旅游供應鏈整合、戰略選擇與旅游上市公司成長性
—— 基于模糊集定性比較分析

○ 孫 平 康文青 周曉明

引言

公司成長性不僅反映企業的經營狀況，還代表企業未來的發展前景和投資機會，折射出公司長期發展的能力，是企業管理者進行戰略決策及規劃的重要依據，是企業生存與發展的根本動力。[1]對公司成長性的研究有益于滿足旅游業應對外部環境變化、打造持續生命力的現實需求。旅游上市公司是旅游業的骨干企業，是具有行業代表性、優質高效發展的最先進旅游市場組織形式，[2]旅游上市公司成長性驅動機制能夠對旅游業發展產生重要借鑒作用，進而引領產業變革。

已有文獻多聚焦公司股權結構、[3]研發投入[4]及創業導向[5]等單一因素對公司成長性的線性影響，無法滿足復雜網絡背景下企業間競爭已轉為供應鏈間競爭的研究需求。[6]現有關于供應鏈整合的研究多集中在制造業供應鏈整合對公司績效的影響，未取得一致結論，[7,8]鮮少探究供應鏈結構和戰略對公司成長性的影響。[9]旅游企業的供應鏈既有服務供應鏈的特征，又有旅游業的綜合特性，即產品或服務可以不通過中間環節直接面向最終客戶，這意味著旅游供應鏈更具復雜性、流動性和跨層次性，[10]帶來旅游供應鏈整合更強的動態性和不確定性，對公司成長性的影響有待進一步驗證。從實踐角度看，隨著互聯網時代的到來和旅游市場的快速發展，旅游企業采取了不同的戰略選擇：有的主動出擊，不斷創新，敢冒風險采取超前行動；有的產品同質化嚴重，旅游營銷一哄而上，易受同行個體影響而“跟風模仿”，采取被動迎合行業的行為。戰略選擇理論認為，企業戰略選擇決定了企業發展方向和競爭能力。[11]因此本研究結合旅游市場的發展現狀，選取創業導向[5]和同群效應[12]作為主動式戰略和被動式戰略兩個層面，探討旅游企業成長性在戰略層面的原動力。

本研究以2010-2019年A股旅游上市公司為研究樣本，運用模糊集定性比較分析方法（fsQCA）探究旅游供應鏈整合和戰略選擇的協同聯動對公司成長性的影響，并結合具體案例進行解析，揭示旅游上市公司成長性的驅動機制。本研究得出促進高公司成長性的三種模式及導致低公司成長性的兩種模式，探索了旅游供應鏈整合的內在機理，為旅游上市公司“追趕”和“避雷”提供了借鑒，有助于引導旅游上市公司持續健康發展。

一、理論綜述與研究模型構建

1.公司成長性

公司成長性是指企業以收益增長為目的，在企業發展過程中充分整合利用內外部資源的發展狀態，[13]是衡量上市公司成長能力的一項關鍵指標。[14]以往研究得出公司股權結構、[3]研發投入[4]及創業導向[5]等因素會對公司成長性產生影響，但多是單一因素的線性研究。企業內生成長理論認為，企業的成長與組織間合作網絡息息相關，[15]探討網絡背景下企業供應鏈組織結構及其變化對公司成長性的影響日漸重要。戰略選擇理論認為，企業戰略選擇是決定企業發展方向的重要行為決策，主動進入新興市場和識別環境變化是企業存續的兩個原動力，[11]但尚未有研究從這兩個層面探究企業成長的戰略成因。同時，在旅游上市公司成長性研究領域，部分學者探討了旅游上市公司成長性評價體系，[14]卻未有研究探討旅游上市公司成長性的驅動機制。因此，本研究擬采用fsQCA方法，探討供應鏈整合不同維度與不同戰略的組態對公司成長性的驅動機制。

2.旅游供應鏈整合

供應鏈整合強調物流、信息流及資金流等的整合，企業可以通過一個組織或整個供應鏈內積累的資源、能力或資產集合獲得競爭潛力并促進卓越績效。[8,16,17]隨著企業與上游供應商和下游客戶的溝通合作不斷加強，企業間的競爭轉變為供應鏈間的競爭，[6]使得探究供應鏈整合對企業成長發展的影響機制尤為重要。在供應鏈整合維度方面，研究主要從企業合作伙伴組成的角度進行分類，[18]將其分為內部整合、客戶整合和供應商整合三個維度。[9,19,20]內部整合是指企業內部為了實現目標將自己的組織戰略、流程和行為連接成為一個協調、同步、可管理的過程，[21]主要包括跨部門的合作和各部門之間的信息共享、數據和信息系統的整合?？蛻粽现钙髽I與客戶之間建立密切的關系，從而提高需求信息的準確性，更好地響應客戶需求同時降低生產成本的過程，強調與關鍵客戶的協調。[20]供應商整合是指企業與供應商進行生產流程互相協作、信息充分交流及信息技術共享等，[21]強調與關鍵供應商的協調。供應鏈整合帶來供應鏈成員的一致行動可以幫助供應鏈實現價值最大化。[22]現有研究尚未涉及供應鏈整合不同維度的組態對公司成長性的影響機理。

