公司戰略及財務戰略探討

孫述彬

摘 ?要：在市場競爭逐步處于白熱化階段，戰略規劃通過對自身發展優勢與資源存量的考量，對經營領域和產品選擇編制長遠的指導計劃，為企業一定時期內的經營管理提供目標方向。而財務戰略是企業戰略體系的一個重要分支，服務于企業戰略部署，其管理重點在于資本資源的配置和使用效益，與企業戰略存在著相輔相成的關系。本文在價值視域下探討企業戰略與財務戰略之間的關聯，并針對戰略與財務戰略協同管理提出相應的策略建議。

關鍵詞：公司戰略;財務戰略;策略探討

一、戰略管理基本概述

信息技術的融入使得企業經營管理所處的內外部環境更加復雜，戰略管理理論應運而生，這對于企業的內部管理方法提出了更高的要求。與傳統企業管理存在明顯差異，戰略管理是以價值為導向，研究培育企業核心競爭力的方法，并從管理視角為企業提供行業發展前景、競爭對手狀況、宏觀政策導向、新興領域優勢、投資風險、現金流量、成本差異等信息，將內部管理視野拓展到外部環境，密切關注整個市場的動向，實現企業價值創造的全過程控制。

二、價值視域下企業戰略與財務戰略聯系分析

戰略管理理論提出，企業戰略體系本身是一個多層次的結構，以公司戰略、經營戰略和職能戰略作為主要內容。其中，公司戰略是對企業長期發展的整體性規劃;經營戰略則是指在公司戰略指導下，圍繞業務活動所制定的部門戰略;職能戰略的存在是為了支持和落實公司戰略與經營戰略，它需要以內部職能劃分為基礎，為職能管理領域制定戰略，包括財務戰略、營銷戰略、人力資源戰略等。

（1）財務戰略是戰略部署的前提條件

處于同一發展階段的企業受到管理水平、行業性質、政策導向、資源存量、資產結構、盈利能力等因素的影響，企業的價值輸出差別較小。因而，企業可以利用財務戰略對公司戰略的制約作用，當企業在部署戰略或實施戰略投資時，需要借助財務部門的分析功能，檢驗財務戰略思維方面的可行性，包括投資領域發展態勢、投入與回報的均衡性以及金融市場對融資活動的影響程度等，確保戰略規劃與外部資本環境的一致性，也能夠避免風險投資?？梢哉f，脫離財務戰略的約束性開展戰略部署，企業價值最大化就無從實現。例如，2004年的“德隆事件”足以證明，德隆集團雖然長期以戰略創新作為發展優勢，但戰略目標設置忽略了其自身條件

和財務約束性。由于德隆集團的投資項目大多為長期股權投資，其整合產業又以傳統制造行業為主，投資周期長且回報率較低，而企業內部資本結構卻以中短期貸款為主。因對外部金融環境了解不足，造成戰略投資與財務戰略錯配，德隆集團最終陷入破產困境。

（2）財務戰略體現企業戰略的價值目標

《資本成本、公司理財與投資理論》一書當中明確提出了“企業價值”理論，即企業在一定時期內經營管理期間，其業務活動所創造的現金流量折現值?，F金流量規模越大、周轉速率越高，企業經營風險就會隨之降低，企業的價值增長速度也會加快。因此，為了保證企業價值最大化，公司戰略目標必須要體現企業資金運營方面的指標，將企業的發展方向轉化為定性的效益指標;同時，在信息技術應用與外部資本市場運作的共同影響下，財務管理將成為現代化企業內部管理的核心內容，財務管理工作中所涉及的成本管理、預算管理、績效管理等已經應用到了企業各業務流程與作業環節，財務指標也將成為公司戰略執行成效的評價工具。

（3）財務戰略是貫徹企業戰略的核心保障

對于任何企業而言，核心競爭力是企業實現價值增值的基礎保障，也是公司制定戰略目標的指導方向。而財務戰略在這一過程中的作用不僅僅在于價值鏈優化，還在于價值增長。例如，企業設置融資戰略最直接的目的不是降低資金成本，而是確保企業各項業務活動能夠得到充足的資金支持。以房地產這樣高負債的行業為例，萬達集團在2001年實施戰略轉型，以“訂單商業地產”為競爭優勢，逐步進入高速發展階段。但萬達集團在快速擴張的同時，其資金需求量也穩步上升，進一步加劇了企業的財務風險與資金壓力。為了支持戰略發展，萬達集團對其財務戰略進行的調整，通過以售養租、應收賬款管理、多渠道融資等方式，解決了資金問題，確保企業戰略計劃能夠貫徹落實。

