事業單位隊伍建設獎勵性績效模式的運用

文/鄭加菊

隨著事業單位改革的深入，許多事業單位配合主管部門承擔著越來越多的技術性、輔助性和事務性工作。然而，與日益增長的工作量形成明顯對比的是，許多事業單位的在編人員編制數很難增加，只能通過增加非在編人員的用工來彌補。這些非在編職工由于身份體制問題，工資收入不高、激勵措施不足，整體人員素質參差不齊，工作績效水平不高，流動性也較大，管理問題日益凸顯，一定程度上增加了管理難度和負荷，導致不少在編干部疲于應付事務性工作，而難以有更多精力在技術上尋突破、求創新，長此以往不利于單位的健康發展。文章通過筆者自身的工作經驗，探討了如何在實際工作中改進和運用非在編人員獎勵性績效模式，最終幫助在編干部隊伍共同推動事業單位高質量發展。與此同時，也期望為事業單位的非在編職工隊伍的優化管理提供有益的借鑒[1]。

一、獎勵性績效工資模式的激勵作用

第一，有助于激發員工自主性。人的潛能是無限的，如何激發職工的自主性是實現人力資源管理中的重點，同時也是難點。職工的自主性就好比內驅動力，如果能開發出其中的一部分，就能更好地促進組織績效的提升。出臺獎勵性績效工資政策的目的是獎勤罰懶，從制度機制上提高非在編職工的工作積極性，激發職工之間的競爭意識，最終提升職工共同的競爭力，進而推進生產力的發展?？茖W、合理的獎勵性績效工資模式可以有效地觸動職工的內驅力，激發職工從“你要他做”走向“他自己愿意做”，自然也會愿意學習更多的知識，從“被迫學習”到“自主學習”，主動參加單位組織的技能培訓、網絡課程培訓，積極參加單位組織的各類技能競賽，努力提高自身的能力，并有的放矢地去創造、輸出自己的價值，從而有意識地進行良好的工作作風建設。

第二，有助于吸引和留住人才。人才是第一資源。正所謂，得人才者得天下?？v觀國內外事業之大者，無不開發人才、成就人才、依靠人才。因此，如何吸引和留住人才是每個單位生存發展的重要法寶。要充分發揮獎勵性績效工資的杠桿和激勵作用。建立科學、合理的獎勵性績效模式，注重對非在編人員個人實績的考核，比如，注重職工的工作態度、工作業績和工作能力，通過一系列的有區別化的績效考核和能力素質測評打破薪酬的剛性，增強薪酬的彈性，實行多勞多得，薪資的差別可以進一步調動非在編人員的工作熱情，成為吸引和留住人才的重要驅動力。同時，這種爭上游的氛圍也會激勵其他職工積極看齊，并且努力向上，進而提高自己的實際績效。如此，不僅可以吸引更多的先進人才，而且可以激勵當前的優秀人才。非在編員工之間的良性競爭，將會更好地促進工作作風的建設，與在編人員共同推進事業發展[2]。

第三，有助于滿足職工精神需求。馬斯洛的需求理論告訴我們，人在滿足了基本的需求之后，會想要實現更多的精神上的需求和滿足。不難發現，在許多機關事業單位中，有些非在編職工的家庭經濟條件比較好，有些非在編職工對個人成就感的要求比較高。因此，與工資待遇相比，吸引他們從事一份工作更多的是自我心理感受的滿足。獎勵性績效模式的運用，會使許多優秀的職工不僅在兢兢業業的工作中獲得該有的績效獎勵，在拉開工資分配檔次的同時，而且更凸顯了自身的優越感、產生充分的被尊重感、實現自我價值，以進一步激發其發揮個人的價值。個人的價值、成就感的提升有助于促進自身責任感、上進心的增強，從而可以激發職工在工作中更負責任，更善于去發現自身的價值，并保持著更加良好的工作效率。

二、非在編隊伍獎勵性績效工資模式存在的問題

本文所述的非在編職工指的是不在編辦部門統籌管理下的勞務派遣或簽訂勞動合同的人員。以某市公路部門的人員現狀為例，全中心共有干部職工334人（在編196人、非在編138人），非在編用工規模已經達到了總人數的41%。這些非在編職工主要有養路、路橋、土木、機電、中文等專業人才，還有廚工、保安、保潔等工勤人員。公路部門日常除了負責道路的保潔養護，還要負責道路的美化綠化等多項工作。近年來，隨著人民群眾對美好生活的需求越來越高，公路部門在道路管養的機械化、信息化、專業化等方面的技術要求也越來越高。從而急需彌補技術力量，以滿足公路事業的高質量發展的需要。用人單位根據實際所需自行聘用新生力量，其整體收入以編制內非在編員工的平均收入為上限。但因各自聘用、各自管理，在此類非在編職工隊伍建設方面缺乏統一明確的制度規范，雖然各單位盡量科學合理地設置獎勵性績效，但仍缺少長遠規劃和統籌兼顧性。