旅游供應鏈是將供應鏈思想應用于旅游業的產物，[23]旅游產品的復雜交錯、相互依賴和零散分散的屬性迫使旅游公司與行業內的眾多利益相關者建立關系，從而產生旅游供應鏈。[24]典型的旅游供應鏈結構以旅游運營商為中心，包含上游旅游供應商、下游旅游分銷渠道和旅游者等相關主體。[10,25]現有針對旅游供應鏈結構的研究通常將旅游供應鏈和普通服務供應鏈或制造企業供應鏈等同，而旅游供應鏈結構區別于其他供應鏈的特殊性就在于：（1）一般供應鏈管理研究以“物流”為核心，而旅游供應鏈研究的是“客流”帶來的一切經濟關系和現象。旅游供應鏈作為典型的服務供應鏈，其本質是整合所有旅游服務資源來共同創造顧客價值，[26]因此更加強調服務的流動性和供應鏈各環節的協調性；（2）旅游行業是一個綜合性行業，其旅游產品及主體的復雜性決定了旅游供應鏈結構更為復雜；[27]（3）普通服務供應鏈和制造企業供應鏈結構為鏈式結構，而旅游供應鏈為網絡狀結構。[25]旅游產品與信息服務的跨層次流動性較強，旅游供應鏈上的任何企業都有可能選擇不向下游企業供貨，而是直接面向最終消費者出售產品，即整條旅游供應鏈同時也是一條分銷渠道。[28]綜上，旅游供應鏈強調需求導向，供應鏈結構具有高復雜性、強流動性、跨層次性等特征。在整合過程中，旅游供應鏈各節點服務的傳遞和銜接很大程度上依賴市場反應和信息流轉的質量，[29]而市場不確定性和信息不對稱性等問題使整合過程中旅游供應鏈的資源調動、能力計劃和運作協同表現出更復雜的特征，因而旅游供應鏈整合會表現出更強烈的動態性、不確定性和復雜性，帶來一系列復雜結構變化并影響企業運營及成長性。[30,31]

3.戰略選擇

戰略選擇理論強調，決策者基于環境的識別和分析制定決策，以創造持續的競爭優勢，[32]已有研究多從主動和被動兩個角度探討企業的戰略選擇。[32,33]基于此，結合引言中描述的旅游產業發展現實，研究選取創業導向和同群效應兩個代表性變量探究戰略選擇對于旅游企業成長的影響。

創業導向體現了管理認知驅動下主動開發新機會的決策傾向，是一種企業管理者為追求創新發展而采取的動態且持續的戰略，[34]具有創新性、風險承擔性和行動超前性的特點，[35]是典型的主動式戰略。在創業導向對企業成長性的影響研究方面，部分學者認為創業導向企業能夠主動捕捉市場機會，搶先布局資源和開展投資，有利于自身競爭優勢的形成和企業成長。[5]但作為一種資源消耗型和高風險型決策模式，創業導向戰略需要一系列企業資源作為支撐，并要求企業有足夠的風險承擔能力。旅游企業的創業導向戰略是其主動打破產品同質化、無序低效競爭、市場供給不足等藩籬的重要途徑，表現為新產品開發、新業務拓展、新商業模式構建等方面，但旅游資源具有碎片化、多樣化和有限性的特點，加之旅游業的敏感性，使創業導向戰略生存的土壤較為貧瘠，創業導向戰略對于旅游企業公司成長的影響值得檢驗。

同群效應指有限理性的決策者在不確定性市場環境下，為了不落后于群體平均水平或違背行業規范，傾向于通過與同群內其他個體交流學習或者模仿其他個體的行為進行決策，使同群內個體的行為呈現出相對一致性的過程。[12]企業同群效應戰略即與同群中其他個體決策保持相對一致，努力與行業平均水平相當的“跟風模仿”戰略，是企業被動迎合環境的戰略選擇。信息信號理論表明，企業面臨的是一個信息不對稱、環境不確定性強的市場，營銷戰略及其投入作為上市公司公開的信息，是所有同群企業能夠接收到的強烈“信號”，也是旅游上市公司為了保護市場及追趕同行業競爭對手而必須關注的要素，因此能夠代表旅游行業同群效應的程度。本研究擬檢驗同群效應（營銷）戰略對旅游上市公司成長性的影響。

綜上所述，基于研究爭議和產業現實，關注挖掘公司成長性前因的復雜性，本研究選取旅游供應鏈整合（內部整合、供應商整合、客戶整合）[9,19,20,36]和創業導向、同群效應戰略[12,34]作為前因變量，構建旅游上市公司成長性驅動機制的分析框架（如圖1）。

