國有建筑企業高層次及緊缺人才集聚的探索與思考

殷紅霞

上海建工集團股份有限公司 上海 200080

改革開放40多年來，我國建筑行業持續快速發展。在市場經濟的推動下，國有建筑企業也加入了國內外多個市場的激烈競爭。與此同時，人才工作也已從支撐保障作用上升為人才引領發展的戰略地位。為了適應“十四五”期間我國經濟從高速增長轉向高質量發展的趨勢，貫徹新發展理念、融入新發展格局，并持續有效地集聚企業所需的高層次及緊缺人才，是國有建筑企業在新一輪戰略發展中所面臨的重要課題[1-3]。

1 機遇與挑戰

千秋基業，人才為本。發展是第一要務，人才是第一資源，也是國有企業保持基業長青的根本資源。在當前面臨“世界百年未有之大變局”及新一輪科技和產業革命深入推進的形勢下，如何做好高層次及緊缺人才集聚工作也是重中之重。以某世界500強大型國有建筑企業為例，著眼于未來五年戰略發展和目標任務，聚天下英才而用之。

1）國家重點戰略的確立與人才資源配置的優化?！笆奈濉睍r期，是全面開啟社會主義現代化強國建設新征程的重要機遇期，黨的十九屆五中全會確立了新一輪的經濟社會發展要以高質量發展為主題的科學論斷。國家“一帶一路”“四大板塊”“五大重點發展戰略”的確立與持續推進，上?！拔逍徒洕薄拔鍌€中心”和“五大新城”規劃布局的形成，尤其是長三角一體化發展、京津冀協同發展、粵港澳大灣區建設，以及雄安新區、海南自貿區、臨港新片區建設等，給國有建筑企業持續健康發展帶來了更廣闊的市場機遇，同時也對人力資源配置和人才增量與質量、本土化與屬地化，以及如何建立并融入全國化布局的人才發展新格局提出了新的挑戰。

2）城市新興業務的拓展與人才資源結構的完善。近年來，不少建筑企業在城市更新、生態環境、水利水務、工業化建造和建筑服務業等新興業務領域有較大的提升和發展。如舊區改建、基礎設施改造、歷史風貌與保護建筑修繕，土壤修復、水資源治理、海綿城市建設及市政管網綜合改造，以及預制構件生產、路橋養護等。建筑業進入全生命周期和產業鏈聚合的時代，對人才專業設置與知識提升、業務拓展與能力覆蓋等提出了新的挑戰。

3）新基建數字化的提出與人才資源管理的賦能。新基建新模式帶來了新考驗，建筑業管理模塊、商業模式和管理方式也將不斷改變。新一代信息技術加速推動建筑業向工業化、數字化和智能化方向轉型，隨著BIM、人工智能、云計算、5G移動通信、區塊鏈等新技術在工程領域中的應用，帶來了科技、產品的升級推動，是建筑企業開辟生存空間的新動力，也是實現高質量發展的新方向。另外，對人才引進與培養、開發與使用、儲備與發展，以及如何抓住新基建領域的發展和數字化轉型，助力企業高質量、可持續發展提出了新的挑戰。

2 探索與實踐

集聚行業英才、厚植戰略資源、打造人才高地，已成為許多國有建筑企業在人才發展戰略中的主線。以某世界500強大型國有建筑企業為例，在人才引進、培養和使用過程中，突出戰略性、前瞻性和長期性，聚焦全國化發展、全產業鏈協同聯動和建筑全生命周期服務商的“三全”戰略，注重高學歷、專業化人才的市場優先配置，積極營造舞臺育人、事業用人、待遇留人的人才成長環境，努力打造滿足各層次、各領域需求的人才生態圈。

1）以戰略需求為導向，構建多渠道的人才引進與招募機制。人才引進與招募工作，是人力資源管理的建設源頭?！笆濉逼陂g，該企業采取“校招＋社招”的方式，持續多年在吸納應屆高校畢業生和引進市場化高中級專業人才方面保持“雙千五”的高位運行。據統計，“十三五”期間，招聘的高校畢業生每年呈10%以上的增長率遞增，人才隊伍結構得到明顯改善。堅持以用為本和公平、擇優的原則，重點圍繞全國化市場、投融資專業、合同法務、經濟管理等領域，引進一批高端人才、急需緊缺人才和特殊崗位人才。圍繞工程總承包、產業鏈發展，也引入了部分整建制的設計咨詢、水利水務等專業團隊。隨著全國化市場的縱深推進，該企業積極有序地推進屬地人才引入，目前全國化員工中非上海戶籍員工占比超過80%，逐步滿足全國化發展的用人需要。

