阿米巴經營中的組織績效管理與協同

摘 要：如何協同管理眾多阿米巴的績效以實現企業整體績效最大化，是企業實施阿米巴經營所面臨的難題。本研究采用案例研究法對京瓷阿米巴經營進行研究，試圖對這一問題進行回答。京瓷阿米巴經營的組織績效管理是由一套精致的管理系統來實現的，其由企業經營哲學（哲學共有）、管理會計體系（單位時間核算制）、動態優化的組織細分機制、阿米巴領導培育與選拔機制、利益協調機制及績效溝通機制等六個子系統構成，而企業領導人的經營哲學與領導力則是整個系統得以有效構建與運行的前提與動力。

關鍵詞：阿米巴經營;組織績效管理;協同;京瓷;稻盛和夫

一、引言

由日本著名企業家稻盛和夫創建的兩家企業——京瓷（KYOCERA Corp.）和KDDI都曾進入世界500強，KDDI成為日本第二大通訊公司，而京瓷更是創下了60年持續盈利的經營佳績。在長期的經營實踐中，稻盛和夫創立了獨具特色的稻盛經營哲學和阿米巴經營模式。2010年，破產重建的日航在稻盛和夫的領導下施行了京瓷的阿米巴經營模式，第二年即扭虧為盈，成功實現重新上市。日本航空的重生再次向世人顯示了稻盛經營哲學和阿米巴經營模式的巨大力量。管理理論界和實踐界對京瓷阿米巴經營模式的關注也因此達到了前所未有的熱度（Salem & Banner，1992;Cooper，1994;上總康行，2007;三矢裕，2010;Adler & Hiromoto，2009，2012;劉方龍，吳能全，2014;劉湘麗，2014;余毅錕，石偉，2016;胡盛強，劉曉斌，王新林，2018;李璟娜，上總康行，杜運潮，2019）。稻盛和夫（2009）[1]3將阿米巴經營定義為“以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現全員參與經營?！奔吹臼⒑头蛘J為阿米巴經營是一種經由小集體（阿米巴）的獨立核算凝聚全員力量，從而實現全員參與經營的經營管理系統，其本質是一種賦權管理模式。

國內很多企業都在學習或實施阿米巴經營，但總體來講，失敗者多，成功者少。除了經營環境、中日文化差異等這些外在因素以外，來自企業自身的內在因素應該是導致失敗的決定性因素。從企業經營實踐來看，將企業劃分為獨立核算、獨立開展經營的阿米巴并不難，而要使所有阿米巴形成協同效應從而實現組織績效最大化卻絕非易事。這應該是導致阿米巴經營在中國企業“水土不服”的根本原因。

由此，我們不得不思考并解決一個重要問題：當企業中存在眾多各自利益相對獨立的阿米巴時，企業如何對這些阿米巴的績效進行協同管理從而實現組織績效最大化？基于此，本研究試圖通過對京瓷的阿米巴經營進行全方位研究進而提出京瓷阿米巴經營的組織績效管理與協同框架，即經由案例研究來解釋京瓷阿米巴經營是何以實現有效的組織績效管理與協同的，進一步豐富關于阿米巴經營的研究。

二、相關研究與案例介紹

（一）相關研究

雖然阿米巴經營經常出現在眾多經營書籍或雜志上，但作為正式的學術研究卻并不多。在知網上，以“阿米巴經營”“阿米巴管理”或者“稻盛經營管理方式”為主題進行檢索，僅能檢索到13篇CSSCI來源期刊的文章，其中被引10次以上（含）的論文只有4篇。