圖1 旅游上市公司成長性驅動機制分析框架

二、數據來源和研究設計

1.樣本選擇

旅游上市公司是指在滬深兩市掛牌交易、主營業務與旅游相關（如酒店、餐飲、旅行社和景區等）且旅游相關業務收入（之和）在主營業務收入中占比最大的上市公司。[37]本研究根據中國證監會頒布的《上市公司行業分類指引（2010）》和前述研究劃分方法，選擇2010-2019年（由于2020年新型冠狀病毒疫情暴發，旅游業遭受嚴重沖擊，因此2020年旅游上市公司經濟數據屬于異常數據，不能代表旅游上市公司持續的運作情況，所以樣本只選取到2019年）A股旅游上市公司作為樣本。同時，為了保證旅游上市公司樣本的全面性，本研究借鑒較為權威的財經數據網站同花順中的板塊分類及旅游財經媒體新旅界的報道進行樣本補充，經過樣本飽和度確認后，對研究樣本作以下處理：（1）剔除樣本期內退市、ST及*ST類公司；（2）剔除數據嚴重缺失的樣本；（3）剔除主營業務發生變更的樣本期數據；（4）剔除上市時間及旅游業務經營不滿3年的公司。共得到33家旅游上市公司樣本，共計191個觀測值。

2.變量測量與校準

（1）變量測量

內部整合：迪博內部控制指數是整合上市公司披露的內部控制自我評價報告和審計報告中內部控制信息得到的結果，包括對企業資金利用和經營風險的控制，其形成基于內部控制目標的實現程度，[38]能較為客觀全面地反映企業內部控制情況，適宜用來衡量企業內部整合的程度。[39]本研究采用迪博內控指數衡量供應鏈內部整合程度。[19]

供應商整合：供應商整合強調企業與核心供應商的協作與同步，[7]一般用采購集中度衡量，[19]即前5名供應商的采購金額合計占采購總額的比例。

客戶整合：客戶整合強調與關鍵客戶合作，以提高企業的核心競爭力，一般用銷售集中度衡量，[40]即前5大客戶銷售金額合計占總銷售額的比例。

創業導向：借鑒王鈺等和楊林的研究，[34,41]本文用公司年度研發支出與年度投資活動現金流量凈額兩個基礎指標，計算出反映創業導向強度的綜合指標。公式如下：

其中，x表示研發強度，即研究開發支出占銷售收入的比例，y表示投資強度，即投資活動現金流量凈額占銷售收入的比例，EDit值越大，代表創業戰略導向強度越大。

同群效應：采用同行業所有企業（除自身外）的營銷戰略投入程度均值衡量。營銷戰略投入反映了公司在營銷和銷售相關活動上的花費。營銷活動支出主要用會計科目中的“銷售費用”進行衡量。本文整理了旅游上市公司2010-2019年報的“廣告宣傳費用”或“銷售費用”數據，借鑒胡兵等的做法，[42]以當年該指標數值取對數作為營銷戰略投入這一變量的測量指標。然后參照彭鎮等的研究，[43]用同群企業（除自身）營銷戰略投入程度的平均值作為旅游上市公司同群效應的衡量指標。

公司成長性：參照單春霞等及張彬的方法，[13,44]選擇營業收入增長率，即本期主營業務收入年變化額與上期主營業務收入的比值，來衡量旅游業上市公司的成長性。

樣本數據處理：由于本研究所涉及變量均體現了公司長期運營結果，因此在收集和整理各變量數據后，計算目標企業所有年份各變量的算術平均數，以衡量旅游上市公司各變量的集中趨勢，并以此作為模糊集定性比較分析的樣本指標。（具體變量見表1）

表1 相關變量名稱及測量指標

（2）變量校準

研究在數據分析前依據相關指標對指標值進行了校準，保證結果更有解釋性。校準是將數據轉化為集合，對案例賦予集合隸屬的過程。參考汪秀瓊等的研究，[45]本研究設置了完全隸屬、中間點和完全不隸屬點三個錨點，對應樣本數據的四分位數，然后運用fsQCA軟件對校準后的數據進行分析。

三、實證結果

1.必要條件分析

組態分析前，需要對各前因變量進行必要條件分析，通過觀察一致性值是否大于0.9檢驗結果變量是否構成該前因變量的子集，[46]即當結果發生時該條件總是存在。經檢驗可知，各前因變量的一致性介于0.4-0.7，均未超過構成一致性的門檻值0.9，表明單個前因變量不構成被解釋結果的必要條件。

2.公司成長性的驅動模式分析

單個前因變量對結果變量的解釋力通常較弱，通過多個前因變量的組合可以對結果變量進行更充分解釋。QCA方法的優勢在于能夠精準地確定特定構型所覆蓋的案例。[46]本研究在fsQCA組態分析的基礎上，進一步用代表性案例對構型進行解析。案例分析的材料來自公司的年度報告、內控報告、重大事件、相關新聞報道及股票行情等，借以增強研究的解釋力和說服力。fsQCA真值表分析對樣本量有所要求，由于本研究的前因變量一共有5個，理論上最多有32種組合方式，小于本研究的樣本量33個，樣本數量符合分析要求。在此基礎上，本研究將案例頻數門檻值設置為1，一致性門檻值設置為0.8，結合PRI一致性大于0.7，得出導致結果變量的復雜解、簡單解和中間解。在簡單解和中間解中都出現的前因條件為核心條件，只在中間解中出現的條件為輔助條件，[47]以此確定導致旅游上市公司成長性的前因組態，最終得到旅游上市公司成長性的驅動機制（如表2）。

