A人壽銀保渠道合作模式創新研究

梁 戈

（泰康養老保險股份有限公司湛江區域中心，廣東 湛江 524000）

一、前言

A人壽是國內一家合資保險公司，2003年開業，在全國16個省市開展銀保業務，目前主售銀保產品有分紅、年金、萬能、重疾、意外等，合作的銀行渠道有四大行、交行、興業、中信、光大、江蘇行、渣打銀行。經營的時間不短，但A人壽銀保業務在外部市場品牌知名度不高，保費規模、渠道占比、渠道影響力、合作網點數、業內口碑等銀保重要競爭力評價指標都相對落后，而且A人壽近年來銀保業務也處于下滑趨勢，收支不平衡，陣地縮減，并在2020年下半年退出了國內最大的銀保市場——廣東。

銀保要擺脫困境，實現逆轉，當前市場上多數保險公司常規的方向無非是提升公司品牌知名度（做廣告或砸巨資組織一系列宣傳活動獲客）、改變產品策略（如設計費率更低，形態更簡單和更好賣的產品）、提升合作渠道代理手續費等。但結合A人壽實際，以上措施都有待商榷。第一，A人壽作為一家品牌知名度本就不高的中型合資保險公司，通過提升品牌來實現目標投入成本過高，見效過慢，銀行渠道還不一定暢通，通過公司品牌實力助力產品代銷，在銀行合作的保險公司中無疑有更好的現成可選項。第二，通過降低費率來優化產品形態。首先目前A人壽銀保偏低的利潤率未必能支撐，其次不具有技術壁壘，銀保市場在產品的模仿上向來快速，產品形態很難做到長期領先，價格戰只會拖垮A人壽。第三，提升手續費率更沒競爭力門檻，是業內公認的飲鴆止渴，能緩一時的保費壓力，但任何公司不能持久，一旦抬高銀行手續費預期，水漲船高必然引發同業惡性競爭，比拼費用投入A人壽不具備雄厚實力。

二、 A人壽銀保渠道合作模式問題分析

整合營銷傳播理論之父Don E.Schultz認為：在同質化的產品競爭情況下，要領先同行，傳播渠道的模式優化能產生差異化的競爭優勢（Schultz等，2000）。銀行保險的生存與發展本就要依托于銀行渠道的合作，而眾所周知目前銀保各家公司的產品趨于同質化，所以銀保的競爭歸根結底是渠道的競爭。分析A人壽銀保持續慘淡的根本原因，首先應從其渠道合作模式角度切入。

1.在現有渠道合作模式下競爭主體眾多

銀行和保險公司的代理合作關系一直是“一對多”的模式，即一家銀行可以簽訂代銷多家保險公司產品，A人壽所合作的銀行渠道也一樣。經歷了30余年的高速發展，銀保渠道幾乎是每家保險公司的主營業務渠道之一，而A人壽所在的幾家銀行渠道更是各個保險公司兵家必爭的主流渠道，競爭早已白熱化。為遏制銀保惡性競爭的亂象，原保監會還特意出臺了政策《關于進一步加強商業銀行代理保險業務合規銷售與風險管理的通知》，其中一個重要的規定是一個銀行物理網點柜面僅能代理最多3家保險公司產品，但仍舊阻擋不住保險公司的熱情。為迎合規定，與A人壽所在同一渠道的其余同業公司紛紛開通了互聯網投保功能，規避“1+3”監管限制。A人壽所合作渠道的現實狀況是一個銀行網點實際在代理的保險公司的數量遠超3家，加上該通知對同一家銀行能夠準入的保險公司數量沒有要求，后來新成立的保險公司也會先后進入渠道，所以近幾年A人壽在所合作的銀行渠道中面臨的同臺競爭保險公司有增無減，市場的“紅?！被桨l加劇。

2.在現有渠道合作模式下競爭力落后

A人壽只是國內一家品牌知名度并不高的中小型合資保險公司，在銀保一線的產品銷售相比老牌國有保險公司更具有難度，代理銷售合作模式下，銀行只會作出市場化的選擇，顯然更傾向代銷品牌知名度更高的其他公司的產品。同時，A人壽的機構鋪設數量少，只在全國80個城市有分支機構，但其中只有60%左右的機構有開展銀保業務，銀行在考慮雙方機構的合作對接時，基本不會把A人壽作為重要的戰略伙伴。而且A人壽因近年銀保業務低迷，不足以支撐費用開支，不少分支機構還陸續暫停了當地的銀保業務，渠道售后服務跟不上，銀行自然一再縮減代理A人壽的網點數。所以，同是代理銷售渠道模式下，A人壽目前所合作的銀行數以及準入網點量都無法與中資老牌公司——國壽、PICC、太平、新華等在一個量級，還給新興的保險公司——華夏、前海、大家、國華人壽等后來居上，甚至占據了不少原代理A人壽銀保的準入網點。合作銀行渠道和網點數量在減少，A人壽的渠道競爭力愈加削弱，在該銀行渠道的保費占比就可想而知，中間業務收入自然也少，而銀行是定期根據各家保險公司中收貢獻相應匹配網點資源的，久而久之，A人壽在各個銀行渠道的影響力逐漸被邊緣化。

