EPC 項目監理的增值服務淺析

金彩娟（浙江中興工程咨詢有限公司， 浙江 杭州 310011）

0 引 言

自《國務院辦公廳關于促進建筑業持續健康發展的意見》（國辦發 [2017] 19 號）發布以來，完善工程建設組織模式的主要內容是加快推行工程總承包和培育全過程工程咨詢。目前在市場上，工程總承包 EPC 項目越來越多，而全過程工程咨詢仍處于培育和摸索階段，因而這類項目還是以監理服務模式居多。隨著 EPC 單位工作內容的變更，監理的工作內容也相應發生了變化，監理單位應抓住這一時機，主動提供多元化的監理增值服務，逐步向全過程工程咨詢服務轉型。

1 EPC 項目的定義和特點

EPC（Engineering Procurement Construction，工程總承包），是指總承包單位受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購和施工等實行全過程承包，直至工程竣工驗收合格、各專項驗收合格及備案完成為止。因此，EPC 項目具有以下特點。

（1）EPC 項目以總承包單位為主導，建設單位基本不參與具體工作，僅關心合同目標的最終實現。

（2）目標描述是否準確、清晰，功能要求是否詳盡，責任邊界劃分是否精確是項目成功的關鍵。由于設計、施工和采購均由總承包單位承擔，其風險直線上升，而建設單位的風險大大減少。

（3）EPC 總承包模式集設計、施工和采購于一體，不僅較好地解決了各環節矛盾，而且減少了溝通成本。

2 EPC 項目監理的職責

EPC 項目監理的主要工作職責仍然是由 GB/T 50319—2013《建設工程監理規范》規定的，即“三控、三管、一協調”。作為監理的主要監管對象，EPC總承包單位的工作范圍和工作內容相比于傳統施工單位都將發生一些變化，也勢必會改變監理的工作范圍和工作內容。EPC 項目與傳統承包項目的最大區別在于設計工作，主要表現如表 1所示。

表1 EPC 項目與傳統承包項目的區別

在 EPC 項目中，監理除了承擔由 GB/T 50319—2013《建設工程監理規范》規定的工作職責以外，還必須將工作職責前移，也就是將設計監管納入其工作范圍之內。同時監理原來的 “三控、三管、一協調”工作也會隨著設計監管和專項驗收等工作的加入而發生改變。例如，監理在全面完成建設單位提出的目標任務過程中，還必須提供這些增值服務，以贏得建設單位的信任和支持。以下筆者以杭州國際商貿城單元三衛學校（暫名）EPC 項目的監理工作為例，闡述 EPC 項目監理的增值服務。

3 EPC 項目監理的增值服務

杭州國際商貿城單元三衛學校（暫名）為 EPC 工程，總建筑面積為 66 619.9 m2，為地下 1 層、地上 3～6 層建筑的多層民用建筑。本工程 EPC 總承包的招標工作早于監理招標工作，即確定監理單位時，EPC 總承包已基本完成了施工圖的圖審工作，并已進入申領施工許可證階段。本工程的EPC 總承包單位實行以設計和施工為同一家單位的模式。

3.1 設計管理工作

監理單位雖然介入較遲，但深知設計的重要性，因而立即組織人員審查圖紙，發現了許多問題并提出修改，保證了項目的順利推進。以下列舉幾項修改意見。

（1）學校的全部教學樓之間均有連廊相連，發現每層連廊的標高均比相應的樓層面高 500 mm，即教學樓與連廊之間用斜坡過渡。要求修改成相同標高。

（2）空調機房設在合班教室邊上，嚴重影響教室的使用。經提出后，每一個修改位置都移到室外大臺階邊較偏僻處。

（3）效果圖上的沙坑和升旗臺無施工圖，經詢問是用地緊張遺忘兩項內容所致。經討論，重新布局，得到了較合理的解決。

（4）玻璃采光井離室外人行道較近，學生不小心容易受到傷害。建議增加灌木隔離，既保證了安全性，又提高了美觀度。

諸如此類，不勝枚舉。后經了解，該項目的設計單位是剛被該項目的施工單位收購兼并的，其設計人員能力偏弱、責任心也不強。自從《住房和城鄉建設部關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》（建市 [2016] 93 號）發布以來，許多施工單位采取收購兼并設計院的方式，以滿足承接EPC 總承包項目的要求。這種現象在短期內會普遍存在。