表2 旅游上市公司成長性組態分析

（1）高公司成長性的驅動模式分析

由表3可知，產生高公司成長性的構型有4種，每一種構型的一致性均高于0.8，總體一致率為0.853，高于Ragin建議的門檻值0.75。[48]總體覆蓋率達到了0.518，表明4種構型能夠解釋51.8%促進高公司成長性的原因。本研究依照數據分析得出的構型，歸納出以下3種旅游上市公司高公司成長性驅動模式。研究結合構型的特點和對案例資料的研判，提煉出模式關鍵特征對其進行命名。

表3 組態—案例—形成模式

① 苦練內功型

構型H1形成旅游上市公司高公司成長性的第一種模式，包含了高內部整合、低供應商整合和低客戶整合等核心條件，以及弱同群效應這一輔助條件。這表明在公司發展過程中，如果注重內部整合，完善組織結構和流程，降低供應商和客戶集中度，分散供應渠道和客戶，同時打破行業發展慣性，在發展過程中獲取相對同群其他企業的比較優勢，將會獲得較好的公司成長性。本構型對應的4家旅游上市公司均為國資控股企業。國資企業在經營管理過程中執行嚴格的內控制度，[49]是有效幫助國有資產降低經營風險、提高國有資本盈利能力的重要手段，[50]因此內部控制對于國資企業發展成長尤為重要，為供應鏈競爭下的國資旅游企業成長提供了思路。華僑城作為中國旅游業的領軍企業擁有相對穩定且分散的供應渠道及客戶市場。在內部控制方面，研究期內該公司詳盡地發布了企業內部控制規范實施工作方案、內部控制自我評價報告、內部控制審計報告等內控文件，打造了完善的組織保障、規劃設計、自我評價、審核監督、審計披露的系統化內部控制制度，形成了規范高效的組織結構及內部辦事流程，降低了環境不確定性及旅游業敏感性帶來的企業運營風險，有利于發揮“集中力量辦大事”的優勢，為企業長期穩定成長提供保障。

② 全面整合型

構型H2和H3共同組成了形成公司高成長性的第二種模式，其組合覆蓋率達到了31.4%，說明該模式對旅游上市公司成長性極為重要，包含了供應鏈整合三個維度的核心條件，即高內部整合、高供應商整合和高客戶整合。其中，H2的輔助條件為弱創業導向，該構型表明旅游公司在發展過程中如果注重供應鏈整合的全過程，同時減少對充滿不確定性的“藍?！笔袌龅奶剿魍度?，專注于已有市場，將會幫助公司更好地成長。構型H3的輔助條件為同群效應，表明公司在關注供應鏈整合的同時，如果注意與同行業企業同步發展，借鑒和模仿同群企業的行為，同樣也可以幫助公司獲得較好的成長能力。全面整合型代表性公司以民營旅游企業為主，可能是因為國有企業與民營企業存在著系統性差異：國有企業存在軟預算約束及隱性政府擔保，[51]因此發展相對穩定；而民營企業資本體量較小，運營體系相對獨立，[52]企業發展依賴于自身的資源和利益導向，面臨著更高的成長風險，因此更需要通過全面的供應鏈整合，走集成化發展道路，以此獲取成長優勢。如本構型的代表性旅游上市公司——探路者，在發展過程中積極整合優勢供應商資源，分品類構建“專家型”的核心戰略供應商，挑選并支持與公司長期合作、產品開發能力強、品類采購規模大的部分核心供應商，并積極采取相關措施鞏固核心供應商在公司產業鏈中的協同發展能力。集團在2014年已完成客戶關系管理系統建設，并積極與企業及團隊客戶簽署戰略合作協議，成為客戶的獨家合作伙伴、指定戶外專業裝備合作方及供應商，具有極強的客戶整合能力。公司還建立了較為完備的內控制度，及時出具內部控制自我評價報告、鑒證報告，加強對內部控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督的管理。由此可見，對旅游上市公司尤其是民營企業而言，做好全面高質量的供應鏈整合是提升成長能力的有效路徑。

