曲徑通幽：戰略尋源七步法

文/金勇

在當今競爭激烈的商業環境中，尤其是夾持在疫情和地緣政治不穩定的特殊時代背景下，越來越多的企業管理者開始意識到專業采購的重要性。許多專業采購仍在不斷尋求達成整體供應鏈優化、滿足及時交付和采購總成本（TCO）的目標。生產率、可獲得性、質量與創新，一直以來都是采購人努力的方向，在不同的企業和企業的不同發展階段有著不同的側重。

要實現這些目標，需要不斷地整合信息來源，綜合改進和重新評估公司的采購活動，這被稱為“戰略尋源”。戰略尋源在采購周期內的所有活動中創造價值，以確保產品或服務的最優價格。戰略尋源是按照整個公司業務目標而展開的，其主要目標是在保障供應和質量的前提下實現采購總成本最優，改善采購流程和供應商績效，并將供應鏈風險降至最低，以提升所在企業和供應鏈的競爭力。

供應商是采購最大的資源，能相互成就和共創價值一直是眾多采購人的期盼。戰略尋源更關注的是供應關系中的合作共贏，而非簡單的利益壓榨。作為戰略合作伙伴一方的供應商，為我們的產品和服務提供穩定優質的服務，同時尋找新的創新方式。同時，供應商更想要采購方承諾長期穩定的戰略伙伴關系。那么，甲乙雙方如何才能增進理解，了解對方業務的流程和目標呢？其實，戰略尋源不只是在甲方存在，在乙方同樣也存在。不管是制造型企業還是零售型企業，不管是采購直接物料還是間接物料，我們都需要一套有效的戰略尋源的方法、流程和戰略。

據著名咨詢管理公司科爾尼資深專家、合伙人Marc Hochman回憶，現代“戰略尋源”一詞源于20世紀80年代中期該機構為德國汽車制造商歐寶（Adam Opel，后被美國通用汽車收購）服務的咨詢項目。當時，歐寶希望打破德國零部件巨頭供應商的壟斷，并希望從全球角度開展尋源，特別是要看看在法國的潛在供應商。當時歐寶的總經理Roger Smith后來成為通用汽車的董事會主席和首席執行官（CEO）?？茽柲峁緟⑴c該咨詢項目的團隊包括Niko Soellner（現科爾尼公司的榮譽退休合伙人）、John Blascovich（現科爾尼公司合伙人）以及另外幾位咨詢師。項目結束后，團隊意識到他們在項目中所采用的方法可以在日后工作中被重復使用，于是進行提煉，并逐步完善成為如今著名的“科爾尼戰略尋源七步法”。戰略尋源七步法在眾多公司正在被成功實踐，只是戰略尋源并非一成不變，它是一項需要靈活運用和不斷改進的工作。

第一步：分析品類支出

當一項采購需求傳遞到采購團隊，先不要急著馬上決定供應商，我們首先需要進行內部支出分析。在這個階段，采購可以利用支出魔方、成本回歸分析和復雜度分析等工具，充分了解公司對該類產品的數據和信息。

收集歷史采購數據和建立支出檔案，主要有3個維度：一是此類產品的基本信息，如數量、類型、尺寸和規格等；二是此類產品的過往采購額，如分品類采購額（電子、塑料和線束等）、采購金額大小排序、采購量大小排序；三是當前的供應商信息，如供應商名稱、價格和主要生產工藝等。

第一步對于戰略尋源至關重要。戰略尋源絕非簡單的跨部門信息傳話筒和收集器，而是需要了解采購支出魔方三要素，即品類（買什么）、供應商（從哪里買）和用戶或地點（哪里用），以及采購數量等關鍵信息。這類數據將是接下來幾步的數據支持。

該階段的輸出結果主要有：按類型、區域、數量、復雜度等維度的支出分類和識別重點范圍。

第二步：確定商業需求

這一階段，我們需要達成的是采購行為應滿足公司最終確認的商業需求。在此過程中，可以使用利益相關方分析，SWOT分析（內部優勢、劣勢和外部機會、威脅），需求層級分析（當期需求、未來需求、當期理想、未來理性），價值杠桿等工具。

