雙循環戰略下的紡織印染供應鏈體系中的采購管理研究

吳曉紅

（盛虹集團有限公司，江蘇 蘇州 215228）

1 紡織行業供應鏈管理現狀

中國是世界上唯一具有全產業鏈的國家，擁有完整的工業體系[1]。面對復雜嚴峻的國內外發展形勢，中央提出了“雙循環”戰略：企業以擴大內需為主，利用好國內的生產制造資源及國際市場的原材料資源，穩住就業底盤，降低外部沖擊帶來的影響。

供應鏈體系是若干事物相互聯系構成的有機整體，是市場資源配置效率最大化的產物[2]。企業之間的供給關系在全球供應鏈體系下發展為產業鏈，向上延伸至基礎產業，向下承接市場的拓展環節。在供應鏈體系下，產業鏈是大方向，價值鏈是產業的核心部分，供應鏈是連接產品或服務上下游的供應關系，它們通過需求驅動商品、優化信息系統，從而進行項目的整合。供應鏈體系是企業之間的競爭轉換為供應鏈之間的競爭的體現，在價值鏈的增值鏈上達到互利共贏的效果。企業發展經營的四大成本為經濟成本、人力成本、監管成本、生態成本[3]?，F階段，企業根據國情著重發展生態鏈，發揮國內市場巨大的優勢，做大做強支柱產業，帶動世界經濟的復蘇。供應鏈體系助力雙循環，需優化供應鏈產業的供給結構、補齊供應鏈體系的融合短板[4]。企業要有危機意識，提前開始布局，緊跟國家政策。紡織業作為中國極具優勢的制造業，目前內部調控環節缺失，銷售渠道的問題未能妥善解決，內循環不完整。

紡織印染企業深受傳統體制的影響，職能分工呈金字塔型，對外界的反應不及時，過于依賴領導的決策，未能與供應商建立有效的戰略合作伙伴關系。印染行業是紡織業發展的短板，阻礙了整體產業鏈的改進，造成企業鏈中人員流動性過大，導致區域產業專業受阻[5]。盛虹印染作為紡織印染行業的代表，具有極強的典型性，通過組織體系改革重組供應鏈，對盛虹印染來說既是挑戰也是變革，還是一次難得的發展機遇。

2 盛虹印染供應鏈管理存在的問題及重組的必要性

2.1 盛虹印染供應鏈管理存在的問題

近年來，隨著機械化程度的提高、高新技術的引進與應用、勞動環境的改善以及安全裝備水平的提高，印染行業在生產領域降低成本的空間變得越來越小，生產成本呈剛性化趨勢。在這種情況下，物流管理成本在物資材料費中的占比應達到最低。長期以來，盛虹印染比較重視生產領域的各個環節和企業內部管理，但對采購、運輸、倉儲、代理、包裝、配送等環節關注較少，可控能力有限。

2.1.1 組織架構問題

（1）權責分配不合理。雖然建立了完善的職能劃分體系，但是由于上級的強勢以及事必躬親，部門功能無法發揮，過于依賴領導的決策。（2）部門歸屬不合理。如倉庫隸屬于采購部，當采購部采購物資失誤時，倉庫無法監管，兩者未能相互制約，導致很多問題未被發現和解決。（3）崗位設置不合理。企業應“以崗定人”還是“以人定崗”，根據崗位的特性來選定合適的人十分困難，崗位頻繁調動易造成人員流失，導致生產斷層。（4）理念與行動不符。領導層的先進理念及管理方式并未落實到行動中，管理缺乏對實際情況的理性思考，未能與員工有效溝通；員工現場作業失誤，未能吸取其他人的先進經驗。