③ 創業領跑型

構型H4是形成公司高成長性的第三種模式，包含了強創業導向、高客戶整合和低供應商整合等核心條件。該模式表明，旅游企業如果秉持積極進取的創業精神，努力開拓新的市場，建立強有力的客戶關系，保持分散的供應渠道，輔以靈活的內部組織結構和業務流程，同時保持和競爭對手旗鼓相當的營銷水平，將會獲得較好的發展前景。該構型的代表性公司為東方園林，是旅游上市公司中唯一一家主營業務為設計施工類的公司，強調設計與研發，創業導向為該類公司本身的特征，因此該公司的發展模式是所有樣本企業中的特例。東方園林與科研院所、專業技術公司廣泛開展合作，建立各部門密切配合的研發機構，通過內培外聘建立強有力的研發團隊，加大研發投入，創新研發體系，提升研發課題質量，不斷提高自主創新及聯合創新能力，為旅游企業研發創新體系建設提供了有效借鑒。該公司還積極開展項目及企業投資活動，表現出了極強的創業導向。供應商方面，東方園林一直保持著分散靈活的供應商布局，面臨供應商違約的狀況，公司不斷完善收款政策，使得經營性現金流相對穩定?？蛻舴矫?，公司主要業務模式PPP模式（即政府和社會資本合作模式）前期推進了與政府大客戶的廣泛深入合作，政府強力背書使客戶整合能力極高。這種強創業導向與高客戶導向形成的“互動模式”，一方面有利于組織獲得當前的競爭優勢，另一方面有助于組織未來成長，[53]是促成東方園林成長的關鍵。

東方園林客戶模式也蘊含著風險隱患。隨著行業政策調整、信貸收緊、長期合同導致企業現金吃緊等問題的出現，2018年前后東方園林不得不降低項目拿單節奏，關停并轉手部分融資較困難的PPP項目。由此，PPP模式帶來的強客戶整合狀態逐漸下滑，原有“強創業導向+高客戶整合”的模式優勢難以維系，加上供應鏈上下游的供需結構不穩定，未來公司成長性可能發生變動。

（2）低公司成長性的驅動模式分析

由于因果關系具有非對稱性，因此需要關注導致低公司成長性的構型，據此本研究得出了導致低公司成長性的3種構型，即H5、H6、H7。每種構型的一致性均高于0.8，總體一致率為0.913?？傮w覆蓋率達到了0.472，表明3種構型能夠解釋47.2%導致低公司成長性的原因。本研究依照數據分析得出的構型，歸納出以下2種導致旅游上市公司低公司成長性的驅動模式。

① 隨波逐流型

構型H5和H6都包含強同群效應、低內部整合和低客戶整合三個核心條件，但是輔助條件不同。構型H5的輔助條件為高供應商整合，該構型表明，如果旅游企業只關注同行業的發展狀況，在市場中隨波逐流，不注重內部組織的管理和客戶關系的維護，再加上供應商較為集中、企業供應方面議價能力降低的情況，會嚴重影響公司的成長能力。構型H6的解釋力最強，不僅說明旅游企業疏于內部管理、忽視客戶關系且隨波逐流的危害，還指明在這種背景下盲目開拓市場的弊端，為“有勇無謀”的發展方式敲響了警鐘。該模式代表性公司有4家，均為國有企業，且行業地位較高。以構型H6中的華天酒店為例，該企業在2011年為調整發展戰略而剝離了前期投入極大的自營酒店業務，2013年開展輕資產戰略轉型，2014年左右進行混合所有制改革，大量進行資產處置、股權出售和投資建設，2019年著手改革重組，大刀闊斧調整管理層級及人事架構。雖然該公司長期強調進行供應鏈管理，但是頻繁的轉型改革使集團的內部管理青黃不接，影響到正常的業務經營。此外，該集團為了分散信用集中風險和壞賬風險采取了更為分散的客戶管理策略，加上新興酒店品牌及高星級酒店的市場擠壓，使得運營風險增加，企業成長阻力較大。在營銷宣傳方面，該企業依賴電視廣告、報紙雜志及掛靠平臺等傳統營銷方式，營銷投入強度處于行業平均水平，展現出了較強的同群效應，加上品牌優勢不明顯，極大制約了企業的成長。

② 供需錯配型

構型H7包含高內部整合、高客戶整合、低供應商整合、弱同群效應四個核心條件。該構型表明，如果企業過分注重對組織的控制和對下游需求市場的維系，忽視行業發展情況盲目營銷，而在供給方面卻疏于整合供應資源，導致上游供應不足以支撐企業發展，最終將會因為“供不應求”而痛失公司成長機遇。如凱撒旅業，該公司定期發布內部控制自我評價及審計報告，設置專門的內控建設辦公室，建立了較為完備的內部控制體系；在客戶方面，前期與多家航空公司戰略合作，布局直營零售全國網絡，專注已有市場，強調培育大客戶，客戶集中程度極高，企業面臨的信用風險較大；而供應渠道一直處于分散且不穩定狀態，經常出現供應商違約現象，加劇了供應鏈短板效應。[54]供應鏈結構整體呈現出需求市場力量強大而后續供應力量不足的“供需錯配”形態，供應鏈整體風險較高。在這一背景下，該企業前期并沒有采取穩健的發展戰略，而是不斷投入高于同行業的資金布局營銷戰略，一定程度上造成了資源浪費，不利于企業成長。不過該企業后期轉變發展戰略：加強與供應商長期戰略合作，逐漸形成了較為穩定的供應渠道；實施全球化市場戰略，降低客戶集中度，逐步開拓新市場；再配合營銷戰略投入的增加，積極開發和占領市場，未來公司成長性將會出現波動。

