稻聲和夫
一條預防策略,五項對策,可以幫助企業克服危機,實現再次騰飛。
現在,中國經濟仍然在以接近7%的速度增長。但是,與過去每年兩位數的高速增長時期相比,增速已明顯放緩,可以說已經迎來了產業結構的轉型期。
把目光轉向國外。由于英國脫離歐盟而引起的世界金融市場的混亂,以及對歐洲政治不穩定的擔憂,世界經濟下行的風險加大。今后,在前景不透明的世界經濟中,什么時候會發生像雷曼危機時期相同的經濟蕭條也未可知。
就是說,在對付現實蕭條的同時,為了準備可能降臨的更嚴重的經濟蕭條,如何把握好正確的經營之舵,正是我們企業經營者面臨的課題。
首先,有一點希望與大家取得共識,就是要以積極開朗的態度去突破困境。蕭條越是嚴重,我們越是要咬緊牙關,堅忍不拔,下定決心,無論如何也要闖過這道難關。決不悲觀,必須以積極開朗的態度應對難局。在這基礎之上,重要的是要認識到“蕭條是成長的機會”,企業就是應該通過蕭條這樣一種逆境來謀取更大的發展。
實際上我經營的京瓷公司就是如此。京瓷今年迎來了創立57周年,而在這57年問京瓷沒有出現過一次年度虧損,實現了企業順利成長發展的目標。但是回顧這半個多世紀的歷史過程,我們曾遭遇過多次嚴重的經濟蕭條。
70年代的石油危機,80年代的日元升值危機,90年代的泡沫破裂的危機,2000年代IT泡沫破裂的危機,以及不久前的雷曼金融危機,我們經歷了各種各樣的經濟蕭條。
每次面臨蕭條,作為經營者的我總是憂心忡忡,夜不能寐。但是,為克服蕭條不懈努力,每一次闖過蕭條期后,京瓷的規模都會擴大一倍、兩倍。從這些經驗當中,我堅定了“應當把蕭條視為成長的機會”這樣一個信念。
企業的發展如果用竹子的成長作比喻的話,克服蕭條,就好比造出一個像竹子那樣的“節”來。經濟繁榮時,企業只是一味地成長,沒有“節”,成了單調脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條,就形成了許多的“節”,這種“節”才是使企業再次成長的支撐,并使企業的結構變得強固而堅韌。
1條預防策略
將蕭條視作機會,重要的是在平日里打造企業高收益的經營體質,高收益正是預防蕭條的最佳策略。
為什么呢?因為高收益是一種“抵抗力”,使企業在蕭條的形勢中照樣能站穩腳跟,就是說企業即使因蕭條而減少了銷售額,也不至于陷入虧損。同時,高收益又是一種“持久力”,高收益企業有多年積累的、豐厚的內部留存,即使蕭條期很長,企業長期沒有贏利,也依然承受得住。另外,此時還可以下決心用多余的資金進行設備投資,因為蕭條期購買設備比平時便宜許多。
像這樣,在蕭條到來之前,就應該盡全力打造高收益的企業體質,這才是經營。平時沒能實現高收益,遭遇蕭條,必須堅忍不拔,千方百計去克服蕭條。但是,經營者本來應該思考的是蕭條之前的準備工作。雖然蕭條往往突如其來,但是作為應對蕭條的預防策略,平日里有沒有實現高收益經營,這是首先要提及的問題。
從這個意義上講,我在公司內外總是強調“沒有10%的銷售利潤率,就算不上真正的經營”。
蕭條出現,首先是客戶的訂單減少,對制造業來講,就是沒有活千,可賣的產品減少,由此銷售額降低,比如本來賣100個的現在只能賣90個,利潤當然會減少。
但如果平時維持10%的利潤率,即使銷售額下降10%,照樣可以贏利。不!就是銷售額下滑兩成,企業仍然可以保證有一定的利潤。只有當銷售額下降30%、40%時,才可能出現赤字。
因為利潤率高意味著固定費低,銷售額多少降一些,利潤只是減少而已。如果企業利潤率達到20%、30%,即使銷售額降去一半,企業仍可贏利。