這一階段主要內容是分析采購需求、確定采購需求（產品生命周期和年需求量等）和確定采購目標。簡單來說，我們要以什么樣的價格購入什么樣的產品，技術需要滿足什么規范，質量需要達到哪個水平，供應商的服務需要滿足什么要求，公司供應鏈需要達成怎樣的優化等。值得提及的是，利益相關者及時和有效的溝通對于真實需求的掌握至關重要，一定要厘清“需要的”和“想要的”的區別。

了解需求就是以終為始的邏輯。在這個過程中，主要分為兩部分：一是技術需求，二是商務需求。

以制造型企業為例，技術需求常常來自研發和工程部。這常常也是導致尋源難度增加的一個關鍵點。很多時候，研發人員自己也不清楚需要什么器件或材料，最好的方法就是請研發人員（需求人員）將需要品類的技術參數都列出來。以印制電路板（PCB）為例，它有很多技術參數和類型：通孔、HDI、FPC；幾層板、板厚、銅厚、線寬線距、孔徑大小等。

商務需求相對比較容易獲取，主要包括但不限于：付款賬期、交貨地點、是否簽署各種協議或合同、對公司性質的要求等。

只有明確了解自己想要什么，才能在接下來的步驟中有條理地制定相應決策。當然，內部需求可能隨著供應市場的變化而不斷調整，采購人員需要隨時保持與內部團隊的溝通，及時將變更后的需求匯總更新。

第三步：評估供應市場

這一階段的主要活動需要確定潛在的本地或全球供應商，創建關鍵供應商名單，展開對關鍵供應商未來策略的討論。

采購應該了解供方市場的趨勢和動態。在當今網絡時代，專業的采購人員只要稍加搜索和調查，即使對于全新的領域也能很快了解基本的供應市場概況，比如目標品類的商品是買方市場還是賣方市場，目標供應商的規模和發展水平等。

在這一階段，我們必須進行初步調查，評估供應商的能力，以便在早期階段評估我們的項目是否在這份長清單所定義的供應商中可以執行。初步調查需要重點關注產品的基本成本結構、技術可行性、供應商的生產制造能力、產能及該產品在這一領域的成熟度。

有人說“買的不如賣的精”，其實我們可以使用成本模型來評估供應商的產品成本，以做得更專業。主要包括以下四種：成本回歸模型（線性定價模型和多元成本回歸分析）、商品定價模型（根據成本影響因素的價格趨勢預測和制定價格）、因素成本模型（成本驅動因子分析）、成本細分模型（對成本驅動因子模型進一步細化）?，F在很多企業學習汽車行業的成本價值工程方法，建立企業的材料在線成本模型和數據庫，同時輔助供應商對成本進行優化，以提升競爭力。

我們還可以采用的工具主要有波特五力分析、潛在供應商庫和信息征詢函（RFI）等。

此外，現在有一些公司已經開發出各種在線平臺供采購人員及研發人員使用，通常對于已經存在采購記錄的產品及類似產品，這些數字化平臺已經有足夠能力創建出供應商的長清單。

第四步：制定尋源策略

這是一個關鍵步驟，主要的活動是針對不同品類產品的供應市場情況制定出特定的尋源策略。比如，是集中采購還是分散采購，是國際采購還是本地化采購，是招標還是談判等。

對于大額采購，我們需要避免采購部門“一言堂”，要協同跨職能團隊（采購、質量、研發、物流等）一起來完成。針對所有關鍵的物料品類都設定戰略供應商清單，并對該清單的內容進行實時的評估及更新，對于不同的產品及采購金額設定詳細且明確的最低準入要求。