（3）兩種驅動模式的前因條件對比

進一步對比高公司成長性和低公司成長性驅動模式的構型有以下發現：

① 發現一：在旅游供應鏈整合層面，旅游供應鏈整合對旅游上市公司成長至關重要；上下游整合的協同是企業長期健康發展的先決條件；對于旅游上市公司來講，練好“內功”尤為重要。

實證結果表明，驅動旅游上市公司成長性的核心條件中，均存在供應鏈整合三個維度中兩個以上維度作為核心條件，表明旅游上市公司的成長性受旅游供應鏈整合的影響較大。值得注意的是，高公司成長性驅動機制中，“全面整合”型模式作為組合覆蓋率最高的高公司成長性驅動模式，其核心條件包含旅游供應鏈整合的全環節。因此，無論旅游上市公司采取何種發展策略，如果專注于旅游供應鏈整合，全面提升供應鏈管理質量，將會幫助企業獲得較好的公司成長性。

旅游業綜合性、聯動性、資源依賴性、敏感性等特點使旅游企業處于復雜緊密的社會網絡之中，上游供應商整合和下游客戶整合之間需要高度配合，才會避免發展失衡?？v觀促進高公司成長性的所有構型，H1、H2、H3中公司供應商和客戶結構呈現高度配合的狀態（H4公司客戶結構屬于特殊業務模式且后期出現波動，因此作為特例）；導致低公司成長性的構型則一致表現出客戶整合與供應商整合的不匹配，因此供應鏈上下游的協同是旅游上市公司成長的先決條件，供應鏈上下游不平衡是制約旅游上市公司成長的關鍵原因。

對旅游上市公司來講，練好“內功”尤為重要。從分析結果看，強內部整合作為核心條件在高公司成長性模式中的出現概率較高，弱內部整合作為核心條件在低公司成長性模式中的出現概率較高。由于旅游上市公司所涉業務板塊及經營種類繁多，部門分布廣泛，如果不加強內部管理，集團很可能成為一盤散沙，不利于長期健康發展。另一方面，強內部控制能夠提升企業凝聚力和企業戰略的執行力度，在企業內部組織結構狀態與發展戰略匹配的情況下，使企業發展達到事半功倍的效果。

② 發現二：在戰略選擇層面，創業導向對旅游上市公司成長影響不大，同群效應是把雙刃劍。

縱觀導致公司高低成長性的原因，除H4構型對應的案例公司本身具有高創業導向屬性，其他構型皆不存在創業導向這一核心條件。當創業導向作為輔助條件出現時，其存在狀態對公司成長性的影響不大，說明旅游上市公司在實踐中可能不需要刻意注重創業式發展。改變與創新意味著未知與挑戰，對于綜合性、敏感性和資源依賴性強且資源具有碎片化、多樣化和有限性特點的旅游業來說，創業導向作為一種資源消耗型決策，并不適用于其“囊中羞澀”的資源狀況，加上創業導向的高風險性特征與上市公司穩健經營的要求相背離，容易造成旅游企業“損兵折將”的局面出現，因此創業導向是旅游上市公司需審慎考慮的發展策略。

低公司成長性驅動機制的3個構型都含有同群效應這一核心條件，證明其對公司發展的重要性。與旅游業特性息息相關，無論是注重同群效應還是忽視同群效應都可能導致公司非高成長性。在隨波逐流型模式中，旅游企業在內部及客戶管理較弱的情況下采取復制模仿同群其他企業的發展戰略，囿于表面宣傳的“內卷”，卻忽視了最根本的客戶關系管理，舍本逐末、隨波逐流，最終不利于企業成長。而供需錯配型模式則側面說明了旅游業是個關聯密切的利益共同體，旅游上市公司如果在自身供應鏈供需不平衡的情況下，忽視同行業營銷投入情況，盲目宣傳，只會導致資源的浪費。因此旅游企業想要保持長期健康發展，應審視自身及同行業發展情況，根據自身需求及時調整營銷戰略投入，同時做好目標市場細分，注重差異化宣傳，樹立具有特色的旅游品牌。

③ 發現三：公司戰略選擇要與供應鏈整合狀況相協調

對比構型H1和H7、H2和H7、H3和H5可知，不同供應鏈整合狀態（尤其是供應鏈上下游結構狀態）下采取相同的公司戰略可能導致截然不同的效果。如，“苦練內功”型供應商和客戶結構協調，在這一情況下加大營銷投入，穩中求進，能夠幫助企業獲得比較優勢并為后續發展蓄力。而“供需錯配”型公司在企業供應鏈上下游畸形、面臨巨大供應鏈風險的情況下加大營銷投入則是一種盲目且無益的行為表現。因此，公司的戰略選擇應該與供應鏈整合狀況尤其是供應鏈上下游結構相匹配。