2.1.2 業務流程問題

（1）戰略層面。從物料管控的角度來看，盛虹印染經營規模大、管理鏈長、業務交易頻繁，因此采購流程復雜、物資采購計劃缺少編制，可能導致采購的目標物資或價格偏離標準，造成采購失誤，以致于采購成本受到影響、急用物資缺乏管控、物資報批計劃審批延時。此外，由于采購物資沒有統一標準，無法建立供應商競爭機制，容易出現采購價格的漏洞。（2）經營層面。從公司管理角度來看，每個分廠都設有倉庫，導致物料重復儲備，造成庫存資金占用頗大、庫存資源冗余。同時，缺乏對物資質量的把控，對后續生產活動造成干擾。（3）結算層面。資金使用標準的管理工作不足，導致資金被分散使用，對市場狀況的反應不及時，容易造成現金流的流失。

2.1.3 信息系統建設問題

（1）盛虹印染企業內部過度依賴全面預算的信息管理平臺，偏重于財務結算板塊。系統缺乏對物資管理的信息化和標準化要求，制約了各板塊信息的集成與共享，造成溝通不暢。（2）盛虹印染物資管理涉及的分廠較多，各分廠之間的物料信息分歧大，采購系統出現孤立現象，缺乏統一的信息管理平臺進行資源的內部共享，導致生產效率低下、采購成本過高。

2.2 盛虹印染供應鏈重組的必要性

采購是企業建立供應鏈體系的便捷路徑，產品的數字化采購需要一個完善的在線平臺。優化印染企業供應鏈體系，首先要把好采購關，作出科學的采購決策，建立計劃采購制度，制定合理的集中采購計劃；其次要提高在庫物資的管理水平，在現有的庫存結構下進行庫容優化，提高庫存周轉率，降低庫存費用。著力發展集群經濟與平臺經濟，備件物資采購由多品牌、多品種、小批量轉型為批量化、標準化；針對分廠、部門的臨時采購計劃，信息系統要求流程運作快、物流周期短[6]；物資采購由線下轉向供應商平臺采購，達到信息反應速度快、價格低、效率高的目標，提高資金的周轉率。

在供應鏈管理體系下，采購模式從計劃經濟的粗放式管理轉型為現代市場經濟的集約式管理，體現為以下方面。

（1）加快訂單的交付。在最短的時間內完成請購訂單，同時減少信息傳遞的誤工損失，保證各環節穩定、持續、有效地推進。

（2）降低庫存水平。以最低的存貨成本滿足顧客需求和服務目標，實現資金周轉和利用的最大化。

（3）庫存管理。由于各分廠對物料需求的不確定性和安全生產的持續性，印染企業在物資供應中要實現完全的“零庫存”幾乎是不可能的，這就需要應用供應鏈思想對印染各分廠的庫存進行控制。合理的庫存控制指的是根據實際需要，實現各類物料在型號、數量和管理策略上的優化。

3 信息系統在印染供應鏈中的應用

3.1 盛虹印染物資管理系統需求分析

根據盛虹印染物資管理流程存在的問題，新的流程需滿足以下要求。

（1）緊急采購。當物資采購申請單發生變更，特別是碰到緊急物資的采購時，需建立必要的應急流程，即生成相應的訂單信息，有助于追蹤物資流向，便于結算成本[7]。

（2）物資管理。根據物料的特性來劃分物料的層級，按層級來進行物資的精益化管理?，F階段，印染板塊的采購管理過于籠統，容易影響生產類項目的物資供給。

（3）信息閉環?，F有流程未能建立有效的信息反饋機制，各類試用產品及新技術的引進導致各項技術壁壘未能及時反饋給上級需求單位，造成新品種物資供應延時。

（4）分級審批。提高審批流程的運行效率，實行分級分類審核，建立垂直的審批管理機制，縮短等待時間。

物資管理的職能劃分還需滿足以下要求。

（1）招標職能。開發新項目，參與項目的全生命周期，擬定各類工程合同簽訂的標準文本，組織項目招投標工作，參與目標成本的確定與調整，對方案階段工程提出成本概算，做好成本管理工作。

（2）采購職能。針對采購方式的多樣性，加強各部門之間的溝通協調，簽訂采購合同，編制采購計劃，落實分權采購和集權采購相結合的采購方式，兩者的區別如表1所示。

表1 分權采購與集權采購的區別

（3）付款計劃職能。制定月度采購計劃及年度采購計劃，編制資金計劃申請表。根據每月首付款，編制月度資金計劃申請表，執行月度支出計劃，增強結算管理，提高工作效率[8]。

