芻議互聯網時代企業組織結構的變革

尹曉娟 博士

（國家開放大學 北京 100039）

在工業經濟時代，科層制是企業獲得效率的最佳組織方式。然而，隨著當前互聯網的快速發展，科層制組織中的弊端不斷凸顯出來。由此，一些企業以及學者開始重新審視和反思組織模式的選擇問題。在經濟活動中，阿里巴巴、韓都衣舍等企業獲得了巨大的成功，使得他們采取的平臺組織模式成為人們關注的焦點。樊曉軍、李從質（2018）認為互聯網時代的到來，科層制管理存在適應性難題，平臺型組織將是企業未來的發展方向。陳威如、徐瑋伶（2014）指出，當前時代企業需要構建平臺組織模式來塑造組織的創新力和競爭力。

通過分析海爾、韓都衣舍和阿里巴巴的相關案例，筆者觀察到，這些企業的組織結構都是基于互聯網環境下的一種自覺調整，這種調整為企業在互聯網環境下的競爭帶來了新的優勢。那么，這是否就意味著科層制組織模式已經落伍，將被平臺型組織所取代？基于對這一問題的思考，本文比較了科層制和平臺型組織的組織結構及特征，分析二者之間的關系，在此基礎上，對互聯網時代企業的組織變革方向進行了展望。

科層制組織及其現實困境

（一）科層制組織溯源

19 世紀末20 世紀初正是西方資本主義國家向壟斷階段過渡的時期，科學技術不斷進步，工業文明飛速發展，形成了一些龐大的工業壟斷集團。舊有的純粹依靠個性的組織管理形式已難以適應當時的生產力發展。企業管理的實踐證明，當時的大企業管理需要專業化、標準化、一體化和程序化?？茖又剖且环N權力依職能和職位進行分工和分層，以規則為管理主體的組織體系和管理方式。它的出現克服了人治的缺陷，現成可用且行之有效的契約履行機制降低了投入大量時間經營個人信任關系的需要。組織管理逐步走向科學化、標準化和系統化。在大工業時代，由于信息的閉塞性和生產的機械化，科層制成為工業革命時代最為有效的組織形式。

（二）科層制組織的現實困境

1. 信息流通的障礙?？茖又平M織存在的一個潛在的默認前提是：組織的決策者能夠獲得充分的信息，并且具有超強的決策能力。而事實上，一個人的能力是有限的，決策者所掌握的與決策有關的信息也是有限的。集權使得來自組織基層的信息需要層層反映到高層，每經過一層管理者，信息就會加入管理者的個人觀點進行再次編碼和抽象，對自己有利的信息會被保留，不利的信息會被去除或者模糊化。因而信息在中間傳遞的過程中會出現不同程度的扭曲和失真，高層可能無法認識到問題的具體情況和嚴重程度，基層也可能難以理解高層決策的真正意圖，從而降低了決策的質量。另外，來自基層的信息需要層層上報才能到達高層，也降低了決策的速度。在快速變化的市場環境中，決策速度的快慢將直接影響企業面對市場需求變化的反映速度，進而影響企業的市場競爭能力和員工工作的積極性。組織的層級越多，信息過濾、失真和溝通效率低下等問題就越嚴重，越可能導致決策的失誤或錯失良機。在信息經濟時代，信息瞬息萬變，呈現爆炸式增長的趨勢，在這種情況下，信息層級傳遞的成本越來越高。因此，傳統的科層制組織結構在信息流通方面越來越難以適應市場競爭的需要。

2.“部門墻” 的存在。在科層制組織架構模式下，企業根據分工原則劃分職能部門，各職能部門各司其職。但在實際運作中很多業務流程都是需要跨部門協作的，在協作的過程中往往會出現溝通不暢、相互扯皮、推卸責任、合作不順等現象，形成一道道無形的 “部門墻”?！安块T墻” 雖然看不到、摸不著，但它是客觀存在的?！安块T墻” 的存在不僅阻礙業務流程的順利開展，影響企業內部合作文化的形成與發展，甚至可能成為組織內部 “占山為王、派系林立” 的根源。許多管理者往往會把 “部門墻” 的產生歸結為人的問題，認為這是一種 “不積極主動、不負責任” 的表現；也有學者把這種現象的產生歸結為部門之間的溝通問題（姬劍晶等，2017）。這兩種觀點其實都只看到了事務的表面，缺乏更深層次的考慮。事實上，出現這一現象的原因在于組織方式和人性的問題。