上總康行（2010）[3]在其研究中討論了潮清孝（2006）、Cooper（1994，1995）、三矢裕（2003）、谷武幸（1999）等人的觀點，他認為阿米巴經營之所以能實現組織整體利益的最大化，是因為各阿米巴（主要指制造部門阿米巴和營業部門阿米巴）源于規避機會損失的內在需求在企業內部形成了共同價值鏈，從而提高了企業的管理效率。李慶利（2010）[4]認為京瓷阿米巴經營將單位時間核算作為主要的績效評價指標，增強了員工的時間意識，提高了員工工作效率和企業運營效率。劉方龍等（2014）[5]認為內部虛擬產權的動態界定是京瓷阿米巴經營模式的基礎，這種內部虛擬產權的收益確認是經由單位時間核算制得以實現的，企業內部的交易成本和代理成本憑借內部市場競爭機制以及各種制度安排實現最小化，由此實現組織績效的最大化。劉湘麗（2014）[6]在其論文中討論了鈴木（2011）、谷和窪田（2012）、Adler & Hiromoto（2012）等人對京瓷公司的研究，她認為京瓷阿米巴經營為了協調組織的內部利益沖突，構建了一個由“績效管理制度、爭議處理規則、價值觀教育和信息互動機制”四個子系統組成的完整的利益協調系統，各子系統獨自運行的效果雖然有限但相互之間卻存在協同作用，從而使得該利益協調系統的整體效果得以增強。

以上主要研究從不同視角對京瓷阿米巴經營的績效管理問題進行了探討，但并沒有系統地闡明京瓷阿米巴經營的運行機制，也未提出京瓷阿米巴經營的組織績效管理與協同模型。

（二）案例介紹

京瓷株式會社（KYOCERA Corp.）位于日本京都市，由稻盛和夫于1959年4月創立，初始注冊資金為300萬日元，員工僅有28名。截至2019年3月，京瓷集團所屬公司數286家，員工人數7.69萬名。2019年（上一年4月1日起至當年3月31日止的會計年度），京瓷的銷售額約為149.37億美元，凈利潤為9.49億美元，自創立以來已連續60年實現贏利。

在京瓷的草創階段，公司的產品研發、生產制造及銷售等管理工作都是由創始人稻盛和夫一人負責。當公司規模進一步發展，員工人數增長到200多人時，稻盛和夫意識到依賴這種事必躬親的管理模式已難以為繼。為了打破“中小企業就像膿包一樣，大了之后就會破”的魔咒，稻盛和夫受到《西游記》中孫悟空遇到困難拔猴毛變分身的啟示，決定將企業劃分為若干個獨立核算的小集體即阿米巴。為了能進行獨立核算，京瓷制作并推行了讓一線員工能看懂的類似于家庭收支簿式的“單位時間核算表”，使員工在業績與自身工作之間建立起直接關聯的感覺。通過制定年度及月度的單位時間核算目標，阿米巴就能對各自業績進行管理。通過單位時間核算表核算出來的單位時間附加價值，能夠精確地反映各阿米巴的經營績效。由此，一旦某個阿米巴的經營出現不良狀況，該阿米巴就能藉由單位時間附加價值的變化分析出導致業績不良的原因所在，并及時采取行動予以解決，比如擴大銷售，或削減成本及費用等。

根據上總康行等人的研究，京瓷的阿米巴組織是基于職能制的制造部門和營業部門向下一個層級分化發展所形成的，而不是在事業部制組織的基礎上發展而來的（上總康行，2010）[3]。阿米巴經營有三個主要目的，一是確立與市場掛鉤的部門核算制度，二是培養具有經營者意識的人才，三是實現全體員工共同參與經營（稻盛和夫，2009）[1]12。目前，京瓷集團的阿米巴數量大約在3000個左右，每個阿米巴的員工數量從5人到幾十人不等。

三、研究設計與分析框架

（一）研究設計

研究方法的選擇取決于所研究問題的類型與性質。本研究屬于“如何（HOW）”的問題，且研究者無法對相關因素進行控制，案例研究法最適合于這類問題的研究，其能通過建構一種關于案例的解釋來分析案例研究的資料（殷，2010）[7]30，150。

為了確保數據的可靠性，本研究采用多種方式、多種渠道獲取信息，各類資料均通過三種以上的方式獲取，以形成證據三角形（殷，2010）[7]123-127。數據收集的方法主要有：一是公開出版的書籍，包括稻盛和夫著述的《阿米巴經營》《稻盛和夫的實學：阿米巴經營的基礎》《創造高收益》（壹、貳、叁）、《活法》（壹、貳、叁）、《干法》《敬天愛人》《稻盛和夫自傳》等20多本著作，以及三矢裕等撰寫的《創造高收益的阿米巴模式》等書籍;二是京瓷（KYOCERA China）官網（http：//www.kyocera.com.cn）以及稻盛和夫官方網站（http：//www.kyocera.com.cn/inamori）上的相關資料，比如其中包括阿米巴經營特輯以及不同場合下稻盛和夫關于阿米巴經營的演講資料;三是公開報道的對話訪談類節目和影像資料，包括CCTV-2《對話》節目中曾經播出的《稻盛和夫的經營哲學》和《與稻盛和夫話經營》等;四是公開發表的與京瓷阿米巴經營相關的研究論文及各種研討會資料。