3.缺乏差異化的渠道合作策略

A人壽渠道合作模式向來奉行一視同仁的策略，即會和多家銀行簽訂總對總代理協議，每家渠道同等資源投入，不會和任一渠道簽訂差別對待協議，各渠道任憑發展，以期“全面開花”。而實際上A人壽在所有合作銀行渠道都沒積累出領先競爭優勢，也沒有任一渠道將A人壽列為重點合作商，更沒在A人壽困境時起到保護作用。隨著銀保發展的轉折，A人壽這種粗放且脆弱的合作模式逐漸顯現弊端。2009年國家頒布《商業銀行投資保險公司股權試點管理辦法》后，掌控渠道強勢話語權的銀行，早已不甘心只做保險代理，在政策放綁后逐步控股保險公司自主開展銀保業務，以實現利潤最大化和客戶資源閉環流動，如工銀安盛、建信人壽、農銀人壽、中銀三星、交銀康聯、光大永明等，而這些銀行正好是A人壽目前的重點合作渠道。銀行系保險公司憑借與生俱來的渠道優勢，輕易占領了母行所有網點，并在母行的大力扶持下，以政治貫徹的力度從上至下擴大渠道保費占比，連第一第二梯隊保險公司的生存空間都受到嚴重擠占，而A人壽在無任何銀行渠道的特殊政策保護下，處境愈加式微。

三、國內外銀保渠道合作模式借鑒

1.國外銀行保險先進渠道合作模式借鑒

歐洲是銀行保險發源地，銀保渠道的合作模式進入了成熟期，雙方奉行混業經營，股權相互滲透，500多家銀行中就有230多家和保險公司相互收購、兼并或合資新設，雙方資源高度整合，業務協同深度交叉，銀保的保費收入已經占到整體的60%左右（謝春瑜等，2005）。

以法國CARDIF保險公司為例，由法國銀行獨資成立，雙方的融合已到了客戶管理系統共用的程度?？蛻敉ㄟ^銀行電腦、電話系統，即可自助購買保險，并自動分析行里客戶的保險需求以提供給保險公司，長期以來該公司的保費收入都高于當地同行。而意大利銀保渠道協同效應更為突出，政府在頒布了金融法The Amato Law，允許本國銀行持有保險公司股份后，雙方即不斷深化銀保資源整合和戰略協同，國內銀保保費規模一度高居國內80%（趙立航，2005）。

2.國內同業成功渠道合作模式的啟示

在國內，工行控股工銀安盛后，后者自2012年成立以來就發展迅猛，在銀行的扶持下，競爭起點是同業無法比擬的，不受考核、不設附加條件，工銀安盛也可以擁有工行全部代理銷售網點，并通過母行的行政推動下，不斷深化戰略協同，把該公司的銀保指標列為各分支行的重要考核指標，超然于其余合作保險公司之上，個別地方還劃定了工銀安盛在工行渠道上的保費占比不能低于一定的比例，否則問責所在分支行領導。僅用5年時間，銀保保費規模即從47.5億元增至342.7億元，年均增長率64%，資產規模從50億元擴大至1240億元，增幅業內領先，同時盈利能力也可圈可點，5年累計凈利潤9.4億元。與銀行結成戰略聯盟合作關系，是保險公司成長最為便捷和高效的方式（李致鴻，2016）。

總體而言，現階段，國內擁有銀行渠道支持背景的合資保險公司整體處于規模報酬遞增的階段，分銷代理模式下的傳統壽險公司在銀保渠道處于規模報酬遞減的階段（楊霞等，2016）。預計前者在銷售、運營和成本控制等方面的優勢會進一步延續，基于股權合作背景下的銀保合作模式會日漸受到推崇。

四、A人壽銀保渠道合作模式創新探討

經比較銀保研究相關文獻，解決類似A人壽銀保問題，大多套用營銷策略模型，缺乏針對性，且過于集中在營銷方式方法改進上討論，很少切中銀保要害——渠道，即使有也只是基于傳統的渠道代理合作模式下的微調。無法深層次解決當下銀保的難題，至少對于A人壽而言起不到一針見血的功效。鑒于此，筆者結合13年的保險從業經驗，根據自身在A人壽的工作觀察和行業思考，同時借鑒國際先進經驗和國內同業成功案例，創新性設計出基于股權合作的新型渠道合作模式，用以解決A人壽銀保根本性問題，并給出設計和落地思路以及協作措施。

