平衡計分卡在DF汽車績效管理中的應用研究

吳慧楠 肖瑩瑩 許娟

摘 要：文章在DF汽車公司引入平衡計分卡績效管理方法，結合DF汽車現狀進行設計、實施、考評階段分析，有助于DF汽車業績管理和戰略發展，也為汽車行業推廣復合績效管理辦法提供一定參考。

關鍵詞：平衡計分卡;績效管理;戰略管理;汽車制造業

一、研究背景與研究意義

制造業是國民經濟的支柱，同時也是經濟增長的發動機，制造業的發展的好壞關系著國家經濟命脈。我國汽車制造業起步較晚，但一直以來是國家重點扶持行業，產業方向經歷了初步實現整車中國“制”造到中國“質”造直至強調彎道超越，能源創新，中國“智”造，而企業的發展對管理水平、管理方法提出了更高的要求，有效的企業管理機制有助于企業提升自身的競爭優勢。

為汽車制造業構建績效管理體系，有益于高效管理企業內部，實現企業優化升級，為企業制定合理的長期發展目標，從而促進企業的高效、健康發展，也為其他企業提供成功經驗，提供理論指導和經驗分析。除此之外，也有助于提高企業管理者進行企業績效管理的能力。幫助管理者績效評價框架構建條件。

二、國內外文獻綜述

平衡計分卡自1994年以來便作為一種合理有效的績效評價方法在國外運用。近年來的國外研究主要在應用研究和指標分析上。Elbanna（2015）為酒店使用平衡計分卡設計績效考核的指標時，強調管理者的重要程度。Kalender和Ozalp（2016）認為現在的商業環境競爭激烈，經濟的可持續發展是每個企業所追求的目標，所以可以將可持續發展作為平衡計分卡的第五個支撐。Alharbi（2016）研究以平衡計分卡為基礎的沙特醫院的戰略目標確定問題并引入“云計算”概念。國內研究者也逐漸以平衡計分卡方法為不同類型企業提供管理新思路，毛淑珍（2017）對于傳統的績效評價維度中添加新的因素，基于利益相關者的社會責任，通過研究分析得出可以以社會責任維度可以有效地降低企業成本，實現企業長期發展目標。張本越和王仙竹（2017）對于傳統的平衡計分卡進行改善，將以前的績效評價維度引入環境作為第五個維度，這樣的想法可以促進企業在關注自身利益的同時警惕自己的行為對于環境的影響。

三、汽車行業績效管理現狀分析

1.汽車行業績效管理現狀

目前汽車行業大中型企業大多采取的是關鍵績效考核法（KPI），以利潤和收入為主要的考核標準，考核企業的盈利能力、營運能力、償債能力與發展能力，財務數據成為觀測重點，但KPI考核法雖然容易量化，但無疑忽略企業員工的學習和創新能力以及內部控制等要素，較為片面化和短視化。

2.DF汽車績效管理現狀

DF汽車有限公司總部位于江城武漢，現有總資產3256億元，員工16萬多名。2016年以來市場的占有率逐漸提高，在大中型汽車領域以及工程機械遠遠超過國內的平均水平，以立足于主業，穩健經營、持續發展為經營方針。

DF汽車現有的績效管理存在如下問題：第一，績效評價指標過于片面。公司過于看重和依賴于財務指標，重視公司的利益收入，執著于短期目標的完成情況。第二，公司缺乏凝聚力，整車與零部件以及其他部分配套產業之間存在著競爭與博弈。由于這種博弈，自身零部件產業就會依靠自身內部資源的優越性，抬高價格并拖延貨期。第三，公司責任劃分模糊。研發、生產與銷售部門存在對企業績效責任的推諉現象。第四，評價結果缺少反饋環節?？冃Э己说慕Y果作用停留于數據本身，未能利用績效評價結果對企業經營發展進行反哺。

對于DF汽車而言，平衡計分卡為其引入除財務指標外的非財務指標，彌補了企業原本績效管理體系中的不足與漏洞，更全面、更系統，有利于企業穩步長期的運營。能使DF汽車的考核體系形成一個循壞、反復的過程，不再停留于企業考核結果的層次上，可以對企業的績效考核結果做出反應，有一個交流、溝通、反饋的環節，有益于企業解決考核反映出的問題。