數據分析主要是通過定性分析方式進行，使用了數據概念化和歸類的方法對資料進行分析和整理，同時采用了競爭性解釋、模式匹配等分析策略和技術（殷，2010）[7]139-171。

（二）分析框架

筆者在參考相關研究的基礎上，基于系統管理理論，結合企業管理實踐，對自己已取得的研究成果（2016）[8]進行了拓展和完善，嘗試提出京瓷阿米巴經營的組織績效管理與協同框架，如圖1所示。京瓷阿米巴經營的組織績效管理與協同是由一套精巧細致、渾然天成的管理系統來實現的，其由企業經營哲學（哲學共有）、管理會計體系（單位時間核算制）、動態優化的組織細分機制、阿米巴領導培育與選拔機制、利益協調機制和績效溝通機制等六個子系統構成，而企業領導人的經營哲學與領導力則是整個系統得以有效構建與運行的前提與動力。

其中，企業經營哲學（哲學共有）是整個系統的理念基石，同時也是利益協調機制中的基礎手段;管理會計體系（單位時間核算制）是系統的管理基石，同時也是績效溝通機制的基礎平臺（標準化的話語體系）;動態優化的組織細分機制是該系統的組織基礎;阿米巴領導培育與選拔機制、利益協調機制和績效溝通機制是系統的運行保障。下面將根據以上理論框架對京瓷的阿米巴經營實踐展開分析。

四、案例分析與討論

（一）企業領導人的經營哲學與領導力

企業領導人所擁有的經營哲學與領導力是實行阿米巴經營的首要前提條件。作為企業的創始人，稻盛和夫在京瓷公司具有超凡的影響力。稻盛早年經過刻苦鉆研開發出了鎂橄欖石新型陶瓷材料，在技術上是真正的行家里手，具有很強的專家權力。京瓷公司創立后的第二年，在與10名工作剛滿一年的新員工就“保證將來的待遇”問題經歷了一場持續了三天三夜的談判之后，稻盛和夫悟出了員工與企業之間應有的正確關系，遂將“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻”作為京瓷的經營理念，進而確立了經營企業的“大義名分”，明確了京瓷存在的意義。而這與稻盛和夫注重“提高心性、拓展經營”的哲學理念具有必然的聯系，他強調謙虛謹慎、勤奮努力、感恩利他、自我反省等自我精進法門，這些在其《活法》《干法》及《六項精進》等著作中皆有述及，他在拯救日航的過程中所體現出來的高尚人格更是贏得了世人的尊崇。所有這些，足以說明稻盛和夫擁有非凡的人格魅力，具有強大的參照權。正因為具有如此強大的領導力，稻盛和夫才能成功地構建起實施阿米巴經營所需的六個運行機制，創造了一個又一個的經營奇跡。

（二）京瓷公司的經營哲學

“哲學共有”是京瓷成功實施阿米巴經營的理念基石。京瓷的經營理念得到了全體員工的深度認同，在全體員工中萌生出了真正的伙伴意識，使得他們能毫無疑義、心甘情愿地全力埋頭工作。在此基礎上，京瓷將“作為人，何謂正確”作為一切事情的判斷基準，而不是“作為京瓷，何謂正確”，更不是“作為經營者的我個人，何謂正確”，因其具有普遍性，所以能夠為全體員工所共有。由此，京瓷成功構建了其經營哲學體系，包括“敬天愛人”“以心為本的經營”“貫徹現場主義”“做出無私的判斷”“堅持正確的為人之道”“深懷感謝之心”“熱愛工作”“自利與利他”“銷售最大化，經費最小化”及“定價即經營”等內容。憑借“哲學共有”，京瓷公司形成了得到全體員工高度認同的價值觀體系，為公司所屬各阿米巴獨立自主地展開經營并形成績效協同奠定了堅實的思想理念基礎。