同時，為了充分鼓勵新供應商的參與積極性，并激勵現有供應商保持競爭力，需要在符合尋源策略的前提下，讓現有供應商和潛在供應商同臺競技。

需要制定供應商開發與選擇門檻：不同品類的門檻有所不同，因品施策。制定供應商篩選與選擇標準，主要和戰略尋源的動因有關。戰略尋源的觸發機制不一定完全來自實現最優總成本，也有諸如當前供應商出現品質問題、當前供應商資源池的供應商無法滿足新技術的要求、當前供應商漲價、當前供應商交付很差、當前供應商存在潛在交付風險等原因。因而，如果是為了降本而開發供應商，那么降本的權重比例應該很高；如果是為了改善當前供應商的質量水平，那么在評估新供應商時，質量就會放在第一位。

這個階段我們可以使用采購博弈棋盤、卡拉杰克模型等工具，結合自身的購買、談判實力，針對不同種類的產品類型及供應商，制定相對應的尋源策略。

這個階段的產出主要有成本節約的潛力估算、各審批人的意見與策略執行建議，以及批準后的品類尋源策略。

第五步：執行尋源策略

到了執行階段，詢價及招標是首要任務。以前許多企業使用的最常見方法是電子郵件詢價。這樣的方法快速且便利，但也存在著詢價文件隨著人員變動而丟失等風險。因此，很多公司對于達到一定采購額的詢價，流程規定必須使用E-RFQ平臺來規范整個詢價過程。在數智化時代，RPA（自動流程機器人）已經開始用于圖紙發放、詢價和競標。

為了取得一份完整且有效的報價，我們應該在詢價包中納入必要的文件和條款：技術文檔（圖紙、技術規范和包裝要求等），技術可行性承諾，商務條款（項目背景、預測的需求量及承諾的采購份額、交貨條件和交貨期等），財務條款（發票、賬期等要求）等。

我們還需要采購人員持續的跟蹤和及時的溝通，以保證供應商有更快、更準確的反饋。有的采購在這一階段為了應付項目組的壓力，想要快速取得報價，常常是不等必要的信息收集完成就轉發給供應商報價，然后隨信息慢慢補充，再一次一次地給供應商更新詢價內容，這樣往往欲速則不達。

下一個任務是列出最有潛力的供應商，然后進行澄清或詢問更多細節?！安慌虏蛔R貨，就怕貨比貨?！痹诖箢~采購活動中，同樣需要一個跨職能團隊來詳細評估供應商的報價。

在這一環節，作為戰略尋源，必須要考慮以下3個要點。

第一，要牢記不要僅僅對比價格，而是要考慮總成本。在對比報價時，除了價格外，還需要引入其他對比參數，比如質量、開發能力、交貨表現和賬期等。有些公司存在一整套詳細的評分規則，給每個供應商都設定了供應商對比系數，以合理地評估總成本，從而避免以價格為單一基準的對比，這樣可以提供給每個供應商更加公平的機會。

第二，產品的價格往往與技術條款有直接關聯。針對供應商報價時所反饋的技術條款偏離，必須同研發和質量等部門完全澄清后才能采納。不要急著看到節省就匯報，而是要確認這樣的節省究竟存不存在。

第三，要對供應商的成本組成有基本了解。越來越多的公司在收集報價時，要求供應商提供成本分解表作為有效報價的部分。需要強調的是，一份合格的成本分解表不僅對采購人員有利，同時也可以給供應商的定價水平提供參考，可以更好地給供應商一個第三者視角，及時讓供應商了解他所處的市場水平和競爭力，這是一個雙贏的舉措。

在經歷了這一輪詳細的成本分解分析、技術澄清和總成本計算后，我們應該對所有供應商的報價可靠性和競爭力有了一個清晰的認識。這時候根據采購金額的大小，可以決定直接作出尋源決策還是進行談判。傳統的談判，需要提早做好相應的談判準備、談判執行和談判紀要等?，F在越來越多的公司開始采用電子競價的方式實現高效率的談判。

這個階段，我們可以應用采購博弈棋盤上的多種方法，施展采購引以為傲的各種談判技巧?！肮び破涫?，必先利其器?！币灾R為驅動，經過嚴密組織的談判始終是戰略采購過程的重要部分。