2）以能力需求為導向，健全多路徑的人才培養與選拔機制。做好人才培養和選拔工作，是推進人才強企戰略的重要環節。該企業堅持把重大工程、重點區域和重要領域作為人才培養的主渠道。新進施工企業的應屆高校畢業生，在條件允許的情況下，都要深入到工地現場鍛煉。建立導師制、見習制和師徒帶教制，堅持2～3 a保護期的跟蹤管理，為人才培養和選拔奠定基礎。優化配置市場化人才，力求引進一名人才、帶好一支團隊、打造一個體系。另外，積極推進各層面員工職業發展通道建設，確立了2大系列、12條通道、38個條線的職業發展通道架構，形成企業領導人員、中高級管理人員與專業技術人員相互動的崗位晉升機制，覆蓋全體員工。堅持從全國化市場和重大項目優先選拔干部人才?！笆濉逼陂g，開展國內市場人才“百千計劃”、后備干部梯隊儲備、高技能人才培養工程和人力資源信息化工程的建設，有效彌補了部分高層次及緊缺人才的缺口。

3）以崗位需求為導向，完善多層面的人才培訓與開發機制。做好人才培訓與開發工作，是提升人才隊伍能力素質的必然要求。該企業近年來推出“SCG-E”人才培養計劃，通過企業管理學院、專業分院分類實施基石計劃、支柱計劃、棟梁計劃和精英計劃，不斷完善在職教育、崗位實訓、職業認證“三位一體”的培訓體系。針對新員工入職教育，重點加強“三大文化基因”和企業核心理念、共同愿景等宣傳教育，樹立正確的世界觀、人生觀和擇業觀。針對高層次及緊缺人才、全國化精英人才，重點加強企業戰略解讀、文化傳承和忠誠度教育。對于全員職業繼續教育，突出職業認證和崗位技能。據統計，五年來執（職）業資格人數大幅提升，一級建造師、一級造價師、安全工程師等執（職）業資格人數增長超過50%，企業專技人才隊伍得到充實。

4）以價值需求為導向，形成多元化的人才激勵與保障機制。做好人才激勵與保障，是激發員工積極性、創造性的重要手段。該企業注重頂層設計，建立人才考核與評價制度，實施分層分類考核，把績效管理落到實處，形成“績效計劃—績效考評—績效反饋—績效改進”的閉環管理流程。探索嘗試職業經理人制度，實施主要經營者經濟責任狀考核、年度述職評議和企業領導人員3年業績考評，建立健全干部人才學習檔案和業績檔案。積極推進“大薪酬”分配，從傳統的職位工資制轉向職能工資制，將員工的收入與崗位職責、工作業績和實際貢獻掛鉤，打通除領導職務以外的管理人才、技術人才和技能人才的薪酬增長通道。對創新型技術人才，鼓勵將其技術專利、專有技術、科研成果作為要素參與獎勵分配，有序推進企業優秀人才、全國化骨干人才中長期激勵和核心員工持股計劃，積極推出企業年金、補充公積金和“人才公寓”等舉措，讓各類人才擁有更多的獲得感、幸福感和榮譽感。

3 問題與瓶頸

進入“十四五”發展新征程，堅持質量第一、效益為先，轉變發展方式、創新服務模式，將成為建筑企業實現高質量、可持續發展的主旋律。企業人才工作應立于更高的層次，更加深入地研究市場發展規律，正視目前存在的人才配置、隊伍結構、知識儲備和體制機制、管理模式、工作方式等方面的相關問題與瓶頸，以尋求改進，實現新的突破。