（4）供應鏈整合與公司成長性之間關系的檢驗

為了檢驗兩種驅動模式前因對比得出的結論，本文在理論分析的基礎上再次進行fsQCA數據分析，探索旅游供應鏈整合與公司成長性之間的作用機制（如圖2）。

圖2 旅游供應鏈整合與公司成長性關系

將案例頻數門檻值設置為1，一致性閾值設置為0.9，規定PRI一致性大于0.7，得到公司成長性組態分析結果如表4所示。

本研究單獨驗證旅游供應鏈整合對公司成長性的驅動機制，得到促進高公司成長性的兩種構型和導致低公司成長性的一種構型，各構型及總體結果的一致性和覆蓋度較好。分析可得：

① 兩種驅動模式的總體覆蓋率（0.499和0.224）均低于旅游供應鏈整合及戰略選擇組合視角下的組態分析結果概率（0.518和0.472），證明組合視角能更好地解釋導致公司成長性的原因，為發現三提供了支撐。

② 由分析結果可知，供應鏈整合的各個維度均為導致公司成長性的核心條件，驗證了發現一“供應鏈整合對公司成長性至關重要”的觀點。促進高公司成長性的構型均表現為高內部整合、供應商整合與客戶整合匹配，導致低公司成長性的構型表現為低內部整合、供應商整合與客戶整合不匹配，驗證了發現一“上下游整合能力的協同是企業長期健康發展的先決條件”及“對旅游上市公司來講，練好‘內功’尤為重要”的觀點。

3.穩健性檢驗

本研究通過調整一致性閾值進行數據的穩健性檢驗。[55]研究保持案例頻數不變，將一致性閾值從0.80提高至0.85及0.90，發現調整后的組態分析結果與調整前結果相同，證明研究分析結果較為穩健。

四、研究結論與討論

1.研究結論

首先，本研究運用模糊集定性比較分析方法與案例分析的混合方法，探討了旅游上市公司成長性的復雜驅動機制。研究發現，旅游供應鏈整合三個維度及創業導向、同群效應兩個戰略選擇作為前因條件形成的五種組態路徑驅動模式，對公司成長性產生了顯著影響。其中，高公司成長性驅動機制包含三種模式：苦練內功型，即高內部整合、低供應商整合和客戶整合；全面整合型，即高內部整合、高供應商整合和高客戶整合；創業領跑型，即強創業導向、高客戶整合、低供應商整合。低公司成長性驅動機制包含兩種模式：隨波逐流型，即強同群效應、低內部整合、低客戶整合；供需錯配型，即高內部整合、高客戶整合、低供應商整合、弱同群效應。

其次，旅游供應鏈整合對旅游上市公司成長性有至關重要的作用，并呈現出不同特性：（1）對于旅游上市公司而言，練好“內功”尤為重要，[56]旅游供應鏈高內部整合可以獨立作用于公司成長性；（2）高內部整合、高供應商整合和高客戶整合的全過程供應鏈管理對公司成長性的保障可以不受戰略選擇的影響，凸顯了全面供應鏈管理的重要價值；[7]（3）供應鏈上下游整合的協同是幫助公司成長的先決條件，而供應鏈供需不平衡是制約公司成長的重要原因。

最后，從組合視角來看，公司發展戰略要與供應鏈整合狀況相協調，同樣的戰略選擇可能隨著企業供應鏈結構的調整對公司成長性產生不同的影響。從戰略選擇層面來看：（1）除本身主營業務要求外，旅游上市公司并不需要過度關注創業導向，雖然與創業導向通常起正向作用的研究不符，卻能夠印證旅游供應鏈的特殊性，正如Kallmuenzer等指出，[57]在高不確定性環境中缺乏創業導向并不一定會導致旅游公司低績效；（2）同群效應是把雙刃劍，特色化、品牌化是旅游上市公司需重點關注的發展方向。

2.研究啟示

（1）理論貢獻

第一，本研究首次將供應鏈整合和戰略選擇層面的多個因素統一引入公司成長性研究，揭開公司成長性的復雜成因，拓展了公司成長性驅動機制的研究范疇?，F有研究聚焦探討單一要素對公司成長性的影響，且多是穩定的線性關系測量，忽略了公司成長性受多重因素交互作用的影響。[4,58]本研究基于企業內生成長理論和戰略選擇理論，從供應鏈整合三維度、創業導向與同群效應兩種戰略選擇切入，剖析上市公司成長性的復雜前因及組合驅動機制，為公司成長性研究提供了整體性指引參考。同時，為改變現有研究結論多聚焦制造業領域的現狀，推進對細分領域的探索，本研究以旅游上市公司為樣本，拓寬了公司成長性研究結論的適用范疇。