企業為了便于組織管理，往往會明文規定部門的職責范圍和權限，并配有相關的績效考核指標。但這樣做實際上也無形中劃定了工作的 “界限”，將組織整體割裂為一個個的 “小模塊”，每個員工都專注于做自己職責范圍以內的事情，職責范圍以外的事情往往不在其績效考核的范圍內，員工沒有動力去做，這是人性中趨利避害的特點決定的。但往往許多業務的開展都需要跨部門協作才能完成，于是，協作過程中推托責任、扯皮、溝通不暢等現象屢屢發生。

在科層制組織中，上下級之間以及部門內領導與員工之間在遇到不同意見時，上級領導可以運用權力強制下屬執行，形成一致的組織行為，但平級的職能部門不存在權力這個尚方寶劍，所以相比之下想要協調一致必然會存在許多困難。不同的部門往往有不同的部門目標和利益需求，不同類型員工的行為方式也會存在差異。這些不同之處不可避免地在組織運行過程中會產生沖突。因此，只要有專業化的職能分工，便會產生職責交叉、信息不對稱和利益沖突等問題，在企業內部形成難以跨越的部門墻，降低組織運行效率。

3. 組織結構的剛性。組織結構剛性是指 “當企業的組織結構與外界多變的環境不相適應時，而組織結構本身又表現出很難改變的特征”（劉海建等，2004）?？茖又平M織是應社會化大生產的要求而出現的。為了應付外界高度復雜的環境，科層制組織強調權利的層級節制、運作依照規章制度以及組織管理的非人格化等。然而，正是科層制組織的這些特征，使其組織結構呈現出剛性的現象，并形成一種潛在的發展悖論 “企業越強調經營效率，就會越強調制度、規則和一些流程的作用，其結果是企業組織結構日益僵化，對外應變能力降低”（劉海建，2013）。此外，科層制組織嚴密的等級結構使得權力集中在少數人的手中，容易在企業形成既得利益者群體。這些既得利益者群體為了自身利益而不愿打破固有的組織結構和利益格局，各種保守和抵制變革的思想和行為在組織中隨處可見，也促使組織結構變得更加具有剛性。

4. 組織成員創新性的缺失?？茖又平M織通過規定和權力對組織成員進行監督和控制，以增強組織的可靠性和可預測性，確保組織效率。工作人員在組織中必須按照組織規則辦事，不能摻雜任何個人情感和偏好的因素在其中，否則就無法生存。在這種環境中，創新成了企業內部研發部門的事情，與他人無關。然而一系列事件讓我們認識到：當創新僅僅是企業內部研發部門工作人員的責任時，創新往往是基于少數人的思考，創新的結果難以完全貼近人類的生活和正確把握未來的趨勢。面對高速變化的時代，僅僅依靠企業少數人進行創新已經遠遠不夠。事實上，滿足人類多樣化的需求，需要的是無數的 “微創新”，也就是在產品/ 服務的細節上進行微小的改進?！拔撔隆?需要員工以用戶為中心，挖掘用戶需求，匹配資源，以適應市場。因而，全員創新的時代已悄然來臨，根植于員工身上的知識資本成為企業創新的核心競爭力。與傳統的土地、資本等標準化的生產要素不同，人具有不同的性格特質和訴求。只有給予員工尊重、理解、關心、信任，讓他們像經理人一樣思考和決策，創新能力才易于被激發出來。

科層制組織剛性的組織結構、“部門墻” 的存在、信息流動的障礙以及組織成員創新性的缺失等現實問題導致企業面對市場需求反映遲緩，隨著互聯網時代的到來，越來越難以滿足客戶多元化、個性化的需要。許多企業組織開始主動尋求變革。

互聯網時代的新型組織形式——平臺型組織

（一）平臺型組織及其特點

在互聯網快速發展的今天，中國廣大消費者群體已經發生了顯著變化。個性化需求興起，市場的不確定性日益增加；同時，用戶已經不再滿足于通過市場滿足單一的交易需求，而是希望滿足一攬子多元化需求。社會生產正在經歷從以廠商為中心到以用戶為中心的轉變過程，即以產品/ 技術為核心價值轉變為以向用戶提供專業化程度高的一體化解決方案為核心價值，信息在其中扮演著越來越重要的角色。為了應對外部市場環境的種種變化，企業開始嘗試進行新的一輪組織變革，一些先行的企業開始嘗試在組織中引入平臺化的管理思想，“構建一個可以持續產生與人類貼近的新創意，可以激發全員參與、全員創新的新模式與環境”（陳威如等，2014）。組織設計的起點向以人為本回歸，關于計劃與控制、發號施令以及服從的傳統組織語言，讓位于扁平化、用戶為中心、領袖力激活、平臺化發展和團隊合作等新型語言。BCG（2016）指出平臺型企業組織的四大重要特征 “大量自主小前端、大規模支撐平臺、多元的生態體系以及自下而上的創業精神”（博伊索特，2005）。