1.銀保渠道合作模式的重新定位

回顧前文分析，A人壽目前的銀保核心問題，在于其原本綜合實力就不強，在任何單一銀行渠道都不具備領先競爭優勢，也沒結合實際與時俱進制定出差異化的渠道合作模式，依舊采用渠道代理銷售模式的結果是既沒在任一渠道差別投入資源以獲取支持，自然也沒受到任何銀行渠道的區別化保護，在銀保市場“紅?！睉B勢日趨嚴峻的形勢下渠道關系非常脆弱，生存空間逐步被蠶食。所以，A人壽銀行保險渠道合作模式的重新定位很有必要。參照國內外成功先例，建議在充分考量自身實力的前提下，將關系松散的代理模式穩步向基于股權融合的戰略聯盟模式轉化。首先，股權融合后（或相互滲透或銀行持股A人壽），雙方利益高度重合，可以促成渠道競爭壁壘的構筑、資源共享和業務協同并舉；其次，符合監管要求和銀?；鞓I的趨勢，操作上各方阻力不大，容易達成共識；再次，相較與合資模式和金融集團模式的牽涉面過大，戰略聯盟不至于跨度太大，渠道合作改進上容易適應，可行性高。

綜上，本文建議引入某一銀行作為A人壽的戰略股東，基于股權合作前提下達成銀保戰略聯盟協議，依靠銀行背景優勢構建競爭保護機制和渠道協同支撐，集中資源投入以擴大合作規模經濟和強化長期穩定的合作黏度，在一個渠道深耕，打造不可動搖的渠道地位和樹立渠道差異化的核心競爭力，逐步達到 排他性競爭。

2.銀保渠道合作模式創新的思路

美國威斯康星大學商學院營銷學者Gorchels（2004）曾供職于威瑞保險公司，提出了一套構建銀行和保險渠道合作模式的思路，尤其適用于對現有渠道合作模式的重新定位和調整。將該方法用于指導A人壽新型渠道合作模式的制定，設計思路如下，分析銀保渠道現狀——重新定位銀保渠道策略——選擇合適的銀行伙伴——設計落地思路——制定戰略協同策略。如圖1所示。

圖1 銀保渠道合作模式創新思路

3.銀保渠道合作模式創新的路徑

選定合適的參股銀行后，為確保新型合作模式的落地，節奏安排可以分為以下幾個階段，引進銀行持股并簽訂戰略合作協議—監管獲批—內部動員，雙方員工達成共識—選取原本合作基礎較好的省市分行進行試點—打造合作典范—總結經驗，全國推廣，如圖2所示。

圖2 銀保渠道合作模式創新路徑

4.銀保渠道合作模式下創新的戰略協同措施

第一，簽訂“一對一”的排他性合作協議，相應匹配規定A人壽的資源投入要求。A人壽與銀行應協同管控、品牌整合、系統對接、渠道開放、業務考核等方面簽訂協議，充分綁定雙方銀保的權利與義務。重要的是確立雙方“1+1”的排他性渠道合作模式，即規定該銀行只能銷售A人壽銀保的產品，不再代銷其他保險公司產品，構筑保護壁壘，但同時規定好A人壽的資源投入要求，確保雙方權責對等，利益共享，風險共擔。

第二，設立各層級的協同管控部門，銀保任務綁定雙方考核。雙方從上至下構建各層級緊密的銀保專屬部門，總對總設立銀保統籌領導部門，分對分設立本省業務督導部門，地市級設立共同的執行指揮部門。銀保達成要考核到雙方，以年季月為節點制定銀保業務考核任務，逐層分解、統一推動，并以銀行式的督導力度推動業務達成。建立常態的溝通聯絡機制，定期召開聯合會議，共同制定營銷策略，解決合作中的問題，達成協同共識。

第三，全面開放銀行物理網點和線上線下的對私對公業務渠道。各地市分行應無條件向A人壽全面開放當地物理網點，確保每個銷售終端都有A人壽產品可售。A人壽確保所有銀行網點終端至少一名專職銀保員負責對接銷售業務和做好服務跟進，保證客戶體驗感；同時，銀行放開手機銀行和網上銀行銷售渠道，開設保險專欄推廣A人壽產品，在線上平臺即可實現自助投保；再者，銀保銷售不局限于傳統的個人零售條線，根據銀行公司部、中小企業部、信貸部等業務特征，設計出針對性強的新型銀保產品，促進未開發的業務線多管齊下，充分轉化部門客戶資源。

五、結論

A人壽作為綜合實力和品牌知名度都不強的中小型保險公司，要有效扭轉銀保業務每況愈下的局面，市場常規的改良措施已無法達到效果。要從根本上解決問題，本文認為首先應從渠道經營現狀出發。經分析發現A人壽銀保渠道存在的主要問題有三：所合作的渠道競爭主體眾多，漸趨“紅?！被?；合作渠道數量少，逐漸被邊緣化；渠道合作模式與同業無差異化，遭遇銀行背景強大的保險公司容易被擠占生存空間等。與國內關于銀保渠道模式主流的改進方法不同，本文借鑒國內外先進的銀保渠道合作模式后，針對A人壽實際提出了基于股權融合為前提的新型渠道合作模式，并相應給出了新渠道合作模式下的創新思路、實施路徑和戰略協同舉措，力求為A人壽打造差異化的核心競爭力，以實現持續穩定的發展。