就是說,一個高收益的企業即使遭遇蕭條,銷售額大幅下降,仍然可以保持一定的利潤。這意味著企業的基礎非常穩固。
事實上,在京瓷半個多世紀的歷史中,我們雖經歷過因蕭條而銷售額大幅下降的情況,但從來沒有出現過一次年度虧損。
1973年10月第一次石油危機沖擊全世界,受其影響,世界性的蕭條波及京瓷。截至1974年1月,京瓷的訂單每月有27億日元,但到了同年7月,驟減至不到3億日元。
就是說,僅僅在半年之內,月銷售額減到了將近十分之一,即使遭遇如此急劇的景氣變動,這一年京瓷依然沒有出現虧損。
這是因為京瓷具有獨創性技術,能批量制造當時誰也做不了的新型陶瓷產品,而且平時又貫徹“銷售最大化、經費最小化”的經營原則,利潤率超過了值得自豪的30%。
形成高收益的企業體質還可以對保證員工的就業做出貢獻。
在石油沖擊引發大蕭條的時候,連日本的大企業也紛紛停產,解雇員工,或讓員工歇業待崗。此時京瓷在保證所有員工正常就業的同時,仍然確保產生利潤。
同時因為通過高收益獲得的利潤作為企業內部留存不斷積累,哪怕企業因蕭條而陷入虧損,在相當時間內,即使不向銀行借款,不解雇員工,企業照樣挺得下去。
之所以能夠不斷積累企業內部留存,是因為我本來就屬于謹慎小心又愛操心的那一類人?!耙坏┰庥鍪挆l該怎么辦呢?”我一直忐忑不安,也正因為如此,我經營企業就格外努力,所以,即使處于石油危機的漩渦中心,在公司的安全性方面我仍有足夠的自信。
經濟不景氣,員工就會動搖。當時我充滿自信,我這樣說:“請大家不要擔心,即使大企業也因不景氣接連破產,然而我們京瓷仍然可以生存,哪怕兩年、三年銷售額為零,員工們照樣有飯吃,因為我們具備足夠的儲備。所以大家不必驚慌,讓我們沉著應戰,繼續努力工作?!?/p>
我用這些話來穩定軍心,這話既不是謊言也沒有夸張,事實上當時京瓷確有足夠的資金。
京瓷從創業以來一直到今天,持續這種腳踏實地的經營?,F在京瓷隨時可以使用的現金約有7,000億日元,因為有如此充裕的儲備,不管遭遇怎樣的蕭條都不會很快動搖京瓷經營的根基。
但是,有人對我的經營方針提出了異議,他們看重股東資本利潤率,即所謂ROE。以美國為中心的投資家們有意見,他們認為我上述的經營方針是不正常的。
ROE就是相對于自有資本能產生多少利潤。在重視ROE的投資家看來,不管你有多么高的銷售利潤率,你只是把賺到的錢儲存起來,用這么多的自有資金卻只能產生這么低的利潤,他們就判斷為投資效率差。
受他們的影響,不少經營者也開始認為“必須提高ROE”。因此,將辛苦積攢起來的內部留存去并購企業,購買設備,或通過購買本公司股票后實施退股來減少自有資本,去追求短期利潤最大化,使ROE達到高值。這樣的經營會在美國式資本主義世界受到好評。
京瓷的經營高層在美國、歐洲開投資說明會,總會聽到這樣的意見:“京瓷的自有資本比例實在太高,而ROE太低,存這么多錢千什么呢,應該去投資,應該去使用,好賺更多的錢,給股東更多的回報,這是我們投資家的要求?!?/p>
聽到經營干部們的匯報,我就說:“完全不必按那些投資家的意見去辦?!?/p>
當“ROE高的企業就是好企業”這種觀點成為當今常識的時候,我的意見或許是謬論。但是,我認為,這種所謂常識,歸根到底,不過是短期內衡量企業的尺度。
就是說,現在買進股票,一旦升值馬上拋出,這樣就能輕松賺錢。對于這樣思考問題的人來說,當然ROE越高越好,但我們要考慮的是企業長期的繁榮。對于我們來說,穩定比什么都重要,企業應該有足夠的儲備,才能承受得起任何蕭條的沖擊。