在組織中凸顯前端業務的重要性，前端工作人員直接面對市場和用戶，負責組織企業內部的資源，為用戶提供產品、服務或解決方案。面對越來越復雜的外部市場環境，前端業務人員需要越來越靈活地應對各種可能出現的情況。因而，在組織中引入類市場機制，讓前端的小業務團隊或者個人成為一個個自主決策的主體，充分發揮前端工作人員的自主性、創新性至關重要。市場和用戶以 “用腳投票” 的方式，自然辨別和篩選出市場需要的前端。

要培養強大的前端，還需要組織提供一個大的支持平臺，提供資源和機制保障。大平臺至少起到以下作用：第一，給前端提供質優價廉的資源支持。平臺提供質優價廉的各種資源，才能吸引和留住平臺上的創業團隊，支持其為用戶提供優質的產品和服務，進行創新和變革以及拓展新業務；第二，提供各種機制保障。一個成功、高效的平臺，需要提供收益分配機制來明確企業與前端創業團隊的利益分配關系，提供激勵機制激發前端人員的積極性，提供風險控制機制以控制可能出現的各種風險，確保平臺高效運轉。通過各種機制的設立，努力實現平臺企業利益和前端創業團隊利益的最大化，助推前端創業團隊獲取成功，并獲取價值認同。此外，大平臺也會為小前端提供各種支持服務，例如資源協調與整合、信息共享、員工培訓等。以阿里巴巴為例（見圖1），阿里巴巴將企業拆分成眾多獨立的小事業部運營，并在組織內部建設強大的中臺，中臺提供組織內部共享的技術、數據、產品和標準等，并將各業務前端需要的商業能力進行模塊化和封裝化。封裝后的能力，可以由前端業務部門直接調用，快速創新。從而形成 “大中臺、小前端” 的組織和業務體制，使系統更輕、更快、決策更靈活，以迎接未來新商業環境帶來的機遇和挑戰。

與科層制組織相比，平臺型組織表現出不同的特點：

1. 從 “命令- 控制” 到 “協同- 信任”?？茖又平M織模式下強調等級權威和集中控制，“命令- 控制” 是其底層邏輯。然而，存在一個最容易被忽視的基本道理，即組織是 “人” 的組織，是把 “人” 的意識系統地結合起來，采取某種特定趨勢的 “行為方式” 完成組織目標的一種形式。在組織當中，越是追求目標的整齊劃一、資源的集中調配，越需要運用意識形態的影響力，讓每一個組織成員 “聽話”，并削弱他們的自由意識。但是，自由意識又是人們創造力和應變能力產生的基礎。因此，在科層制組織中，企業家越是追求組織的一致性和高效率，越是希望實現組織資源的統一調配，則組織的靈活性和應變能力也就越差。

圖1 阿里中臺的能力封裝

當今社會，互聯網技術的廣泛應用使得信息傳播轉變為非線性傳播（網狀隨意的傳播）模式。同時基于互聯網的商業時代倡導開放式的信息溝通和傳播以及跨界的交流合作，各種要素組合更多地展現出橫向連接和協同的需要，組織的 “重心” 逐漸向接觸用戶的前端轉移，組織越來越需要更具有柔性和創新能力的前端。另外，從馬斯諾的需求層次理論來看，當今社會個體的需求已經從較低層級的生理和安全需求層面向尊重和自我實現的高層級轉移，人們在滿足物質需求的同時，開始轉向追求個體的發展和自我價值的實現。平臺型組織正是適應時代需求而產生的一種新型組織模式，在這種組織模式中，企業角色從產品服務提供者向價值創造服務者轉變，“協同- 信任” 成為新的組織邏輯正在不斷發揮作用：在組織活動中給予個體充分的信任，充分調動、釋放組織成員的創新能力，更敏捷地滿足用戶的個性化需求。傳統的科層制組織非人格化的雇傭關系向新型組織的合作關系轉變。

2. 從 “減小不確定性” 到 “不確定性的吸收”。博伊索特（2005）認為，在傳統的組織中，科層制是減小交易的不確定性的最好選擇。尤其是在變化緩慢的產業里，企業內部的知識資產更新速度較慢，科層制的金字塔組織結構有充分的時間來俘獲并系統地構造相關的知識，然后充分利用這些知識來減小交易中的不確定性。然而，隨著互聯網的迅猛發展，企業面臨的是多變無序和充滿不確定性的新市場環境，完全依靠 “一個大腦” 來思考的傳統科層制組織變得無所適從，繁多的組織層級和緩慢的知識流動已無法滿足瞬息萬變的市場需要。組織的社會學習周期在加速運轉，對知識流動的充分利用已不能再通過使它減慢速度來實現。企業需要一種開放、分權、有機、靈活的組織形式，來有意識地納入不確定因素。組織結構的平臺化為這種需求提供了可能。平臺連接各個自主決策的小團體，它們可以自由組合人員、確定項目、整合資源和自主創新，在需求端開展小型實驗，不斷調整以滿足市場需求。這種分布式存在的創新組織，可以彈性和靈活性應對市場的不確定性和多樣性。