四、基于平衡計分卡的DF汽車績效管理體系設計

1.平衡計分卡指標的設計

依據具體、可衡量、相關性、明確的原則，在平衡計分卡的四個維度的框架下，分別設計財務維度，主要依據財務性方向，可以設計有傳統業務的銷售增長率、現金周轉率、毛利率等，主要是為了公司的經濟流入所考量?？蛻艟S度，針對的是客戶，可以設計有客戶的滿意度，市場的占有率等。內部流程維度可以包括內部市場的協調程度，工程完成進度等。最后，學習和成長維度，可以包含員工的激勵機制，員工的培訓、提拔制度等等。

（1）財務維度指標設計

汽車行業步入穩健的發展階段，管理層對于財務層次比較看重的是企業能帶來的利益水平，所以對于DF汽車股份有限公司正處于企業提升創新階段，從財務維度方面而言，應該圍繞提高企業的資產利潤，降低企業營運成本，提升盈利能力和控制財務風險四方面進行設計衡量指標，具體指標細化為：毛利率、總資產周轉率、應收賬款周轉率、銷售增長率和資產負債率。

（2）客戶維度指標設計

企業的收入來源直接與客戶掛鉤，每家企業應該著重保持老客戶的消費，與此同時要開發新客戶，所以公司一定要注重客戶的需求，提高公司產品和服務質量以及很好的售后服務等等方面。所以，DF公司現階段的工作重中之重是提高品牌形象和維持客戶量，具體指標細化為：客戶獲得率、客戶滿意度和顧客認可度。

（3）內部控制維度指標設計

汽車行業維持正常運營的基礎在于有效的內部控制流程，如果沒有很好的內部控制，則企業會陷入無序混亂的狀況。所以，DF汽車公司應該從生產、入庫、配送等方面進行內部控制，維持企業正常有序的運營，從物流內部控制和售后服務兩方面設計評價體系，具體指標細化為：送貨時間、入庫時間、產品合格率、投訴回應。

（4）學習和成長維度指標設計

在日益競爭激烈的市場大環境下，公司應該提高公司員工的專業技術能力以及業務能力，可以實施相應的獎勵機制鼓勵員工，調動其積極性，也可以進行對員工培訓等措施，以此來提高企業的核心競爭力，具體指標細化為：培訓覆蓋面、員工流失率和員工滿意度。

2.相關指標權重的確定

（1）權重確定方法

平衡積分卡權重設置常見方法為層次分析法和德爾菲技術等，目前層次分析法由于具有可將定量與定性分析相結合，便于理解實施的特點而更好的進行企業績效管理。按照如下方法計算指標權重：

第一，先設計指標體系，第一級為{B|i=1，2，3，4}，對應的權重體系為{P|i=1，2，3，4}，并且要滿足以下條件限制：

①0

②;

第二級指標為{Ci|j=1，2，3，4}（j=1、2、3、4....），對應的權重體系為{Pij|i=1，2，3，4...}，并且要滿足以下條件限制：

①0

第二，開始對權重進行分析計算，采取德爾菲法進行確定權重指標。采用50份的調查問卷對企業員工、管理層等進行調查研究、討論、對比，最終形成關于平衡計分卡四個維度的矩陣判斷，打分可參考相對重要性等級進行評價，評分標準：判斷兩個維度中前者對后者的相對重要性，由低到高給予1-9的評分。

（2）一級指標層次分析

在DF汽車公司考核體系下，同一維度兩兩指標重要性進行對比，從同等重要到絕對重要六個層次中進行打分，B1代表財務維度、B2代表客戶維度、B3代表內部流程維度、B4代表學習和成長維度，得到DF汽車公司一級指標的矩陣判斷結果如下：

