公立醫院行政管理部門績效考核框架的探索
——以H醫院為例

文/杭州市第七人民醫院 徐勤

H醫院是一家三級甲等?？漆t院，從2017年開始實行行政管理科室績效目標考核，經過3年的實踐、總結及完善，基本確立了以工作業績為主，突出各科室個性化工作，統籌考慮滿意度、“一崗雙責”履行情況的考核目標，并成立考核領導小組負責具體事項。3年來，通過績效考核，各行政科室人員崗位職責更明晰，工作計劃性更強，行為更規范，效能更高效，對醫院重點工作的貢獻力度更大。

一、考核目標總述

以目標管理為原則，以工作業績、宣傳、科研、滿意度和黨風廉政建設五塊內容為維度，以關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）為技術，編制出績效考核指標及權重表（見表1）。以科室為單位設立，最終與科室評優評先、科室負責人年終績效掛鉤。

二、考核維度、共性指標

五個維度的設立源自行政科室的工作性質及領導層對科室的要求。第一個維度是工作業績，權重占比為0.89，是最主要的考核內容。原因有兩方面：一是績效考核本身很大程度上是對業績的考核；二是業績為主的績效導向能提升實干與高效。以下四個一級指標，分別是重點工作完成情況、制度建設、個性化考核內容及工作創新。重點工作完成中有兩個二級指標，分別是衛健委對醫院的績效考核相關內容和醫院計劃完成情況，把上級部門對醫院的考核任務和年度計劃分解到各個科室，層層落實，各司其職，合力實現醫院總目標。制度建設這個一級指標的設立希望引導行政科室及時制定或修訂各項制度，并落實到位，依法治院，以規辦事，科學規范管理。此項指標根據內審結果予以賦分。第三個一級指標是個性化指標，每個科室內容不同，主要考慮科室的差異性，具體在下一節詳細說明。第四個一級指標是工作創新，分為創新舉措和落實情況2個二級指標，并通過年底院領導、中層干部評價的結果排名來打分，排名前3名不扣分，每往后排一名，扣相應分。引導行政科室積極創新，勇于改革，提升工作效能及服務品質。第二個維度是宣傳，行政科室往往會沉浸于繁瑣的工作中，而忽略了價值的提煉。要會做事，也要會宣傳。引導行政科室積極展示工作成果、活動訊息、最美現象等，增加工作透明度，提升工作價值。第三個維度是科研，圍繞課題立項去開展繼續醫學教育培訓項目或核心期刊公開發表論文，參加管理類學術會議大會論文交流等方面，是更高層次的一種宣傳，引導行政科室提煉工作中的做法及經驗，提升理論研究水平。第四個維度是滿意度，體現行政科室為服務臨床的屬性，年底通過院領導、中層干部評價排名來打分，并與上一年得分進行比較。滿意率在管理科室中排名前5名，得滿分；排名6-10名，但高于去年分值，適當扣分，如不高于去年分值，再按一定比例扣分。以此類推。第五個維度是黨風廉政建設，明確行政科室黨風廉政建設的具體要求，尤其是科室負責人履行“一崗雙責”的內容。

表1 行政管理部門績效考核指標及權重

三、部分個性化指標

根據各行政科室職能設立各自個性化指標，一方面基于上一年度指標完成情況，另一方面契合醫院今年重點主抓的工作。部分指標要求內容如下：黨政辦要求做好“三重一大”制度落實及中層干部管理知識培訓；黨建辦要求落實醫院滿意度測評及完成宣傳意識形態考核內容；人力資源部在人才引進與培養、院內高層次人才的選拔、加強院外特聘專家管理等方面；醫務部在新技術新項目開展、醫療賠款的控制、住院病人臨床評估等方面；科教部在腦庫建設、科研管理、住培質量督導等方面；財務部在預算管理、科研經費使用、年終審計等方面；后勤保障部在重點基建項目、零星工程管理等方面；信息部在系統故障、信息安全等方面；醫學工程部在設備維修費用、預算管理等方面；紀檢監察室在招投標監督、智慧監督平臺維護等方面。

四、亮點分析

（一）通過績效考核，科室整體工作業績提升明顯。筆者提取了工作業績2017年～2019年的得分率（見表2），重點工作完成、制度建設、工作創新和個性考核指標這四個一級指標均呈上升趨勢，說明各科室工作重點越來越突出，完成率越來越高，整體業績提升明顯。