1）應對經營規模、市場布局的變化，面臨著從數量型人才短缺，變為數量與結構型人才短缺的疊加等狀況。以某世界500強大型國有建筑企業為例，作為上海市國資委系統的競爭類企業，積極貫徹市委市政府提出的“全國布局、服務全國、海外發展”的要求。該企業每年參與70%以上的上海重大工程建設，在國內市場形成長三角區域一體化，布局海南、雄安兩大區域總部，深耕京津冀、華南、中原、東北和西部五大重點區域和覆蓋全國34個省級行政區150多座城市的“1＋7＋X”的市場布局，在海外42個國家或地區承建項目，經營業績多年來保持兩位數增長。與“十三五”初相比，人員規模增長明顯。但在企業持續高速發展下，人才供求矛盾仍然愈加尖銳。具體反映在：加快布局外埠、境外市場和推進全產業鏈協同時，出現現有人才數量、專業分布與企業發展規模不相適應，隊伍有偏向性缺失的情況；企業在選拔干部人才和組建區域公司、大型項目的班子團隊時，合適的優秀項目經理、區域市場帶頭人和有經驗的黨群干部等人不足；擔當管理項目重任的一級建造師儲備不足，專業比較單一，土建類居多，與企業產業鏈發展差異較大。同時，高技能專業人才數量不足，中高級技師比例低下。做大主營業務、深耕全國化市場，使各類人才進入新增長的窗口期；人才配置、隊伍規模建設還將受到經濟效益、管理成本等制約，成為企業推進高質量、可持續發展的新瓶頸。

2）面對新興業務領域的迅猛發展，高層次人才缺口較大，市場化配置不能滿足對緊缺人才的需求。該企業著力增強創新的策源力，六大新興業務領域不斷取得突破。城市更新、生態環境在上海市場形成先發優勢，水利水務提升了區域市場規模，工業化改造、建筑服務業和新基建等也不斷形成新優勢。在人才配置方面，盡管各領域從業人員達到1萬余人，但相關領域的人才配置矛盾比較突出，專業結構不夠完善、門類不夠齊全，尤其是BIM技術、數字智造等高新技術人才稀缺。從事新興業務領域發展的領軍人才、梯隊人才和專業隊伍建設的現狀，已經成為制約新領域市場進一步拓展的重要瓶頸。

3）價值導向的認識有偏廢，存在“重學歷，輕能力”的現象；晉升體系不盡完善，導致專技人才流失。有些基層單位在對人才的使用上，偏重高學歷、執（職）業資格等硬性要求，忽視對有工作經驗的骨干進行培養與提攜，形成價值導向和認同上的瓶頸。有的基層單位對人才重使用、輕深造，難以有機會使其參加學習培訓。員工職業通道發展建設對基礎實務崗位人員政策傾斜不夠，晉升通道比較狹窄，難以調動員工工作積極性。多年來，對從勞務密集型向管理密集型、智力密集型轉型的建筑企業來說，基礎實務專技人才成為當今的稀缺資源，且在行業內有廣泛的流動性，人才的流失成為制約企業生產經營可持續發展和技能崗位人員配置的瓶頸。

4）受地域人文環境限制，在全國化發展中對外埠市場的不熟悉，使人才引進、人力資源管理受到一定的制約。該企業在全國化發展進程中，實現從“走出去”到“走進去”“融進去”的轉變，經歷了由“經營項目”到“經營市場”“經營城市”的變化，積極推進區域公司屬地化經營、實體化運作。但在人才引進方面，有的基層單位對區域化領軍人才的引進比較謹慎，擔心所引進的人才存在水土不服、忠誠度不夠等問題。同時，也存在對各地的人才政策研究不細、市場了解不夠、信息把握不準的問題，如何解決好職稱評審，執業資格認定，薪資、社保醫保待遇問題，成為全國化人才隊伍能否穩定的瓶頸。

5）相比較同行業中的央企，薪酬分配動力、活力不夠，與市場價位有差異，對高層次及緊缺人才吸引力不足。作為地方較有影響力的國有建筑企業，該企業近年來在考核激勵、薪酬分配、福利待遇等方面做了不少探索和嘗試。但礙于多方面的因素，與一些排名靠前的央企相比，薪酬激勵沒有優勢，福利待遇存在距離，市場吸引力、誘惑力不強，難以引進到一批更優秀的高層次、緊缺專業人才；加上全國化員工職業發展通道在各區域公司之間實施有差異、薪酬分配及福利待遇不平衡，成為各層面，特別是區域化人力資源管理中的瓶頸。