第二，本研究揭示了旅游供應鏈整合的內在作用機理，一定程度上回應了已有研究中供應鏈整合對公司績效影響不一致的研究問題。[7,8]由于原有研究缺少對供應鏈整合三維度之間的交互作用分析，[19]導致出現供應鏈整合對公司績效影響結論不一致的結果，即部分研究認為供應鏈整合正向影響企業績效，[7]也有部分研究認為供應鏈整合負向影響企業績效。[9]考慮到企業所處的環境或內部資源的差異會導致研究結果不一致，[59]本研究從旅游供應鏈特性及旅游業特點的角度切入，結合對大量產業數據及研究的解讀，綜合運用組態分析與案例分析，探究旅游供應鏈整合不同維度作用的內在機理。研究發現，旅游供應鏈中內部整合尤為重要，可以獨立作用于公司成長性，該結論與Hoek等研究較為一致，[56]即企業通過對內部核心業務流程的合并重組可以直接作用于企業績效，從而打破了現有旅游供應鏈研究過多關注供應商整合和顧客整合的現狀，驗證了內部整合對公司成長性影響的結論具有普適性。研究發現，旅游供應鏈中供應商整合與客戶整合必須進行配合才能達到促進公司成長的效果，即供應鏈上下游需協同管理，該結論為旅游上市公司供應鏈管理的相關研究提供了新思路。

第三，本研究運用fsQCA與案例分析相結合的混合研究方法，響應Long等關于使用混合研究方法探究旅游供應鏈整合的呼吁，[36]豐富了相關研究的方法論工具，強化了研究結論的科學性。本研究驗證了fsQCA方法所得結果的等價性推論，即存在多種驅動旅游上市公司高公司成長性及低公司成長性的組合。促進高公司成長性和導致低公司成長性不同驅動模式的研究結論，解決了傳統研究方法無法實現相互作用關系研究、判斷單個因素的作用“一刀切”等問題，[60]從整體性視角探索影響公司成長性不同路徑，使結論的解釋力更強。通過對案例公司年度報告、內控報告、重大事件、相關新聞報道及股票行情等信息的系統收集與分析，研究定位構型的代表性案例，支撐和解釋對應發展模式，彌補了現有研究無法細化到企業個體層面的不足，[6]使研究結論更具科學性和指導性。

（2）管理啟示

第一，旅游上市公司要強化旅游供應鏈整合，實施全面高質量的旅游供應鏈管理。旅游業綜合性、聯動性、資源依賴性、敏感性等特點促使旅游供應鏈更強調以“客流”為中心，具有高復雜性、強流動性、跨層次性等特征，因此旅游上市公司要構建全面高質量的旅游供應鏈管理體系，制定供應鏈監控和評價體系，時刻關注供應鏈變動并及時調整供應鏈結構。旅游供應鏈整合的三個維度中，內部整合對旅游上市公司尤為重要，要牢抓內部組織結構和流程建設，設計嚴密系統的內控體系，提高自身運營能力，為企業發展凝心聚力；供應商整合與客戶整合必須保持協同發展狀態，即旅游供應鏈上下游應聯動運營，配合企業發展方向采取協同管理策略，否則會加大供應鏈運營風險。

第二，創業導向的戰略選擇并不適合所有的旅游上市公司；旅游上市公司需慎重做出是否要跟同業行為趨同的決策。疫情防控常態化背景下，旅游企業如何選擇適合的戰略以便快速恢復與成長至關重要。旅游上市公司的戰略選擇對公司成長性的影響研究能為行業提供“教科書式”的借鑒?；诖?，本研究認為創業導向作為一種資源消耗型風險型戰略，并不適用于遭受疫情沖擊嚴重、資源有限且多樣化、碎片化的旅游企業。同群效應雖然是不落后于行業平均水平的表現，但對公司成長卻是一把雙刃劍。面對激烈的市場競爭和多元化的消費需求，旅游企業如果過度攀比營銷投入而忽視發展質量會導致發展畸形，而如果忽視同群效應自謀出路也會面臨較大的風險。旅游企業應該審視自身和行業其他企業發展情況，根據切實需求調整營銷戰略，針對目標群體進行差異化宣傳，走品牌化、特色化發展道路。

第三，旅游企業應重視戰略選擇與旅游供應鏈整合的匹配。同一戰略在不同供應鏈整合狀態下可能發揮相反的效力，因此為實現高公司成長性，旅游上市企業在戰略制定和選擇方面必須改變以往局限的市場、競爭導向，注重對自身供應鏈的“自省”，實現旅游供應鏈整合與戰略選擇的動態協同管理，避免因兩者不匹配導致“千里之堤潰于蟻穴”的局面。

3.研究不足及未來展望

本研究關注旅游上市公司的長期發展成果，從靜態角度進行旅游企業公司成長性驅動機制分析。隨著企業生命周期的演進，企業成長性也會有所變化，未來研究可以從動態視角進行補充，并輔以多種衡量指標完善公司成長性研究。本研究從戰略選擇層面選取了創業導向和同群效應作為企業主動式和被動式戰略選擇進行探索，未來研究可以從更多維度探討企業發展戰略對公司成長性的影響。由于案例數量有限，本研究只選擇呈現部分構型結果和其代表性的發展模式，未來研究可以針對其他構型做深入探討。旅游行業環境及旅游供應鏈整合具有行業特殊性，未來研究可以在不同應用領域展開，增強研究結論的普適性。