說是一種過程，是一種階段性的構成，也就是說做短期是做好長期的過程，因此短期跟長期并不是矛盾的。為什么說做短期是做長期的一個過程？其實我們做人、做企業都是活在過程當中，所謂堅守長期主義，是企業注重結果更要注重過程。長期的結果是很無趣的，怎么說無趣呢？

比如說人的生命，長期的結果無非就是死亡，它無趣，甚至灰暗。又比如做企業，有的企業家走到了頂峰，有江湖地位，也有億萬身價，你會發現也是無趣的，吃的還是那碗粥，啃的還是那個饅頭，穿的還是一雙布鞋……人真到了某個目標時，你會發現不過如此。

所有的長期價值都是賦予過程以意義，因為過程充滿意義，你才能調動出資源。如果你短期功利化，用單純的利益杠桿牽引你的組織，是牽引不起來的，所以長期價值對短期的意義，是以長期的目標賦予短期意義，賦予過程意義。一定要用這個恒定的、長久的意義來貫穿你的組織。

2017年，我父母前后腳離世，同一年我自己做了一個手術，這時你真的發現，自己看到了死亡，你覺得結果是無趣的。只看到無趣的結果會讓你覺得過程也沒什么意義，每天做的事也毫無意義，如果你不為生命的過程賦予長期意義，整個過程會是無趣的。

企業也是一樣的。為什么我們有些企業做著做著會覺得辛苦？一些老板、高級管理人會覺得事業平淡，總想著從比較刺激的娛樂、競技等活動里尋找自我，尋求生命的體驗，為什么？盡管我跟他們的選擇不一樣，但是我很理解他們。

做長期的抓手是重視管理

管理只有一項使命，即把長期謀劃的事情轉化為現實的活動，把平衡長、短期這樣復雜的難題，在現實當中用可執行的方式建構起來，階段性地固化下來。我們談建能力，建能力從本質上要換成基層的動作，不把這個動作完成轉換，這個過程當中如果不去管理，能力是出不來的。比如說我們要提升我們的體能，要減肥，你發現很多人都有這個長期目標，但你的體重管理一定是轉化為每一天的運動量的，這個運動量是通過管理來解決的。如果沒有到位的管理，你的習慣會把你計劃好的運動pass掉的，減肥的長期目標就成了一句空話。組織要建能力，這正是管理的意義。

管理是逆人性的，它的實施途徑就是把現實置于一種不舒適的狀態，并建立起能力。

本文作者系華夏基石雙子星管理咨詢公司聯合創始人、聯席CEO。