4 對策與思考

“十四五”正處于“兩個一百年”奮斗目標的歷史交會期，也是國有建筑企業搶抓新發展機遇、實現高質量發展的重要時期。結合某世界500強大型國有建筑企業的實際，人才工作要圍繞人才發展這一重點，堅持“一個統一”，構建“三大中心”，完善“四大機制”，鑄造“五支隊伍”，讓各類優秀人才在企業高質量、可持續發展的舞臺上都能施展才華、追逐夢想、成就事業。

1）堅持“一個統一”，牢固樹立人才引領發展的戰略地位。要加快實施人才強國戰略，確立人才引領發展的戰略地位，將思想統一到牢固樹立人才引領發展的戰略地位，就是要立足人才強國、人才強企戰略，從思想上尊重人才、尊重科學、尊重創造，激發人才發展動力、活力；深化體制改革、破除管理瓶頸，以更加積極、開放、有效的人才政策，聚天下人才而用之；堅持以人為本，強化戰略思維，加強做好人才工作的責任感，逐步建立健全專業化、數字化、產業化的人力資源服務體系。

2）構建“三大中心”，把工作重心放到“三個服務”上。進入“十四五”新一輪的發展階段，要積極對標現代企業人力資源管理，著力在大型國有建筑企業探索建立人力資源政策研究中心、人才共享服務中心、員工專業能力認證中心，強化服務高端人才引進、服務緊缺人才共育、服務人才有序流動。聚焦“高精尖缺”人才引進，儲備培養一批高潛人才，不斷做大企業各領域人才“蓄水池”。圍繞企業業務拓展和戰略延伸，立足重點工程、重大科研項目等平臺載體，前瞻性考量人員配置和人才儲備，盤活行業領軍人才等導師資源，共同開發培育重點行業、重要領域和戰略性新興產業人才。重點推進高層次人才內部評價和專業人才執（職）業認證。加強人才資源整合，推進緊缺人才的業內調配、套級，鼓勵合理的企業內部人才交流和流動。對于緊缺人才的選拔使用，強化專家評審、專業測試等途徑擇優選聘力度。

3）完善“四大機制”，推動人力資源管理能級整體升級。著力優化戰略資源，創新服務管理模式，打造人才發展全生命周期服務體系，進一步完善“四大機制”，具體內容如下：

① 持續優化選用與招募機制。加強雇主品牌建設，建立高端人才信息庫，主動融合云平臺、大數據、人工智能等互聯網平臺，精準實施人才線上線下招聘方式。

② 持續深化培訓與開發機制。深耕“SCG-E”人才培養計劃，著力做大基石計劃、做精支柱計劃、做強棟梁計劃、做優精英計劃，讓企業各層面、各專業的員工均能實現認知升級和能力提升；聚焦人才持續開發，重點抓好執（職）業類人才開發與激勵機制，健全職業技能等級認定體系，常態化推進商務管理等基礎實務人才的技能交流。

③ 持續細化考核與評價機制?？茖W設置評價標準，健全考核運行體系，根據行業特點、專業和崗位特性，規范績效考核辦法，分層分類落實考核評價，實現組織績效和員工績效的雙贏；深入推進員工職業發展通道后續建設，形成每1～2 a的考核周期，并與薪酬分配、職位晉升、推優表彰掛鉤相結合。

④ 持續強化激勵與保障機制。完善薪酬制度、優化激勵方式，營造良好的人文環境，建立健全與崗位價值、能力素質、業績貢獻等緊密掛鉤的市場化薪酬體系，注重向關鍵崗位、核心骨干、緊缺人才傾斜，進一步擴大企業年金、補充保障和“人才公寓”的受益面。

4）打造“五支隊伍”，形成門類齊全、梯次合理、滿足企業發展需求的人才隊伍體系。要立足企業戰略發展的高度，圍繞“百千萬”人才計劃，通過搭建優秀人才引進、開發、培養、選拔等服務平臺與歷練舞臺，精心打造一批具有企業家精神的經營管理人才隊伍，塑造一批具有國家隊意識的高端領軍人才隊伍，鍛造一批具有工程師氣質的專業技術人才隊伍，培育一批具有大國工匠基因的高技能人才隊伍，儲備一批具有服務商理念的復合管理人才隊伍，使他們成為貫徹企業戰略發展、提升核心競爭能力、推動高質量發展和實現“六個一流”（服務水平、專業能力、運行機制、內生動力、市場口碑、精神狀態一流）的引領者、推動者和實踐者。