（4）庫存管理職能。維護倉庫庫存的基礎數據，根據倉庫的實際庫存量，負責編制物料需求計劃，并提交補庫申請；根據倉庫日常作業實施生產領料、調撥出倉、銷售出庫等操作，設置套件的組合與分拆，開展庫存物資的盤點、報廢等倉庫管理工作，編制庫存金額表及常用物資清單。

（5）供應商和客戶管理職能。在物料的主數據系統中，根據不同的分廠、不同的物料設置基礎數據，由系統控制物料的申領。同時，授權供應商訪問系統中相關物料的圖片信息，了解物料的質量問題，實現互利共贏。

除上述基本需求外，還需滿足以下功能性需求。

（1）權限的控制。對不同的角色實行權限控制，根據部門職能對采購需求、采購訂單、物料管理、供應商管理進行權值分配。

（2）訂單自動化。分廠設備種類偏多，導致采購的訂單量偏多，人工下單易出現誤差，電子系統通過供應商平臺自動下達訂單，后臺生成后續單據，提高信息傳遞的效率。

（3）系統安全性。信息部及時對系統數據進行存儲備份，避免數據丟失；系統數據修改單需通過部門經理審核、批準，技術人員復核，一旦審批通過，需做好收集跟蹤，并進行歸檔留底。

3.2 盛虹印染物資管理模型再造

3.2.1 盛虹印染原物資采購功能結構

盛虹印染原物資采購功能結構如圖1所示。

圖1 盛虹印染原物資采購的功能結構

盛虹印染原系統訂單采購依存于預算系統，僅實現了采購訂單模塊管理，對于供應商管理、物料的物流管理缺乏全程監督。（1）缺乏供應商考核。系統無法集成供應商的送貨效率、物流跟蹤、物資掌控、驗收結果等，因此無法對供應商進行績效評估。（2）缺乏信息反饋。物資信息的反饋不及時，將影響項目的結項以及公司財務的結算效率。（3）缺乏物料的批次管理。物料的全生命周期未得到妥善管理，缺乏物料的可追溯性管理制度。當物料出現問題時，無法實現物資的正常供應，加大了物料成本控制的難度，導致物料周轉率降低、采購成本增加。

3.2.2 供應鏈體系下的SAP系統與WMS系統集成結構

供應鏈體系下的數據處理中的系統應用和產品（Systems Applications and Products in Data Processing，SAP）系統與倉庫管理系統（Warehouse Management System，WMS）集成結構如圖2所示。

圖2 供應鏈體系下的SAP系統與WMS系統集成結構

在SAP系統與WMS系統集成運行下，形成信息共享，根據匯總后的需求制定相應的采購計劃和調撥計劃，實現項目資金流、信息流、商品流的有機統一。該系統組織上以盛虹印染為主體運作，業務流程主要包括合作管理、采購管理、訂單管理、物流管理、資金結算管理。盛虹印染以此為契機，利用集成系統實現物料的批次化管理和條碼管理，達到物料管理批次化、物料溯源制度化的目的[8]。模型和實際效果如圖3~4所示。

圖3 批次管理組建模型

該系統實時運行兩年后，采購部共節約采購成本2 000萬元，獲得了較好的經濟效益。在供應商管理方面，實施了科學的績效評估，對供應商的實時報價進行了智能分析，并對各項業務進行了實時關聯。項目運行效果評價如表2所示。

表2 項目運行效果評價對比

圖4 條碼組建批次管理

4 結語

盛虹印染從采購的組織架構流程管理入手，分析現有流程的問題和缺陷，根據實際情況進行流程的優化再造，進而重組內部供應鏈的結構，對原流程進行再造。利用SAP系統與WMS系統集成實現物資的規范化管理，為公司的分工、采購的集約化打下堅實的基礎，同時輔以有效的執行和監督，實現集中采購，有效降低采購成本，提高公司競爭力。