就這樣,我從很早開始就以高收益經營為目標,并不斷積累企業內部留存。這就是應對蕭條最有效的預防策略,對這一點我深信不疑。
5項對策
上面講述了蕭條發生之前的應對策略。但當蕭條的風暴席卷而來的時候,領導人應該怎樣來執掌經營之舵呢?下面依次講述我思考的應對蕭條的五項對策。
對策一:全員營銷
蕭條時期,全體員工都應成為推銷員。員工平時有不同的崗位,平時都會有好的想法、創意、點子,這些東西在蕭條時期不可放置不用,可以拿到客戶那里,喚起他們的潛在需求,這件事全體員工都要做。
營銷、制造、開發部門不必說,間接部門也要參與,全體員工團結一致,向客戶發出提案,創造商機,直到拿到訂單,向客戶交貨為止。這樣做,不僅讓客戶滿意,而且當事人本人也能掌握整個商務流程。不僅僅是陪著銷售人員跑客戶、當助手,而是將自己平時好的想法、創意、點子結合到商品中向客戶推銷。蕭條時期這件事應該讓全體員工都主動思考。
剛才講過京瓷遭遇石油危機大蕭條時就是這么做的。
京瓷平時研究、開發、生產、銷售都分工明確,但當石油危機襲來,訂單大幅下降時,我就提出建議:“讓我們實行全員營銷吧!”
號召對營銷完全沒有經驗的現場生產人員“去賣產品”,過去向人打招呼都會臉紅的人、只會埋頭現場工作的人也要去拜訪客戶,雖然漲紅著臉一頭冷汗,但也要壯起膽子努力向客戶提出建議:“有活嗎?有什么可以讓我們千的嗎?我們什么都干!”這樣拼命爭取客戶的訂單。
這樣的做法產生了意想不到的成果。一般來說,生產和銷售往往是一種對立的關系。比如,訂單不多時生產會對銷售發牢騷“銷售賣得不好”,銷售反過來又怪生產“你們沒有生產出能暢銷的產品”,互相之間會爭吵起來。
但是生產人員也去賣東西,他們就會明白營銷不容易。由于生產人員也有了銷售的經驗,生產人員理解了銷售人員的辛苦,銷售人員會感謝生產人員,這樣就會促進兩者的和諧,有利于雙方更好配合,更好地展開商務話動。
通過全員營銷,大家就會產生一種同感:即使是擁有最尖端技術的企業,銷售產品仍然是企業經營的根本。
在那些名牌商學院畢業、擔任企業重要干部的人中間,有的人到客戶那里推銷產品卻不懂得要低聲下氣,必須要像小伙計一樣,低頭搓手道:“能不能請您下一點訂單呢?”向客戶低頭懇求,這是做生意的基礎。
我常常對員工們講,營銷的基本態度就是要當“客戶的仆人”,只要是為了客戶,我們什么都干,完全像一個仆人。缺乏為客戶盡心盡力的精神,蕭條期要獲得訂單是不可能的。
讓缺乏這種經歷的人當企業的干部,公司很難經營得好。不管是搞生產的還是當會計的,任何部門的人,讓他們都經歷在別人面前低頭討訂單的辛苦,這是非常重要的。
正是在蕭條期讓全體員工都懂得要訂單有多難,經營企業有多難,特別是營銷部門以外的干部,讓他們有切膚般的體驗是很重要的。
對策二:全力開發新產品
蕭條時期,全力開發新產品非常重要。平時因工作忙碌而無暇顧及的產品,沒空充分聽取客戶意見的產品,都要積極開發。不僅是技術開發部門,營銷、生產、市場調查等部門積極參與,全公司都要團結一致共同開發。
蕭條時期客戶也會有空閑,也在考慮有無新東西可賣。這時主動拜訪客戶,聽聽他們對新產品有什么好主意、好點子,對老產品有什么不滿或希望,把他們的意見帶回來,在開發新產品和開拓新市場中發揮作用。
許多技術開發人員平時就考慮過開發這樣那樣的新產品,希望有機會向某種新技術挑戰,但因為太忙總不能著手研發。
比如,做糕點的店家,很想使用新材料做些新式點心,但因為老產品一直暢銷,平時做老式點心已忙得不可開交。但到蕭條期,過去的點心賣不好了,手頭沒活干了,正好機會來了,可以做新的嘗試了,可以試做試賣了。蕭條期有了空閑反倒可以進行新的嘗試,能夠發起新的挑戰,這時候也應該進行這樣的挑戰。