首先，缺乏有效的增長機制。事業單位非在編人員工資標準主要是由單位自主制定。根據調查，隨著社會工資待遇和消費水平的不斷提高，事業單位非在編人員工資越來越低于市場工資水平。以電工為例，社會上人均工資大約是每年12萬元，而事業單位非在編的電工大約是每年8萬元，遠低于平均水平，因而，在實際用工需求上較為緊缺。這里主要是因事業單位在非在編人員用工成本上存有一定的局限性，面臨著“雙控”因素限制，一方面為了控制用人成本，另一方面又受控于編制內非在編人員的整體收入上限限制。盡管非在編人員的收入會隨著工作年限、職稱高低等增長，但總體上仍存有所需年限較長且增長幅度較小的問題，有的甚至還幾年不變，如文員、司機、保潔等低技能崗位，不僅難以實現正常的晉升，而且增長幅度較為有限。有的雖然也設有晉升機制，但每一個檔次所設置的職數較有限，導致“僧多粥少”的局面。比如，助工、中級工程師、高級工程師等職稱方面在職數的設置上較少，有些職工便面臨多年一崗難聘的尷尬和窘境[3]。

其次，缺乏暢通的增長渠道。獎勵性績效是推動事業單位發展的重要抓手，合理設置并實施好獎勵性績效模式，能夠達到更好的獎勤罰懶效果，有效調動非在編員工的工作積極性，從而為單位戰略目標的實現保駕護航。但目前有些單位的獎勵性績效增長渠道普遍較為單一、固定，增長渠道也較為狹窄，且所占的權重比并不高，導致編制外人員績效增值空間有限。面對較為固定的績效獎勵，非在編職工難以通過多方努力去獲得薪資的增長。根據實際情況可知，缺乏有效的績效激勵較難以激發非在編人員的潛能，也會嚴重影響他們的工作熱情，造成人員流失率較高。以公路部門為例，近年來不少成熟優秀的綠化、土木、路橋等專業技術人才因薪酬低于市場平均水平、缺乏競爭力等問題，不斷流向國企或其他單位，而非在編人員流失率高，隊伍缺乏穩定性顯然對事業的長遠發展很不利。

最后，缺乏規范的考核機制。盡管大部分單位也都建立了非在編人員薪資制度，也有在正常執行。但深入研究可發現其績效考核的科學性、公平性、合理性、激勵性還有待進一步完善。比如，有的只是規定了工資水平，對崗位高低、技術含量高低的激勵機制安排還不夠細化、缺乏規范的規定，工資水平不能反映其真實業績，績效激勵的力度不足；有的也有因崗制定獎勵性績效考核規定，但在具體的執行過程中較為主觀隨意，雖然制定了月度、季度績效獎勵政策，但實際上沒有嚴格執行，變味為“大家輪著來”。缺乏具體的落實規定，使獎勵性績效失去了其本該有的意義，這種執行方式使得付出與回報不平衡，在一定程度上挫傷了非在編人員的積極性和滿意度。隨著社會的發展和公共服務領域的延伸，事業單位的職能不斷擴大，非在編人員承擔著越來越繁重的工作任務，迫切需要單位根據自身狀況，構建一個科學合理的獎勵性績效工資體系，以期更好地調動非在編職工的工作積極性和創造性[4]。

三、優化獎勵性績效工資模式的應對之策

事業單位之間業務內容差異較大，如學校、醫院、行政類事業單位等，難以建立統一的獎勵性績效標準。針對事業單位獎勵性績效模式運用的現狀，相關單位應當從本單位實際出發，堅持具體問題具體分析，就當前及今后可能存在的問題和難題，努力優化本單位的績效工資模式。

（一）健全激勵機制，拓寬增值空間

為減少員工“大鍋飯”的平均主義感，增強其工作的積極性與創造性，應根據績效分配資金，按權重劃分各項目的獎勵性績效工資投入量，使非在編人員在最大限度內體會到多勞多得的獲得感。正常來講，非在編的工資收入包含基本工資和績效工資?；竟べY主要以學歷層次的不同、職稱的高低不同為依據，起到基本保障作用；績效工資主要以崗位的不同、技術含量的高低為依據，體現的是多勞多得?？赏ㄟ^細分獎勵性績效的類別來提升獎勵空間，如獎勵性績效可以包括工齡、職務、誤（夜）餐這類的常規補貼，也可以根據崗位設置工地（外勤）補貼、行車補貼、特崗補貼、文員發稿數補貼等各類補貼。如對從事文字崗位工作的輔助性人員，可根據該類人員每月的發稿量或綜合文字稿篇數實行動態月獎勵性績效，如發稿數超過5篇獎勵500元，超過8篇獎勵1000元，以此激發該類人員的最大能動性；對從事應急搶險工作的專技人員，可按照搶險程度實行特崗補貼；對于一般廚工，可根據煮飯的分量和餐數設立補貼。另外，也可增加獎勵性績效的頻次，在每月績效獎勵的基礎上，可增設實行月度、季度和年度績效規定，拓寬有效增值空間。同時，要加大獎勵性績效工資的權重比，不能簡單地把獎勵與激勵畫等號，要執行更為公平公正的激勵模式。

