沙特沙漠地區阿美石油公司EPC項目管理實踐

王 剛 中國水利水電第八工程局有限公司

1 前言

沙特阿美石油公司是目前世界上最大的原油生產公司，其貢獻了沙特近20%的財政收入和85%的稅收，承擔著沙特國內能源及基礎設施建設重任。其發包模式大都采用國際通用的EPC總承包模式，集設計、采購、施工、試運行于一體，這將更加考驗管理者的管理水平和智慧。在中東沙漠地區實施EPC項目對任何一個管理團隊來說都是一個巨大的挑戰，項目管理團隊須從組織結構搭建、工期優化、質量控制、技術管理等方面入手，對設計、采購、施工、調試各環節進行有效管理，確保項目按期履約。下面以某項目為例進行闡述。

2 工程概況

該項目位于沙特阿拉伯東部省達曼市以東800km處，緊鄰阿聯酋。項目業主沙特阿美石油公司是全球最大的原油生產商，是全球石油行業的龍頭老大。該工程為EPC交鑰匙工程，主要包括四大煉油廠配套設施、邊境防護及軍隊營房及辦公樓建設、巡邏道路、基礎設施管網等。

3 主要挑戰和存在的問題

第一，高溫沙塵等極端天氣影響現場施工。項目現場地處沙漠腹地，沙塵暴頻度和強度都比較大，且每年4月～10月，中午溫度高達50多攝氏度。

第二，物資匱乏且資源組織困難。該項目地處沙漠腹地且處于兩國邊境地區，施工材料絕大部分從800km外的達曼市采購運送，施工組織及原材料進場較為困難?，F場工作面分散在四個煉油廠附近，每個煉油廠相距最近13km，最遠34km。

第三，該項目技術質量要求高。由于沙特當地沿用歐美技術施工標準且阿美石油公司采用自己獨立的技術規范，業主項目管理團隊絕大部分為歐美籍，對項目的質量，進度，安全都有很高的要求。

第四，分包管理嚴格。由于阿美石油公司在人員，材料，分包方面都有著嚴格的標準，并且大多數材料，分包商都只能從阿美石油短名單中選擇。

第五，采購報批流程復雜。由于業主對永久材料、設備要求高，所有采購要求在其提供的采購名單中尋找供應商，項目部也可以推薦合格分包商，但從報批到業主審批，時間跨度長，且審批通過率低。這使得采購只能從當地購買且可選空間不大，受此影響，采購成本控制難度大。

4 實施該項目推行的措施

4.1 本土化戰略

國際工程的開展必須全力實施人才本土化戰略，通過合理的組織機構設置，優化部門設置和人員配備，明確人員的責、權、利，為每一位員工營造一種健康的工作環境和成長空間。同時要完善項目管理規章制度和工作流程，建立能夠充分調動當地員工積極性創造性的薪酬待遇體系,建立能促進當地員工長期可持續發展的人事等各項制度。由外籍工程師參與投標并由他們親自進行項目履約，綜合管理效率最高，可以有效規避各種風險，對項目成本、進度、質量的綜合把控度最高，能實現市場與現場的有機結合、相輔相成，真正做到兩場合一。外籍工程師掌握著優質的市場資源，了解一手市場信息，熟悉當地模式，掌握專業規范，他們是國別市場營銷和項目履約的主力軍。

項目經理及財務總監由中方人員擔任，設計經理、采購經理、施工經理、安全經理、預算經理由外籍高管擔任，并聘請外籍工程師負責各專業工程工作，中方人員擔任各部門負責人對外籍工程師進行日常管理及協調。組織管理模式為中方核心團隊+外籍高管及工程師的管理模式，中方管理人員為項目管理人員總數的1/5左右。中方人員和外籍工程師搭配的組織架構能更有力的推動項目的各項進展。外籍工程師熟悉當地技術規范及業主管理流程，能發揮自身優勢更好地與業主工程師、監理及分包商進行溝通。中方管理人員結合自身管理經驗及調配全球資源的能力，能迅速調配各項資源為項目履約服務。

4.2 全過程進度控制

該項目進度控制采用國際通用的Primavera P6項目管理軟件進行進度及費用控制。項目總進度計劃主要包括設計進度計劃、采購進度計劃、施工進度計劃和里程碑節點安排。

項目進度控制從總進度計劃逐步分解到周計劃，層層深入，通過“周保月”“月保年”的方式并在實際執行過程中及時糾偏，確?？傔M度計劃受控。

項目管理團隊建立了日、周、月、半年、年度進度分析會制度并形成日進度報告、周進度報告、月進度報告、年度進度報告等資料，為項目管理層決策提供重要依據。同時將專業分包商進度管理納入總包管理范圍，要求各專業分包商必須按照項目總進度計劃工期節點提供專業工程施工進度計劃并報總承包項目部審批。項目工程部對分包商的工程進度進行統一管理，按照項目部進度分析會制度組織分包商參加周進度及月進度分析會議，對執行過程中出現的進度偏差及時糾正。對分包商在人員、物資等資源組織上遇到的困難，總包部及時介入協調幫助解決。