（三）京瓷公司的單位時間核算制

基于經營哲學，京瓷建立了直接為經營服務的管理會計系統，形成了京瓷七大會計原則，包括現金本位經營原則、一一對應原則、肌肉型經營原則、完美主義原則、雙重確認原則、提高核算原則和玻璃般透明的經營原則?；凇颁N售最大化、經費最小化”的經營原則和京瓷會計原則，京瓷構建了“單位時間核算制”，并以此作為開展阿米巴經營的管理基石。

“單位時間核算制”以“銷售最大化、經費最小化”為基礎，用阿米巴創造出來的總附加價值除以與之對應的由其耗費的總勞動時間，計算出單位時間附加價值;以制造部門阿米巴為例，附加價值指銷售額減去生產該產品所需的材料費、設備折舊費、除勞務費之外的所有經費開支，即單位時間核算=（對外出貨+內部銷售-內部采購-費用）÷總時間（稻盛和夫，2009）[1]103-129。物資或服務在各阿米巴之間流動時，按照含有各自附加價值的內部交易價格來結算。公司內部交易價格是由各阿米巴根據市場價格進行定價，即從市場的角度來評價所有阿米巴的價格、質量和交貨期。內部交易價格首先由各阿米巴相互協商確定，如果自行協商不能達成一致，則由上級及熟悉業務的高級主管裁定（稻盛和夫，2009）[1]57-59。通過這樣的方式，市場競爭壓力及價格的波動就可以在所有阿米巴之間傳導，使得各阿米巴能根據市場動向及時地調整各自的經營。這樣使得所有阿米巴都能切實感受到市場的競爭壓力，使其成為成本與效率控制中心，同時也是利潤中心。

各阿米巴將單位時間核算作為最重要的績效指標，結合各自的經營實際設定階段性（年度或月度）經營目標。阿米巴有3種途徑可以提高單位時間核算：一是增加銷售額，二是降低成本和費用，三是縮短勞動時間即提高工作效率。由于單位時間核算能精準反映阿米巴的業務活動結果的附加價值，因此各阿米巴能根據上一個核算周期的單位時間核算快速分析出各自經營中存在的問題，并從以上3個方面設法改善下一個核算周期的單位時間核算?；趩挝粫r間核算制，阿米巴不僅有了反映其經營業績的數據化的“儀表盤”，還使得其經營業績在公司內部各阿米巴之間實現了橫向比較。

京瓷的單位時間核算數據與財務結算數據高度一致，真實地反映著整個公司的經營實況。憑借單位時間核算制，京瓷可以對所有阿米巴的經營業績進行衡量和管理，通過數據讓經營變得玻璃般透明，使得將財務數據交給現場去管理成為現實。相對于單位時間核算的絕對數字而言，京瓷更加注重單位時間核算的改進情況以及這些改進是怎樣實現的，即經營的質量比經營的結果更為重要。對于創造了優秀業績的阿米巴，京瓷會對其所取得的成績予以公開的表彰和肯定，卻不將單位時間核算結果與員工的工資待遇直接掛鉤，其激勵導向時刻與企業總體績效保持一致，引導各阿米巴和員工朝著組織總體績效最大化而努力。單位時間核算制使得各阿米巴能在追求各自利益最優化的同時通過阿米巴組織之間的利益鏈管理實現公司利益最大化（上總康行等，2010）[3]8-10。

（四）京瓷公司的動態優化的組織細分機制

動態優化的組織細分機制是京瓷阿米巴經營的組織基礎。阿米巴經營的關鍵之一在于阿米巴的組織建設。在京瓷，稻盛和夫要求所有阿米巴組織都必須因應市場的動態變化而不斷變形進化。在如何劃分阿米巴組織方面，京瓷堅持要滿足3項條件：其一是劃分出來的阿米巴應為易于掌握其收支狀況的獨立核算單位;其二是劃分出來的阿米巴應具有相對獨立的業務范圍，擁有一定的價值創造的空間;其三是利于貫徹公司的經營目標和大政方針。這種組織細分并非一勞永逸，而是要根據經濟狀況、市場、技術動向、競爭對手等情況靈活調整，做出迅速反應，建立符合當時情況的最優化組織。阿米巴組織本質上是一組虛擬產權束，其動態劃分的均衡點是產生的邊際成本等于邊際收益，由此便能使阿米巴的外部收益持續內部化，使激勵效應最大化（劉方龍等，2014）[5]139-140。