同時,蕭條期把這些新想法拿到客戶那里,因為蕭條,客戶也沒事干,閑得發慌。在仔細聽完你的意見后,他們也會提出新的創意。這些會催生意想不到的訂單,從而可以更大地擴展業務的領域。
實際上曾有過這樣一件事。
京瓷創業后不久,曾經利用新型陶瓷的特性,生產出用于紡織機械的零件。在紡織機械上,因為紗線高速運行,同紗線接觸的零件很容易磨損,用不銹鋼做的零件也可能用一天就會因磨損而斷裂。這些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件來代替,效果極好。
當然,2/3的人不生產又要把企業維持下去,企業必須有充足的內部留存。只有打造企業的高收益體質,確保足夠的內部留存,才可能應對危機,這點不可忘記。對策五:構建良好的人際關系
蕭條是構建企業內部良好人際關系的絕好機會。蕭條來臨,勞資關系往往出現不和諧的聲音,景氣時彼此都可以說些冠冕堂皇的話,一旦面臨蕭條的嚴峻狀況,經營者要求嚴格時,光說漂亮話就不管用了。
比如,企業提出要減少部分工資,平時認為圓滿的勞資關系立即變為緊張的對立關系。從這個意義上講,蕭條就是考驗勞資關系的試金石。
在困難的局面之下,職場和企業的人際關系受到考驗,同甘共苦的人際關系是否真的已經建立,職場的風氣、企業的風氣從正面受到考驗。
從這個意義上講,蕭條是調整和再建企業良好人際關系的絕好機會,應趁此機會努力營造更優良的企業風氣,這點十分重要。
我一貫強調,經營企業最重要的事情就是經營者與員工的關系問題。經營者要愛護員工,員工要體諒經營者,互相幫助,互相扶持,必須建立這樣的關系。不是資本家和勞動者的對立關系,而是勞資雙方持有同樣的觀點,共同謀求企業的發展。應該形成這樣的企業風氣。
為此,我總是利用各種機會與員工談話,努力使大家具備相同的思維方式。我還舉辦酒話會,與員工促膝而坐,在互相干杯之余,進行心對心的坦率交流,求得互相理解。我總是盡可能制造這種與員工交談的機會。
即使平時做了這樣的努力,一旦遭遇蕭條,也就不能光說好聽的話了,“要更多地干活,經費要進一步削減,但工資不會加,獎金發不出,請忍耐”等等,對員工而言有點苛刻的話到時非說不可。
有的經營者以為平時與員工已經打成一片,員工理解企業的經營,與自己同心協力,所以到蕭條期就要求員工更加努力,要求員工做出自我犧牲。但想不到員工并不接受,出來抵制,經營者這才意識到企業內良好的人際關系完全沒有形成,事實擺在面前,不禁偔然。
蕭條這種災難到來時,本該齊心協力克服困難,但往往就在這時員工離心離德,導致公司分裂,甚至企業崩潰散伙,常有這樣的事情發生。
企業里這種人心混亂的征兆稍有顯現,經營者就應該認真地反省。與員工重新建立信賴關系該怎么做才好,要與員工坦率地交換意見,自己也要拼命思考這個問題,這點很重要。
景氣好的時候這些問題不會顯現出來,但患難時才見人心。這時對企業內的人際關系不能一味地嘆息,而是應該徹底地思考如何改善,如何吸取教訓把今后的事情做好。
正如開頭所講,當前的世界經濟形勢,可謂混沌不清、迷霧重重,不知道什么時候世界性的蕭條又會襲來。但是前景越是不明朗,越是要回到經營的原理原則,就我剛才所講的幾條,一心不亂地努力實踐,我想這應該是很重要的。
觀點概要
蕭條越嚴重,越要咬緊牙關,堅守經營的原理原則,一心不亂地努力實踐。
1條預防蕭條的策略
·打造高收益的經營體質
5項應對蕭條的對策
·全員營銷
·全力開發新產品
·徹底削減成本
·保持高生產率
·構建良好的人際關系