三、企業加強戰略與財務戰略管理的策略分析

（1）實現戰略目標協同發展

從企業戰略體系角度而言，基于戰略高度所制定的財務戰略、營銷戰略以及人力資源戰略等，不同職能領域下的戰略體系之間存在著相互作用的關系。為了確保企業經營業務與資源合理配置，企業需要協調各項戰略目標之間的關系，實現戰略目標協同發展。一方面，企業要考慮到不同職能部門的經營立場和業績考評指標存在差異，因此，將整體戰略目標分解細化到財務部門與業務部門，在財務戰略與業務戰略布局下再制定財務管理制度與業務流程規劃;另一方面，確定財務戰略在公司戰略體系當中的核心地位，要求其他職能部門也要參與到財務戰略制定過程中，包括投資活動、融資活動等，有效提升財務決策的科學性，發揮戰略整合的協同效應。

（2）基于戰略矩陣選擇財務戰略

戰略矩陣就是以銷售實際增長與可持續增長的差值作為橫軸，以經濟增加值作為縱軸，將企業的生命周期分為四個象限，分別為成長期、成熟期、衰退期和風險期。在四個象限中客觀反映企業所處的發展階段，有利于企業把握現狀，通過對資金存量、價值創造能力等關鍵指標的評價，制定合理的財務戰略。

當企業處于成長期時，企業具備一定的價值增值能力，但企業運行資金缺口較大。在這一階段，企業應當以可持續增長率作為財務戰略目標，將更多的資金集中于主營業務和產品方面，通過提高銷售利潤來加快資產周轉。在投資方面，對于效益較高的業務和產品追加投資，并采取兼并和收購的方式擴大企業經營規模;在融資方面，針對當前資金短缺的問題，可以采取適當調整短期借款規模的方式來解決，為了企業長效發展，還需要積極開展股權融資，吸引更多的外部資金流入內部資本市場;在分配方面，盡量減少現金紅利分配比例，增加盈余留存，解決下一輪資金短缺問題。

當企業處于成熟期，企業已經具備充足的現金流量，選擇何種發展戰略將成為企業關注的重點。在投資方面，企業需要在主營業務的基礎上不斷開發新產品或涉獵新業務領域，制定投資多元化策略;在融資方面，為了降低融資成本，企業可以逐步擴大股權融資比例，縮小債券融資比例;在分配方面，針對企業股東利益分配，可以制定合理的股利政策，逐步提高股利支付率，穩定股東的投資信心。

當企業處于衰退期，企業整體價值則進入萎縮狀態，企業資本回報率下降，但仍有一定的現金盈余，這一階段，降低資本成本、改進資本結構將成為財務戰略的關鍵內容。在投資方面，企業要精簡投資項目，只保留風險相對小、收益回報相對穩定的項目作為主營業務;在融資方面，采取“內源型”融資方式，以股東投資、盈余收益和債轉股等方式為主;在分配方面，由于這一階段企業的盈利能力不足，為了保證企業正常經營，紅利分配以無股利或低股利為主，旨在增加企業資本累積。

當企業處于風險期，則說明企業現存資金流量已經無法支持日常運營，企業需要及時調整財務戰略。綜合考慮影響企業盈利因素的主觀性和客觀性，通過重組產品業務或出售產品業務等方式，留存企業實力，降低企業運營風險。

（3）健全戰略性財務評價體系

業績評價系統作為一項綜合性的考核工作，不僅可以衡量企業一定時間內的經營業績，還可以為企業SWOT分析和戰略制定提供信息依據。戰略性財務業績評價就是以戰略高度和價值角度，從財務維度和非財務維度分別設置指標體系，全面且動態地評價企業經營狀況，并以編制評價報告的方式反饋相關信息，引導企業形成正確的戰略決策。目前，普遍應用于戰略性財務績效評價體系的方法為BSC和EVA，例如，BSC就是從戰略高度對財務管理、客戶服務、業務流程、學習與成長這四個方面描述企業戰略實踐過程;EVA則是以企業一定時期稅后凈利潤與投入成本之間的差額變化情況，來衡量企業經濟增加值，以價值增長作為業績評價的主要指標。

四、結語

企業戰略制定需要發揮財務戰略的約束作用，以經濟價值增加、核心競爭力形成作為戰略目標，分別制定投資戰略、融資戰略以及分配戰略等，在確保財務戰略相對獨立的基礎上，實現公司戰略與財務戰略的協同發展。但公司戰略與財務戰略也不是簡單“服從”和“約束”的關系，不僅需要相互印證，還需要在各個發展階段不斷協調，才能達成統一和平衡，推動企業可持續發展。

參考文獻

[1]高艷花.企業戰略與財務戰略協同進步[J].首席財務官，2019（12）：52-53