筆者認為，監理要做好 EPC 項目的設計管理工作，需從以下幾方面入手。

（1）加強與建設單位的溝通，熟悉初步設計的意圖；了解使用方的要求，特別是功能性要求，以及目前最常使用的新材料、新產品和新技術等；熟悉招標投標文件。

（2）組織力量參與圖紙審查。如前所述，通過圖紙審查，及時發現問題并要求設計單位修改，能夠大大提升監理單位在建設單位的形象，也在一定程度上幫助 EPC 總承包單位開展工作，更有助于后期項目的正式實施。

（3）從組織上加強控制。在 EPC 模式下，設計與施工組成了 EPC 單位的兩個部分。這就要求工程監理方能夠正確區分兩者的工作行為。從組織控制上建立與設計和施工相對應的項目監理機構職能部門，完善職責分工、任務分工和工作流程組織，確保設計目標和施工目標的統一?？紤]到邊設計邊施工的情況，建議圖紙版本的確認和圖紙的發放仍采用傳統模式，即從 EPC 單位的設計部到監理單位再到 EPC單位的施工部。本工程第一塊地下室底板鋼筋驗收時，監理發現了大量梁板鋼筋規格和數量錯誤，追本溯源，發現施工單位、鋼筋班組按照第一版電子圖（未報批）施工。由于是同一家單位，施工方很早就拿了圖紙開始準備，設計修改后卻忘了告知，施工方也未去核對藍圖。

（4）監理單位要從人力資源上布局。在目前政府部門弱化審圖職能的背景下，要真正做好設計管理，必須從人力資源入手。要引進相應的人才，包括設計人才和管理人才等。

3.2 造價管理工作

在 EPC 模式下，設計與施工是 EPC 單位的兩個部門，在此種情況下，實施設計變更只需在 EPC 單位內部協調解決即可。這種便利性往往也會造成 EPC 單位為追求施工便利性和利益最大化而隨意變更設計，這就要求工程監理方能夠正確甄別設計變更的真實意圖。在技術上，要認真審核設計圖紙，了解設計圖紙的設計意圖和技術要求；嚴格審查施工組織設計及施工方案是否能夠實現設計意圖和滿足技術要求；正確分析設計變更的目的；確保設計變更有利于工程施工的合理性，而不是出于施工的便利性而降低設計標準。

筆者認為，監理要做好 EPC 項目的造價管理工作，需從以下幾方面入手。

（1）要承擔起跟蹤審計單位的職責，必須熟悉并掌握計價規則、方法和價格體系，只有這樣才能有效辨別設計變更的真實意圖。

（2）結合合同管理，在招標投標階段及合同簽訂之初就應明確各種范圍、要求和界面劃分，越詳盡越好。

（3）提高風險管理意識，提倡多方共贏。全面分析項目存在的風險，實施有效的風險管理，不能一味地將風險轉移給總承包單位。如果總承包單位（特別是民營企業）面臨虧損，項目的進展肯定不順利，甚至出現扯皮和停工等現象。

（4）督促 EPC 單位選好分包單位。要求 EPC 單位上報分包計劃和選擇分包單位的辦法，報監理單位和建設單位，經同意后實施。實施過程監理作為第三方監督其選擇的合規性。

（5）造價管理要從源頭抓起，除了在招標投標階段及合同簽訂時應抓好各項條款和內容的審查工作以外，還要從一開始就策劃好完整且詳盡的管理制度，盡可能地羅列各種不利因素、隨機事件，以及借鑒同類項目的經驗，做到提前制定制度管理。若在過程中突發狀況，務必要及時在制度上打好“補丁”。

3.3 進度管理工作

進度管理方面的增值服務主要表現為“設計”的進度管理和“專項驗收”的進度管理。

3.3.1 設計進度管理

由于 EPC 項目存在邊設計邊施工的情況，故設計的進度管理顯得尤為重要。如本項目的 PC 深化、鋼結構深化、弱電、精裝修、市政景觀等均為后續設計。因此，監理方必須從大局出發，從總工期出發，綜合考慮各項前置條件、實施正常時間、后期不利因素等等，按設計、施工、采購分類，從粗到細，排出里程碑事件、具體時間節點，指導實施；再通過 PDCA 循環管理，確保目標得以實現。如 PC 深化、鋼結構深化的前置條件是確定相應單位，需考慮這些單位的確定程序、時間等等。后期不利因素如 PC 構件、鋼結構構件生產、運輸、安裝方面的時間風險等、政府的活動、環境要求的影響等。

