廣播電視單位實施績效成本預算管理研究

余維杰

（北京廣播電視臺，北京 100022）

一、背景

隨著推進國家治理體系和治理能力現代化要求的提出，廣播電視單位開始全面實施績效成本預算管理，這是把預算績效管理改革向事業規劃、行業標準、決策機制、預算編制等源頭推進，立足成本效益分析，推動建立“預算安排核成本、資金使用有規范、綜合考評講績效［1］”的新型績效成本預算管理模式。廣播電視單位作為具有公益性的社會組織，是文化產品內容的生產單位，首先要注重社會效益，并在注重社會效益的同時，注重自身的經濟效益。由于廣播電視節目屬于文化及文化創意性產品，具有非同質化、非規?；?、非標準化的特性，以往廣播電視節目生產投入和財務成本核算方式方法相對粗放。為了實現廣播電視節目制作成本核算管理的精細化，節省不必要的費用開支，在提升節目質量的前提下降低其成本耗費，要圍繞全面實施績效管理的新要求，試點新型績效成本預算管理模式，從而最大限度地提升資金使用效益，提高資金利用率。

二、什么是績效成本預算

績效成本預算是以目標為指導、以項目成本為基礎、以指標體系為方法、以效益評價為核心的管理模式，是把資源分配與績效緊密結合的預算系統［2］。

績效成本預算管理涵蓋三個部分：績效管理、成本核算、預算管理。用錢先問效，無效必問責，即為績效管理。合理地確定項目績效指標要基于完整的成本核算，按照權責發生制實施全成本核算是績效成本預算管理的基礎。將績效管理、成本核算的理念、要求貫穿于廣播電視節目（欄目）制作管理的各個環節，確定預期效益和監督考核指標［3］，將成本效益分析與預算管理相結合，即為績效成本預算管理。

成本效益分析法主要從成本和效益兩方面對項目進行測算和評價，是實施績效預算管理的一般方法。以表現形式進行劃分，成本既包括節目（欄目）生產的直接成本，即節目（欄目）制作過程中所產生的直接費用，也包括節目（欄目）生產必須投入的間接費用，即節目（欄目）制作過程中，在其他環境內發生的資源消耗或投入。以存續期限為標準進行劃分，成本包括當期成本和遠期成本。以節目（欄目）效益為標準進行劃分，效益包括經濟效益、社會效益。以存續期限為標準進行劃分，效益包括項目預期產生的當期效益和可能產生的遠期效益。

三、績效成本測算

以全成本口徑為始，根據廣播電視作業流程、業務性質及日常需要，成本可分為播控平臺成本和節目制作成本，其中播控平臺成本又分為服務平臺、節目管理平臺和播出平臺成本。

（一）制作平臺費用成本測算

制作平臺模塊涉及的部門包括節目制作中心和制作部，其測算的成本費用包括拍攝費、策劃費、演出費、委托制作費、化妝費、道具費、燈光費、制作機房費用、租音響費用、大屏幕費用、制景費、演播室費用、租機費、觀眾服務費、磁帶費、版權費、電視劇費用、折舊費和人員工資費用等。制作平臺費用成本按其性質可劃歸為內容生產的直接成本。

（二）播控平臺費用成本測算

播控平臺成本包含服務平臺成本、節目管理平臺成本和播出平臺成本，按其性質可以劃歸為節目內容生產的間接成本。播出平臺模塊費用成本包括專用信息網絡租賃費、電視傳輸設備租賃費、衛星落地費、氣象分成費、折舊費、技術運維服務費和人員工資等。

節目管理平臺模塊費用成本包括收視調查費、媒資服務費、網絡服務費等上述各部門的公用經費以及人員工資等。

服務平臺模塊費用成本包括電費、水費、印刷費、辦公費、人員費用、郵電費（電話通信費、郵寄費）、辦公設備維修費、差旅費、交通費、物業管理費、取暖費、會議費、培訓費、宣傳費、燃氣費、折舊費等。

（三）全成本分析

全成本為間接成本和直接成本的總和。間接成本是播控平臺成本，直接成本是制作平臺成本，對兩大平臺成本進行測算發現，節目播出平臺成本占總成本的23%，節目制作平臺成本占總成本的77%。