（五）京瓷公司的阿米巴領導培育與選拔機制

阿米巴領導培育與選拔機制為京瓷阿米巴經營的有效運行提供了“領導力分身”。京瓷公司通過經營哲學（理念）和信息共享來提升員工的經營者意識，使得員工在完成自己的工作目標之后能感受到工作的成就感和人生意義。在全員參與經營的阿米巴經營中，阿米巴領導的作用至關重要。為了更好地卸除和化解各阿米巴之間的自我保護與利益糾紛，京瓷極力倡導公平、公正、正義、誠實、努力、勇氣等質樸的價值觀，努力保持并培育崇高的倫理觀和公司風氣，在培養和選用阿米巴領導時特別注重人才對京瓷經營哲學的認同度及個人人格。

稻盛和夫認為領導必須具有完美人格，能夠自我約束、自我磨練。他對人才的要求是德應重于才，并用人生方程式來解釋：人生或工作的結果=思維方式×熱情×能力，思維方式即人生態度，就是哲學、思想、倫理觀等，即包括前述各項在內的“人格”;如果人格邪惡或扭曲，能力越強、熱情越高所帶來的負面結果就越大;成就事業需要“自燃型”的人，努力和忠誠比能力更重要。深沉厚重為人才的第一等資質，而領導人則必須具備時時深入思考事物本質的深沉厚重的性格，做到謙虛、公正、有勇氣和樂觀開朗（稻盛和夫，2012）[10]62-64。

在培養阿米巴領導人方面，京瓷注重經營高層對各部門的指導與評價，利用各種可能的機會諸如各種會議、談話等對阿米巴領導人進行教育，尤其注重對阿米巴領導人的思想理念和工作態度的引導和培育。在選拔阿米巴領導人時，京瓷提倡實力主義反對充滿溫情主義的排資論輩，即不問年齡和閱歷，提拔德才兼備、充滿工作熱情、受到他人尊敬和信任的真正有才之人，讓其走上領導崗位。

（六）京瓷公司的利益協調機制

利益協調機制是各阿米巴形成利益協同的關鍵，是京瓷阿米巴經營取得有效性的重要保障。由于各阿米巴是獨立核算、獨立開展經營的，因此部門之間的利益沖突就在所難免。京瓷構建了一套有效的利益協調機制來解決這個問題。首先，京瓷大力推行經營理念和價值觀的教育，培育集體意識，注重公司整體利益，讓所有員工尤其是阿米巴領導人擁有一套正確的判斷標準，這樣阿米巴就會自行努力消除利己主義所導致的沖突，協調個體利益與整體利益之間的關系。其次，在設計單位時間核算制的核算規則時，公司充分考慮了各阿米巴的價值創造與核算結果之間的關系，在內部交易定價、公共勞動時間的分配及成本費用的分攤上已經盡可能做到了公平和公正，從制度的頂層設計上就避免了重大利益沖突的發生。再次，與其他公司偏重于對員工個人的物質獎勵不同，京瓷有策略地重視對績效優良的阿米巴和員工的精神獎勵，讓那些為公司發展做出突出貢獻的阿米巴和個人能夠得到其他部門和員工的認可和崇敬。各阿米巴的單位時間核算結果不與員工工資待遇直接掛鉤，這使得阿米巴領導人及其他所有成員跳出阿米巴的框框從全局的立場上做出正確的判斷從而化解沖突成為可能。最后，京瓷推行內部仲裁機制，當阿米巴之間發生利益沖突經自行協商而無法解決時，更高級別的領導就會出面調停，直至做出公平的裁定。