不管是努力爭取還是妥協，最后都不要忘記鎖定在雙方簽訂的合同中，并注意合同管理中的風險管理。合同是后續所有采購行為的法律保障，為了避免在后續采購過程中給公司帶來不必要的法律風險, 對于新引入的供應商，所有合同訂立必須及時完成；對于現有供應商，則需要確認已經訂立的框架合同是否覆蓋即將被賦予的項目。

這個階段的產出主要是執行策略與風險管控、合同的擬定和供應商的選擇。

第六步：實施與整合

在合同簽訂之后，一定要正式通知那些成功的供應商，告知他們的執行團隊盡早參與項目實施，把握每個階段的時間節點，按時交付。這時，項目管理、關鍵點監控和內部實踐總結與反饋等工具就有了用武之地。

越早地將供應商引入并參與整個項目開發過程，將越有利于把供應商在專業領域的知識導入到項目中來。如果這是一個新舊供應商的交替項目，這個過程中更需要特別關注老供應商是否準備了足夠的庫存來支持整個實施過程, 新供應商產能爬坡是否達到了預期。在實施過程中，團隊需要及時溝通對產品技術規范或流程的任何變更、交付要求或價格的更改。

這個階段主要的產出有執行檢測、成果追蹤和經驗分享。

第七步：持續改善

這是最后一步，但往往被許多人低估，從而導致競爭力的缺失。

隨著時間的推移，衡量供應商的持續業績越來越重要。行業的動態變化、采購品類的重新定義和優化、供應市場的變化，都會影響采購的競爭力。很多公司設立了完整的供應商評估體系，評估各個供應商業績表現，制定相應的發展和糾正措施，繼而持續監測其結果。通過這一做法，我們可以確定之前制定的尋源策略是否有效，是否達到了預期的結果。如果沒有，那么需要重復前面的步驟，找出問題，并持續改善。同時，采購可以進行定期提煉更新、安排最佳實踐分享，為新項目做準備，持續循環，持續改善。

這個階段主要可以使用品類績效追蹤、供應商管理、流程再造和最佳實踐分享等工具。

IBM公司一直推崇戰略尋源七步法，包括支出分析、需求分析、市場分析、策略開發、選擇供應商和協議談判、制定實施計劃、供應商關系和績效?；绢愃?，但側重點不同。美國供應管理協會（ISM）的八步法，相比七步法多了一個“余料、廢料和剩料處置”的步驟。

需要強調的是，戰略尋源只是戰略采購的一部分，而整個戰略采購是計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業能力展開，以實現企業遠景計劃?！吧椒e而高，澤積而長?！辈少徆芾淼淖畲篦攘δ^于不斷的挑戰，樂觀者看到的是機遇。采購需要不斷迭代自己的知識和技術，做到知其然知其所以然。

總結

我們發現，戰略尋源七步法從第一步到第四步基本都是分析。所謂“磨刀不誤砍柴工”，只有分析透徹了，從第五步開始的執行才能貫徹好，這樣才能做到知行合一。

“流水不爭先，爭的是滔滔不絕?！睉鹇詫ぴ床皇且粋€簡單的線性過程，而是一個循環的過程。在適當的時候，重新回到起點，重新審視供應市場，并重新開始這一過程，持續改善。

數智化時代，企業的跨界競爭與合作水乳交融，但唯一不變的是“以客戶為中心”，為客戶創造價值。因此，戰略采購需要利用系統網絡生成數據，并將這些數據與內外部的數據進行跨組織架構整合，不斷地優化與提升，以實現協同效率最高、敏捷反應最快、資源保障最穩、成本控制最優的理想供應鏈格局，最終幫助企業實現可持續且卓越的商業績效。

“君子性非異也，善假于物也?！毕荣t荀子在《勸學》中這樣說。不管是材料的成本模型還是成本分析的數字化工具，不管是變革商業模式還是打造上下游共生生態，采購人需要從小處著手，同時放眼未來。要不斷地拿起、放下：拿起新的使命，放下過去的榮譽，在新時代下披荊斬棘、乘風破浪，打造企業的競爭力，更好地滿足客戶的需求。