電力行業A公司全面預算管理實踐研究

李汶瑾

(重慶市生態環境科學研究院 重慶 400000)

一、研究背景

“全面預算”是指依據公司經營發展戰略形成的全面統領公司經濟資源的配置方案、經營活動的實施方案和經營業績的考評方案，按照管理屬性劃分，全面預算分為綜合預算、業務預算和財務預算。傳統的預算更為強調財務預算和綜合預算，而對于作為其來源的業務預算，由于認識和管理上的局限，往往難以達到全面預算的提出的企業精細化管理的要求(王洪濤，2020)。我們希望研究如何通過落實項目預算管理來促進公司提高全面預算管理水平。

A公司實行業務預算管理多年，但其在準確性、及時性和有效性方面離精細化管理的要求還相距甚遠，其原因一是業務部門認識水平的局限，認為預算管理僅涉及財務部門，對業務預算管理消極應對；二是部門間缺乏有效溝通協調，管理流程不暢；三是預算執行力度較弱，考核機制不健全。業務預算中，項目投資所占比重較大，管控也更為困難，因此加強項目預算管理水平在加強業務預算管理中起著舉足輕重的作用(劉君陶，2017)。為有效解決業務預算執行的各類問題，A公司在前期研究基礎上，在項目審查、過程管理、分析考核等方面進行了探索和創新，以期達到提高全面預算管理水平、統籌配置經濟資源、提升經營績效的目標(吳潔，2016)。

二、具體做法

(一)嚴抓前期項目審查

1.成立評價工作組

A公司成立項目可研經濟性與財務合規性評價工作組，由財務總監任組長，下設標準支撐小組和評審小組。

標準支撐小組由發展策劃部負責人為組長，各部門負責人參與制定，標準涵蓋A公司涉及到的所有項目類別，主要職責為根據公司實際，參考歷史項目成本水平，參照多維度參數信息，制定公司項目可研經濟性與財務合規性審核標準，并根據審查過程中發現的問題，不斷健全和完善評價標準，為項目可研經濟性與財務合規性審核提供業務依據。

評審小組由財務部和發展策劃部部門負責人為組長，主要負責開展年度儲備項目可研經濟性與財務合規性評價工作，在項目可研編制、評審、批復過程中，對項目的可研經濟性、財務合規性提出審核意見。

2.建章立制強化考核

A公司將“項目可研經濟性與財務合規性管理工作完成率”指標納入公司企業經營責任制，按季對各專業該項工作完成情況進項嚴格考評，強化該項工作的剛性約束。

A公司制定和完善《投資項目全過程管理考核辦法》，解決“項目實施所涉及主題和環節增多，各層級、各部門相應責任邊界和節點尚未清晰界定”形成的無法有效跟蹤監控的問題?！锻顿Y項目全過程管理考核辦法》明確了各部門職責分工，制定了考核層級、考核依據、考核流程，將考核指標分解并層層傳導管理責任。

圖一 工程項目全過程管理總體流程圖

上圖為工程項目全過程管理總體流程圖。流程圖對項目前期階段、工程前期階段、工程施工階段、啟動驗收與總結評價階段各部門責任邊界和節點進行了界定，保障工程項目全過程管理的順暢實施和高效運行。

(二)落實業務預算(項目預算)執行跟蹤

A公司建立月度預算安排會制度、落實預算執行跟蹤，強化過程管控能力。A公司根據各項目的性質，將項目進行歸口管理。財務部門主要對歸口部門總進度進行跟蹤管控，歸口管理部門主要對具體項目進行跟蹤管控。

1.每月召開3次預算安排會，從“前期提醒、中期統籌、后期預警”三個階段進行預算執行跟蹤，確保預算準確執行。

(1)前期提醒

每月5日前后，召開第一次預算安排會。A公司統計各歸口管理部門截止上月各類業務預算(項目預算)總體情況和具體項目的執行情況；與本月累計預算數進行比較，得出本月需完成的預算量(偏差額)；會上各業務部門提出完成預算存在的主要問題，財務部門匯總情況并進行統籌。