（七）京瓷公司的績效溝通機制

以單位時間核算制為基礎，京瓷構建了一套完善而高效的績效溝通機制，它是阿米巴經營高效運行的溝通平臺、潤滑劑和加速器。京瓷所屬各阿米巴每天的生產、成本費用、勞動時間等核算項目數據會在第二天以日報的形式發送到其他各部門。這樣，各阿米巴就可以據此計算出每天的總計、截至當天的當月累計及每天的單位時間核算結果。京瓷會利用晨會、總結會等形式將單位時間核算的衡量標準融入阿米巴的日常工作之中，所有員工對核算都具有極高的敏感度和熱情，而且對自己的個人工作如何影響核算都了如指掌。每個月第一個工作日，京瓷都會召開由全體員工參加的晨會，公布各阿米巴的核算業績，交流阿米巴為改進核算所采取的活動或計劃，總結經驗與教訓，讓全體員工充分了解公司的經營現狀，提高全體員工的經營者意識和參與感，激發內部競爭意識，引導并鼓勵員工挑戰更高的業績水平。

由于各阿米巴所使用的單位時間核算表都是按公司規則統一編制的，各級管理者和員工通過單位時間核算表都能在最短的時間內掌握經營現狀，實現了經營狀況的數據化，因此單位時間核算制實質上就成為公司內部績效溝通的標準化話語體系，極大地提高了績效溝通的效率。

此外，在稻盛和夫的倡導下，京瓷公司還非常注重非正式溝通，舉行高頻率的內部聯誼聚會活動，創造機會讓各級領導人與員工在一起聚餐交流，經營者與手下員工在觥籌交錯間以輕松愉快的方式交流經營中需要認真對待的問題，既實現了高效率的溝通，又增進了彼此之間的情感。

五、結論與啟示

通過上述分析，可以對京瓷的阿米巴經營的組織績效管理與協同做出解析：京瓷構建的企業經營哲學（哲學共有）和管理會計體系（單位時間核算制）是協同管理各阿米巴績效的兩個重要基石;動態優化的組織細分機制是阿米巴經營的組織基礎，其使得各阿米巴在整體上保持組織最優化的同時也使得企業在組織形態上對環境具有動態適應性，從而有效降低組織內部消耗;通過阿米巴領導培育與選拔機制、利益協調機制、績效溝通機制的綜合作用，使得各阿米巴能在其領導人的帶領下獨立開展經營，有效化解利益沖突，從而團結一心共同為組織的績效最大化而努力;而企業領導人的經營哲學與領導力則是整個系統得以有效構建與運行的前提與動力。

從上述分析當中，我們還可以得到一些啟示：

第一，京瓷的阿米巴經營是一個涵蓋多重管理子系統的精致的績效管理系統，其兩大基石是穩固堅實的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，動態優化的組織細分機制則是成功實施阿米巴經營的要點，而阿米巴領導培育與選拔機制、利益協調機制和績效溝通機制為所有阿米巴組織的協同運行提供了保證。顯然，中國企業要想學習并成功實施阿米巴經營，僅僅學習或模仿其中的部分子系統，比如單位時間核算制等，是難以取得良好效果的。

第二，阿米巴經營必須與企業經營哲學相統一。經營理念與管理系統的不協調卻是很多中國企業普遍存在的問題。一方面，對于稻盛和夫所強調的“樹立遠離經營者私心的大義名分”等理念，很多阿米巴經營的學習與實踐者尚未真正領悟和秉持。另一方面，企業的管理基礎還較為薄弱，缺少系統性的經營管理體系作為支撐，比如精細化的管理會計制度、授權、內部交易定價、業績評估、IT系統等，而即使具備部分的支撐體系，也可能因其與經營哲學不協調，難以取得協同效應，最終導致失敗。

第三，實施阿米巴經營對企業內部利益協調機制與績效溝通機制的要求極高。京瓷通過“哲學共有”達成了高度的內部信任度，這種信任度是企業內部績效溝通與利益協調的重要基礎;通過構建基于稻盛會計學的反映企業經營本質的單位時間核算制建立了精細化的管理會計制度，這種單位時間核算制也為企業內部績效溝通提供了一套標準化的話語體系。反觀國內很多企業，企業內部的信任度、包容度普遍不足，更缺少基于精細化管理會計制度的內部績效溝通的標準化話語體系。這也是阻礙國內企業成功實施阿米巴經營的一個重要因素。

此外，京瓷阿米巴經營的成功與經營者稻盛和夫的領導力密切相關，這也對一般企業經營者的領導力提出了挑戰。

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