3.3.2 專項驗收進度管理

專項驗收的進度管理是工程進度管理中最難的部分，其中有太多的不可見因素，如俗稱的“水”“電”兩老虎，特別是“電”老虎。本工程電更是不易，由于附近容量飽和，沒有直接的外電可接；幸虧對接得早，較早地了解了這一信息，多次和建設單位溝通此項事件，引起建設單位的足夠重視，在本工程主體階段施工時，建設單位就經聯席會議確定在本工程旁邊新建配電站，解決用電問題。

監理方從裝修階段開始要求 EPC 單位排出后期“專項”驗收的全部內容，列出各項驗收的前置條件、所需資料、明確專人負責、每周匯報進展情況，及時溝通遇到的難題，各方協力，通力合作，取得較好效果。

3.4 專項驗收工作

監理通過策劃專項驗收工作內容，制定驗收計劃。內容包括驗收事項、驗收部門、配套檢測、測繪單位、現場完成時間、驗收內容、開始時間、計劃完成時間、實際完成時間、完成情況及未通過原因等，要求 EPC 單位按期執行、匯報和糾偏。

4 提高水平適應 EPC 項目

中小型監理企業由于不能快速轉型成全過程工程咨詢公司，因此需抓住 EPC 總承包模式下監理工作的機會，通過 EPC 總承包項目，不斷提高監理增值服務，積累全過程工程咨詢的專項技能，以贏得一席之地。

4.1 監理前置，設計管理更全面

為更好地提供監理增值服務，建議建設單位在招投標時仍采用傳統招標模式，即先招監理單位、再招EPC總承包單位。這樣，監理的“設計管理”工作可以做得更全面和更到位。

4.1.1 前期階段

（1）參與前期設計階段的工作，主要是參與 EPC 單位設計的審查工作，特別是在初步設計。這一階段還要特別是重視一些指標的計算復核情況：如建筑面積、綠化面積、人防面積、容積率等涉及后期專項驗收的指標。

（2）協助業主審查 EPC 單位完成總體統籌控制計劃，包括設計、招標、施工、驗收等。

（3）協助業主審查 EPC 單位的分包（包括采購和施工）方案，參加分包（包括設計、施工、設備分包等）的資格預審、招投標活動以及重要的技術談判等。

4.1.2 項目執行階段

（1）EPC 是實行邊設計邊施工，在實施階段必須參與設計的審查工作，特別是施工圖設計的審查工作，重點審查設計深度是否滿足施工要求。

（2）組織詳細設計審查，督促 EPC 單位向施工分包方進行設計交底，并派人參加。

（3）在實施階段，對重要的設計修改和變更，從組織上、技術上考量這些變更，提出自己的意見，兼顧做好工期和投資控制等。

4.2 創新組織架構，擴大監理服務內容

EPC 總承包模式下，監理的工作范圍擴大到設計、招標及后期的運營管理等，監理單位工作內容增加許多原未涉及的方面，監理公司必須制定相應的管理制度、架構新的組織結構，逐步積累各項管理經驗，除上述之外，再如綠色建筑、BIM 技術、海綿城市等等以適應工程總承包模式的發展。

4.3 提升能力水平，適應新市場

監理企業要提升能力水平，首先需培育具備設計管理能力、招標管理能力及投資控制能力的綜合性監理工程師人才隊伍。同時，監理企業也要加強 EPC 中總承包模式相關政策和文件學習，掌握工程總承包相關知識和要求，特別是當前 EPC 模式還有許多法規還未完善之處，也有許多待解癥結。在工程建設過程中，監理企業要考慮 EPC 項目監理工作定位的問題，認真研究監理合同、EPC 總承包合同、國家的法律法規，確定監理工作重點和監理工作思路。

5 結 語

在 EPC 總承包模式下，監理企業面臨著新的機遇和挑戰，只要正確樹立工程監理在 EPC 總承包模式下的定位，及時發現和解決存在的監理問題，切實地履行工程監理的職責，擴大監理服務范圍與內容，從設計管理、造價管理、進度管理、專項驗收，及本文未涉及的質量管理、安全管理、綠色建筑、BIM 技術、海綿城市等找到獨到的解決之法，可能就成為監理企業在 EPC 項目上的拳頭產品，以適應 EPC 總承包模式下工程監理的健康發展，并逐步向全過程工程咨詢轉型升級，走出一條適合本企業之路。