表2 工作業績維度得分情況（2017～2019年）

表3 2019年績效考核各科室扣分點匯總

（二）通過績效考核，科室行動與醫院規劃高度統一。確定關鍵績效考核指標，主要圍繞醫院在一年中要解決的最主要的問題，深層次來源于醫院長期發展戰略目標及年度重點工作?？冃Э己说倪^程，也就是督促各科室踐行醫院計劃，達成醫院目標的過程。好的考核結果必然達成醫院與科室的雙贏局面。

（三）共性和個性指標共存，客觀數據與主觀評價相結合。為解決行政部門職責差異大，實際工作不同的問題，績效考核框架采用共性與個性指標共存，體現了公平性及工作的價值感。同時，有些指標是以客觀數據來評價，比如宣傳、科研、制度落實、重點工作完成情況等；有些指標是以主觀測評來評價，如滿意度指標；有些指標是兩者結合，如工作創新，一方面要有創新的內容，另一方面對創新的效果進行主觀評價。打分體系的多元化，體現考核的科學性。

（四）指標內容充分考慮部門協作。在指標的不斷完善中，醫院充分考慮到科室在有些工作上存在職能重疊問題，為調動部門間協作，制定協作指標。如科研指標，對后勤保障部，要求協同科教部開展落實臨床樣本庫籌建工作；對財務部，要求協同科教部開展重點學科及科研經費審計工作；對醫務部，要求協同人力資源部、科教部、財務部開展臨床科研崗位的人員設置與考核工作等。避免相互間的摩擦，形成團隊協作的合力。

（五）動態管理考核指標及內容?？己耸鞘侄?，達成目標才是關鍵。因此醫院在這三年中，在績效考核整體框架平穩基礎上，一二級指標均有所調整，尤其在個性指標內容方面，更是根據醫院工作要求的變化而變化。比如隨著醫院引進的特聘專家的增多，人力資源部新增了加強外聘專家管理的指標；科教部增加了對接特聘專家的團隊考核。如醫院重視新技術新項目的開展，就在醫務部增加了相關指標。醫院確立了區域醫療中心的發展目標，就給所有行政科室增加了科研論文的指標，以期營造全院重視科研、提煉學術的良好氛圍。同時，積分方法也在不斷優化。因考慮工作創新和滿意度兩個指標均為主觀打分，存在一定的偏頗性，2020年最新版本的計分就進行了改進，調整為對名次的評分，不比絕對成績，比相對成績。滿意度得分方面，還加入了既往得分的比較，如果今年相對名次不佳，但是自己縱向比較有進步，在得分上也有所體現。

（六）合理運用考核結果，指導工作改進。通過考核，可以充分知曉工作的薄弱點，以客觀數據為支撐，指導工作改進的方向。筆者羅列了2019年各行政管理科室扣分點（見表3）?？梢钥闯?，工作創新是每個科室繼續努力的方向。后勤保障部、信息部連續兩年滿意度低于平均分，一方面跟這兩個科室服務面廣有關，另一方面也提示需要繼續提升服務水平。門診辦扣分項較多，提示負責人需加強對績效考核的重視。醫務部、科教部關于醫療和科研相關指標雖有扣分，但縱向得分率在提高，說明一直在努力提升工作績效?？平滩繚M意度較去年有下降，提示服務水平需提升。

(七）共同制定，定期反饋，年終掛鉤。醫院在指標制定過程中，也充分尊重被考核科室的意見，共同參與指標制定，以達到最大化的認同度。每季度反饋考核情況，制定下一步落實的方案，并且與科室負責人年終績效掛鉤。幾年下來，考核框架得到科室的認可，也形成了考核促進工作提升的體系。

五、結語

（一）滿意度指標及權重有待進一步完善。筆者認為考核框架中滿意度權重偏低，與行政科室的服務屬性不太匹配。另外，建議引入360度測評方式，把一級指標中“中層干部滿意度評價”細化為“臨床醫技滿意度評價”和“行政科室之間滿意度互評”，前者權重高于后者，引導行政科室工作更細致，服務更周到。

（二）建議增加科室內部管理及建設。對科室的考核不僅在于任務的完成，對外輸出服務的質量等，還應包括內部建設情況，讓科室負責人更注重內部管理?？稍黾涌剖覂炔拷ㄔO維度，下設三個一級指標，分別為工作效率（下設及時完成任務、及時上傳下達三級指標）、行政成本（下設辦公經費使用三級指標）、科室文化（下設科室員工內部評價、勞動紀律三級指標）。