（二）建立寬帶薪酬，突出人才培養

在實際工作中，有些工作能力較強，表現較為優秀的核心或專業技術崗位上的非在編人員，常常因晉升崗位有限，而在職業生涯發展中遇見“天花板”，從而逐漸失去了對所在崗位可持續性的熱情和付出，有些人選擇離職。然而，由于事業單位在非在編人員的自主用工成本方面的局限性，導致在績效獎勵上不能“廣撒網”，只能適當突出重點激勵，建立寬帶薪酬。這就有必要在非在編崗位中精簡部分低技能崗位，重點培養優秀技能人員。一方面，積極建立寬帶薪酬能在一定程度上緩解其因職業發展空間受阻帶來的負面心理影響。正如公務員制度中的職級職務并行制度，可根據優秀員工所創造的價值和所發揮的作用，通過建立與同一級或高一級職務待遇對等的技術職稱獎勵性績效，來激勵符合要求的優秀員工的績效水平提升。如可冠之以“技術專家”的頭銜，讓其參與單位重要項目的決策。同時，鼓勵職工建言獻策，特別是在機械設備、作業流程、信息化等方面進行技術性創新，單位可通過設立“點子獎”“創新獎”等方式，進行專項補貼激勵，提升他們在單位的存在感、成就感和滿意度，引導他們全身心投入工作、融入集體。另一方面，可適當精簡部分低技能、低效率人員，通過建立合理的“能上能下、能進能出”有效機制，打破“干多干少一個樣”和“干與不干一個樣”的局面，讓低技能、低效率者有緊迫感和危機感，反向倒逼調動其積極性，最終形成良性的競爭機制，激勵非在編人員，真正讓優秀人才引得進、留得住、干得好[5]。

（三）加強規范執行，體現制度剛性

古人常言，徒法不足以自行。良好的制度規范如果沒有得到真正嚴格地執行，那么再完美的制度也是形同虛設。在日常工作中，要著重在獎勵性績效機制建設上下功夫，根據人員的崗位、專業、實績等方面合理規范獎勵性績效考核標準、績效目標的制定，確?？己藰藴使行?。要著重在規范執行上下功夫，按照要求定期對非在編人員進行考核，特別是要加強對績效管理部門的培訓與自查，避免績效考核流于形式，切實將日?？己?、月度、季度與年終考核相結合，把績效工資與工作業績掛鉤，防止績效考核中的形式主義。嚴格根據定項考核情況發放獎勵性績效，實行按勞分配，多勞多得，逐步形成內部競爭機制。

（四）強化參與制定，注重人文關懷

單位應樹立以人為本的理念，加強對非在編人員的人文關懷管理，注重提升員工的歸屬感。除了實行員工帶薪休假等常規制度，還要實行分享機制，尤其是要鼓勵非在編人員去了解績效工資等方面的制定情況。鼓勵非在編人員參與績效工資研究制定實際是讓非在編員工分享決策權，一定程度上是對非在編員工內部動機激發的有效舉措，雙方傾聽意見、彼此協商，最終雙方都能更好地將獎勵性績效工資的模式推行。這能夠滿足非在編員工對責任、價值和自尊的認可，從而產生強烈的責任感以及主人翁意識。在實際工作中，可由非在編員工配合在編人員擔任薪酬管理職位；政策制定前，可通過召開職工大會或印發通知的形式，征求非在編人員的意見，鼓勵非在編人員積極建言，合理建議，這樣可以通過贏得人心，增強凝聚力的有效途徑，使職工對獎勵性薪酬的制定有更充分的理解。同時，在職工群體中廣泛宣傳非在編人員職業發展典型案例，引導鼓勵員工在見賢思齊中提升技能，力爭起到“撥亮一盞燈，照亮一大片”的效果。引導職工樹立信心，融入集體，在常態化溝通交流中獲得帶動和成長，最大限度地激發他們的工作積極性。

四、結語

隨著社會的不斷發展進步、綜合服務領域的日益延伸以及事業單位的不斷改革，勞動關系將日趨多元化，非在編人員在我國經濟發展中發揮的作用也將越來越大，他們的積極性和滿意度或將對單位的發展有著重要的影響。事業單位應當高度重視，深入了解非在編人員對單位工作的重要性，通過建立健全績效激勵機制、建立寬帶薪酬、加強分類管理、注重人文關懷等措施，真正做到統籌兼顧和長遠規劃獎勵性績效，達到最大的獎勤罰懶效果。同時，也能盡最大努力減輕非在編人員因身份差異而產生的若即若離感，充分釋放他們的主觀能動性，在提高工作質量和效率的同時，提升他們對單位的認同感、歸屬感和榮譽感，從而為單位的高質量發展作出更大的貢獻。