四、績效成本預算管理三種模式的分析比較

用錢先問效，無效必問責。廣播電視單位是具有公益性的社會組織，首先要注重社會效益，并在注重社會效益的同時，注重自身的經濟效益。然而，高技術生產播出平臺是電視媒體生產播出節目的物質基礎，沒有播控平臺的搭建和維護，內容生產就是空中樓閣。播控平臺的搭建維護費用巨大，需要找到一種可持續的平衡發展模式。因此如何合理地將平臺間接成本分攤至每個欄目中，是績效成本預算的重點之一，下面對三種績效成本預算管理模式進行分析。

（一）所有節目（欄目）統一標準管理

根據成本測算的內容，測算出廣播電視節目（欄目）播控平臺成本占總成本的23%。即每一個節目（欄目）立項時除制作機房費用、演播室費用、拍攝費、策劃費、演出費及人員費用等可直接計量的成本外，還要加上23%的間接成本，設定經濟效益考核指標時，指標值對應的應當為全部成本。

所有節目（欄目）統一管理的優勢是標準統一，執行程序簡單。劣勢在于作為具有公益性質的事業單位，并非所有節目（欄目）都適合用經濟效益指標進行考核，有些節目（欄目）的首要指標是社會效益，這些節目（欄目）在面對統一的經濟指標時，完成度可能較低，導致績效考核指標失真。

（二）按節目制作中心的資源占用率分類管理

在成本測算中，將播控平臺費用按照不同要素占比分攤到各中心后，按中心的資源占用率分類管理的預算模式，在設定經濟效益指標時，不再具體到每一個節目（欄目），而是將節目中心作為考核主體，根據資源占有率的不同設立不同的考核指標。

此種預算管理方式的優勢在于將各中心作為考核主體，可簡化考核流程，一個中心一個比例，中心內部可按照自己的方式自由設定節目（欄目）的利潤率。劣勢在于上星頻道和地面頻道的差異過大，實際執行困難，由于屬性產生的成本如落地費用、電視劇費用等是否應當核減，應當按什么比例核減需要更加深入和更加專業的探討，可能會帶來核減之后成本的歸屬等新問題。

（三）按節目（欄目）性質分類管理

按節目（欄目）性質管理是對節目（欄目）進行公益屬性的評定，根據屬性強弱調整經濟效益指標和社會效益指標。通常公益屬性越強，社會效益指標越高，反之則經濟效益指標越高。

按照公益屬性強弱將節目（欄目）分類管理的方式，優勢在于更加現實合理。純公益性質的節目（欄目）不設經濟效益指標，由財政補助資金覆蓋經濟成本；偏市場化的節目（欄目），承擔更高的經濟指標要求。劣勢在于節目（欄目）性質界定較為困難，公益屬性需要更加專業和具體的指標進行評定，偏市場化的經濟指標也需要按照層級進行更加具體的分類，因此執行這種管理方式的前端工作更為復雜。

五、深化改革背景下，成本績效預算管理是提質增效的有效方法

預算管理是一個閉環，績效管理、成本核算應當始終貫穿編制、監督、控制與考核的各個環節。從以上分析來看，任何一種模式均有利有弊，想要實現可持續自我循環發展，績效考核體系必須同時納入節目制作和節目播出兩個方面的要素指標。

績效成本預算管理模式將節目制作與節目播出兩個方面的成本以更加明確、清晰的方法展示出來，尤其是讓播出成本得以量化考核，即將播出成本按播出時間制定出標準定額成本，和節目的直接成本一起構成完全成本，進而核算出各個節目的利潤績效貢獻，和收視（聽）率等體現社會效益的指標一起納入績效工資考核及分配體系，與個人收入掛鉤，能真正推動績效預算管理的有效執行。

六、結語

從目前省級廣播電視單位的經濟情況來看，受互聯網沖擊，廣告收入持續下滑，自身的運行越來越困難。要解決這個難題，從宏觀層面看，必須遵循媒體融合發展的指導意見，推動新興媒體和傳統媒體融合發展，應該遵循新聞傳播規律和新興媒體發展規律，強化互聯網思維，不僅要在內容、平臺、經營管理等方面深度融合，還要加強體制機制改革，聚合各類優勢資源，創新經營模式，探索新的經營方式，建設具有強大實力的新型媒體集團。從微觀層面看，要加強內部管理，建立健全成本核算管理體系，使成本績效預算管理貫穿內容生產與創新領域的全過程，做到精細化管理，實現提質增效。由此可見，省級廣播電視單位的媒體融合轉型任重道遠。