4.3 采用裝配式建造技術

為加快施工進度，克服現場物資匱乏狀況，以及現場商品混凝土價格高，保障不足等問題。項目團隊果斷將所有建筑物由初步設計時的全現澆模式更改為采用全裝配式建筑施工工藝。通過設計優化及深化設計盡可能地降低造價。同時，建筑內外墻均改用中東地區較流行的新型板材Siporex輕質加氣混凝土板。Siporex墻板自重輕，易于運輸及吊裝，重量為普通混凝土重量的1/4，隔熱及防火性能都優于普通混凝土，降低結構整體自重，增強了結構的抗震性能。該材料可以適用于內外墻的安裝，具有質量輕、抗壓強度高、隔熱吸聲、耐火、抗收縮、吸水性小，安裝速度快等優點，采用裝配式墻板能大大減少現場勞動力，加快工程進度。各連接處均采用插筋灌漿連接，整體性好。通過新材料的應用大大減輕了現場勞動強度，保證了墻體材料的供應，有效地解決了現場材料匱乏，勞動力不足的實際困難，確保了項目按期完工交付。

項目團隊在裝配式建造現場安裝過程中改良灌漿工藝，確保了施工質量。如采用的高溫條件下灌漿技術應用就在現場取得了良好的效果。第一步：灌漿前的準備工作；首先準備好專用灌漿水泥（Sikagrout114），灌漿用細沙需先送至實驗室檢測與水泥的粘合性。砂漿拌合用水為經檢測合格的可飲用水，水溫要求控制在30℃以內。拌合時間大于3min，采取加冰塊進行物理降溫措施?；A連接專用鋼板及柱基礎必須采取防止陽光直射措施，在灌漿之前采用麻袋或其他材料覆蓋。將基礎底部及四周清理干凈，澆適量水濕潤。第二步：拌和，將水、水泥、細沙按比例拌和，采用手持攪拌電機慢速旋轉至少3min，直到拌和均勻不起泡。第三步，灌漿。將拌和好的砂漿快速倒入支好的基礎模板中，用橡皮錘輕輕敲打，確保砂漿密實。第四步，養護。在砂漿表面涂上Antisol-E養護劑并保濕養護7d以上。

5 項目全生命周期管理

5.1 設計管理

聘請當地設計公司開展設計工作，建立定期設計進度例會制度，要求設計公司提交設計進度計劃并按計劃執行。由設計公司編制永久設備及材料清單，與此同時項目部配置專門人員予以對接，尋求既滿足業主規范要求，價格方面又相對經濟的設備、材料。將施工圖紙交給裝配式工廠進行圖紙深化設計，工廠生產部門按照深化設計圖紙開始預制生產。

5.2 采購管理

因現場所用施工材料基本上需由800km外運至工地現場，材料采購及運輸工作對項目進度至關重要。永久材料及設備提前詢價，收到供應商報價后進行價格對比，簽訂采購合同，材料設備運至工地倉庫。采購計劃每周進行更新，對生產周期長的大型設備安排采購員每周進行跟蹤進度。對施工用材料至少提前一個月報送采購計劃，由辦事處安排人員采購，安排車輛送至工地倉庫，特別緊急施工材料要求提前一周報送采購計劃，啟動材料緊急采購流程。

5.3 施工管理

現場施工管理主要涉及施工材料管理、勞務管理、施工過程管理等工作。施工管理是實施過程中的重點和難點。為更好控制成本，該項目勞務人員全部聘用第三國勞務人員，人員來自不同國家，生活習慣和風俗習慣，宗教信仰各不相同，管理難度大。對第三方勞務人員采取營地分開集中管理方式，由項目部免費提供食宿，采購當地食材，聘用當地廚師?，F場修建了臨時大型倉庫，施工材料及設備堆放至倉庫內，采取限額領料方式由材料員登記造冊統一發放，控制現場材料的損耗率。項目經理及財務總監由中方人員擔任，項目執行經理及其他高級管理人員由外籍工程師擔任，施工過程嚴格遵守業主阿美公司質量及安全管理規范和要求，由外籍工程師與業主工程師直接對接，項目技術及質量管理、商務管理、采購管理團隊完全由外籍工程師負責，中方工程師監督管理?，F場施工由一名中方工程師擔任主任工程師，一名外籍工程師擔任副主任工程師對勞務班組進行管理，勞務班組長由外籍勞務人員擔任。中外團隊的緊密配合，形成優勢互補，發揮各自管理能力上的長處，共同推進項目實施，在合作中磨合，在磨合中形成有效戰斗力。

6 結束語

該項目履約前期面臨工期滯后及潛虧風險，項目管理團隊及時調整思路，通過充分交流討論，及時對項目團隊進行調整，對履約方案進行優化，最終將項目進度大幅提升，同時將管理成本進行了最大限度壓縮，最終該項目提前合同工期20d完工，得到了阿美公司給予的高分履約綜合評價。良好的履約獲得了豐厚的回報，兩個月之內先后接到沙特阿美石油公司多個項目的預授標通知。接著實施的阿美石油公司沙巴機場跑道項目較合同工期大幅提前，獲得阿美石油公司高度評價。

該項目最終順利實施并得到業主的肯定，說明項目管理團隊在國際工程EPC項目管理過程中運用的管理方法得當，項目的管理經驗能很好地復制到其他阿美項目中去，壯大了企業在沙特市場的規模及影響力。