圖二 業務預算執行情況表

上圖為業務預算執行情況表(第一次會議)示例，業務部門通過該表能夠明確當月需要完成的預算量，采取相應措施控制預算執行進度。

圖三 工程項目執行情況表

上圖為工程項目預算執行情況表示例。業務部門通過該表能夠明確單項工程項目預算執行進度，采取相應措施控制預算執行進度。

(2)中期統籌

每月13日前后，召開第二次預算安排會，A公司將各歸口管理部門截止會議前一日各類業務預算(項目預算)執行情況統計并反饋；與本月累計預算數進行比較；會上逐一對差異較大的項目進行梳理，找出偏差原因，協調各業務部門進行對接，分析問題并討論解決方案。

(3)后期預警

每月20日前后，召開第三次預算安排會，財務部門將各部門截止會議前一日各類業務預算(項目預算)執行情況進行反饋；對當前偏差較大的項目進行流程分析，找出影響預算執行的瓶頸，提請領導協調解決；預計月末預算完成情況，并與考核目標結合；對下月預算量進行列示，對各部門進行提醒。

每次預算安排會結束，財務部門形成會議紀要，以部門正式文件進行分發，督促完成預算進度。

(三)引入“里程碑”模式，實行項目“全鏈條”管理

A公司將工程“里程碑”管理模式引入業務預算，實行項目“全鏈條”管理。將項目逐一分解為“方案確定及預算編制”、“施工單位的確定”、“ERP材料錄入”、“材料到貨”、“財務入賬”、“動工”、“完工和驗收”、“竣工資料的移交”、“審計”、“決算”等10個單元，通過倒排工期確定時間任務節點，將時間任務節點落實到責任部門及責任人。通過“后手”督促“前手”傳遞壓力，達到監督管控項目執行的目標(鄭以哲，2019)。

A公司根據電力工程的特性，結合業務環境，梳理出全年各時段工作重點：年初項目預算下達至當年4月，已確定施工方案、編制預算、確定施工單位、確保ERP物料信息錄入及時準確等工作為重點，以確保二季度能夠完成物資招標工作；5月至7月以確認物資到貨、發票校驗和督促施工進度為重點；8月至11月以工程驗收、審計和決算為重點。

通過實施項目“全鏈條”的管理，A公司能夠準確掌握項目實施的情況，跟蹤項目預算執行進度，實現業務流與資金流雙控。在項目出現較大預算偏差跡象時，及時采取措施，分析并解決問題。

(四)健全分析考評機制，提升預算執行剛性

1.建立考核獎懲機制

一是將業務預算(項目預算)執行情況與次年的預算盤子掛鉤，對執行偏差較大的歸口管理部門和責任部門，在保證基本投入的前提下，削減次年的投資規模、壓降成本費用。對執行較好的歸口管理部門，在投資和成本費用上適當傾斜，激發各部門加強預算管控的主觀能動性。二是將預算執行情況與績效工資結合，具體辦法在薪酬管理文件中進行明確，提高各部門加強預算管控的積極性。

2.加強預算分析，對癥下藥

加強對業務預算(項目預算)的分析，定期召開專項會議進行問題診斷，明確影響預算執行的主觀因素和客觀因素、主要因素和次要因素、經常性因素和一次性因素，不斷提高業務預算管理的水平。

三、專業管理主要成效

(一)預算執行可控

A公司通過狠抓業務預算(項目預算)管理，落實各部門對業務預算的管理責任，縮短業務流轉時間，提高成本使用效率，降低了業務預算(項目預算)執行偏差，充分發揮預算管理在企業經營管理中的引導作用。

(二)管理效率提高

經過不斷的實施與改進，A公司管理水平大幅提升。項目形象進度與財務進度進一步貼合，實現業務流與資金流雙控，客戶滿意度得到顯著提高。

四、評估與改進

(一)項目標準成本制定缺乏科學合理性。

目前采用的標準成本制定方法是根據歷史信息按電壓等級、變電容量、線路長度等簡單歸類，加以一定浮動比率得出。該標準成本制定方法缺乏足夠依據，更多依靠經驗成本而脫離了標準成本的內涵。

(二)業務協同有待提升

目前項目預算所涉及的各部門間尚未能實現高度融合，專業協同能力有待進一步加強。