3.“類” 市場關系和網絡效應的形成。在平臺型組織中，平臺連接兩邊（或者多邊），一邊是以各種形式組合而成的員工，可以是個人、團隊等，另一邊是與企業業務相關的各種元素，可以是客戶、市場、資源提供方或者創業機會等。組織內部主體之間是一種 “類” 市場性質的關系，主要體現在以下方面：第一，各主體形成自我管理、自我經營的 “自組織單元”，在被賦予自主決策權利的同時也要承擔其市場行為帶來的全部或者部分盈虧。企業根據結果對各主體進行考核和業績管理，管理流程得以簡化。第二，平臺型組織中形成大量的 “小前端”，他們之間是類似市場競爭的關系，前端與組織其他部分之間是以業務流程為主線形成的業務協調關系。第三，組織具有開放性，組織成員可以根據自愿原則組成各種小團隊。適應市場的小團隊將會生存下去，否則將會被淘汰或者整改?！邦悺?市場關系的組織有助于平臺網絡效應的形成，小團隊在組織內部獲得自主決策的授權，通過對各種內外部資源的組織，滿足個性化的用戶需求，從而能夠吸引越來越多的用戶加入平臺；而用戶的增加，帶來了更多的市場需求，反過來會進一步吸引優秀的人才不斷加入組織來共同創造價值。

（二）平臺型組織能否取代科層制組織

關于平臺型組織能否取代科層制組織，不同的專家提出了不同的觀點，可以概括為以下兩種：一種觀點認為平臺型組織是未來的組織模式，科層制組織已經無法適應時代發展，最終將被平臺型組織所取代。例如，王明春（2017）認為適應新商業時代的組織是“平臺+產品經營體” 的組織邏輯與系統架構。產品經營體是價值系統的前端，表現形式可以是產品子公司、開發項目組、創業團隊、區域銷售機構、產品組、產品事業群等。整個價值系統（企業）重新進行解構和重構，按 “平臺+ 產品經營體” 的基本模型進行組織。各產品經營體和功能單元平臺內遵循相同的組織邏輯，仍然是 “平臺+ 產品經營體” 結構，直至微觀層級的“平臺+ 項目組、團隊，甚至個人（產品經理、客戶經理）” 結構。另一種觀點認為構建平臺型組織是企業組織改革的方向，打破科層制組織勢在必行，但是并不能消滅科層制組織。例如，樊曉軍、李從質（2018）認為，依靠平臺化自組織的能力，將無法形成企業的資源優勢，而科層制組織為組織整合優勢資源、培養核心能力和實現規模經濟奠定了基礎，因此，科層制組織是平臺化的基礎。平臺型組織是企業組織發展進化的方向。在企業發展的不同階段，科層制組織與平臺化將會發揮不同的作用。

筆者認為，從當前的互聯網時代背景和長遠角度來看，平臺型組織的產生是為了適應互聯網商業環境、克服傳統科層制組織存在的弊端而進行了組織模式優化，將會成為未來很長一段時間內組織結構變革的方向。但仍然需要冷靜看待這一創新模式，簡單將平臺型組織與科層制組織對立起來看待的觀點可能過于極端。企業組織結構應當是基于組織（企業）提升自身經營效率的需要，根據企業自身的特點進行構建，而不能一概而論?？茖又平M織中多使用權威機制進行組織治理，平臺型組織中展現出市場機制的重要作用。權威機制和市場機制作為企業治理的兩種組織邏輯，各有優缺點，它們并非是非此即彼的替代關系，而應當是互為補充，互相結合，共同作用于構造有效率的企業組織。因而，未來我們看到的組織結構應該是多元化的，可能大框架以科層制組織為主，組織中嵌入平臺型為主的子模塊；也可能大框架以平臺型為主，組織中融入科層制組織結構的子模塊等，完全的科層制組織或者完全的平臺型組織可能都會比較少見。

結論

互聯網時代，企業面對眾多的交易用戶，為了應對復雜、多邊的交易環境，有必要在組織中構建開放、分權、有機、靈活的組織結構。筆者認為，企業不應盲目追捧、不假思索地將企業改造為平臺型組織結構，而應當了解科層制和平臺型組織各自的優缺點，綜合考慮組織環境、行業特點、組織戰略、技術、規模和組織內部各模塊的功能等多方面因素，從而構建能夠提升自身組織效率和市場競爭需要的、特有的組織結構。