通過對向量的進行規范化處理，計算出一級指標B1、B2、B3、B4的權重系數：分別為0.35、0.21、0.31和0.13。

使用與計算一級指標權重相同的方式，進行對DF汽車公司的二級權重進行計算，得出DF汽車公司的績效管理指標權重數值如下表。

由上表可知，在DF汽車公司的績效評價體系中，財務指標的權重最大，相對權重達到35%，可見目前績效評價中對財務指標的關注程度仍然最高。其次為內部控制指標，權重31%，權重最低的是學習和成長指標，僅達到13%，可見管理層對于員工各方面的發展的重視程度還是不夠。單從相對權重指標看，二級指標的權重比較大的是應收賬款周轉率、客戶獲得率、合格產率、員工滿意度幾個方面。

五、DF汽車平衡計分卡績效評價體系的實施應用

1.績效考核量化結果

根據為DF汽車搭建的平衡計分卡層次評價體系，DF汽車績效考核結果量化的整體步驟如下：

第一步，設計問卷調查，請專家或公司的管理層進行對各個二級指標進行打分。分數區間設為1-10分。

第二步：計算各個維度的得分

具體公式為：

Bn代表一級維度下最終得分;Pn代表對應權重;Ci代表一級維度下面所對應的二級指標得分;Pi代表對應的二級指標的權重。

第三步：計算得出公司整體績效考核得分：Q=B1+B2+B3+B4

整體績效考核得分滿分為10分，6分為及格分，此外可以根據各維度得分分解具體財務、客戶、內控、學習與成長的企業目前情況和變動趨勢，有針對性地進行戰略調整，實現企業全方位多層次的進步發展。

2.實施DF汽車分層考核

在使用平衡計分卡用于DF汽車有限公司進行績效評價的同時，還要求對于公司的績效有一個整體性的評價，因此要從部門層次和員工層次進行績效評價。

（1）針對DF公司的部門實施績效考核。根據考核指標在平衡計分卡的基礎上進行打分，再根據指標權重得出最后的綜合得分。將結果與DF公司的經營目標對比，如果考核結果表現較為滿意，則企業總結出優勢方面，并加以強化。如果考核結果不滿意，則企業找出原因，提出針對性意見并加以改善。

（2）針對DF公司的員工實施績效考核。DF公司員工可以分為生產人員、銷售人員、售后服務人員，在對DF公司員工應用平衡計分卡時，根據不同崗位側重點不同，指標要有差別性，這樣使其企業績效考核發揮最好的作用。

六、結論

本文以定性和定量分析DF汽車公司進行系統、有序的研究分析，得出結論是DF汽車公司引入平衡計分卡來考核績效管理是科學嚴謹的，對于汽車行業具有重要實踐意義。在借助平衡計分卡的框架和理論知識，并且結合國內外在績效管理領域的研究成果，將DF公司的戰略目標層層分解，落實到企業的目標層，進一步實施到行動層面。為汽車制造業提供了思路，分析了企業的經營狀況，基于企業的實際情況設計好平衡計分卡，賦予不同的權重指標，在一定程度上，為企業提供了經營思路。彌補傳統績效考核體系指標的單一，忽視企業長期發展的目標戰略，與戰略聯系不緊密等缺點。首先，在財務指標的基礎上，引入非財務指標，彌補員工學習創新、內部運營等空缺。其次，解決了非財務指標與企業的運營管理的脫節，很好地使其銜接在一起。最后，促使企業內部更好地溝通協調，解決問題。

參考文獻：

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[3]Alharbi F，Atkins A. Stanier C，et StrategicValue of Cloud Compuing in Health care? Organisation Using the Bailanced Scorecard Approach：A Case Study from Saurdi Hospital [J].Procedia Computer Science，2016，（98）：332-339.

[4]毛淑珍.基于平衡計分卡的M企業社會責任評價[J].財務與會計，2017，（8）：56-58.

[5]張本，王仙竹.環境績效評價的平衡計分卡應用創新[J].會計之友旬刊，2017，（19）：167.

作者簡介：吳慧楠（1994.01- ），女，漢族，江蘇如皋人，碩士，無錫太湖學院，助教，研究方向：財務管理、稅務會計