競爭與整合：高績效工作實踐與工會實踐關系的研究回顧及整合分析框架構建*

王一任，柴 靜

( 中國人民大學 勞動人事學院，北京 100872 )

“一元主義”與“多元主義”被認為是企業調整勞動關系的基本意識形態[1]，在此基礎上分別發展出了人力資源管理和勞動關系兩種理論和實踐方法用于勞動關系運行管理。人力資源管理理論以“一元主義”為基礎，認為實現和諧的勞動關系需要不斷地改善工作場所中的管理實踐。而以高績效工作實踐為代表的人力資源管理實踐認為，通過采用員工參與、團隊管理、授權、信息分享、培訓等方式來增強員工的自主性與參與度，能實現組織績效提升與員工利益增加，進而實現勞資雙贏[2]。勞動關系理論則認為由于勞資力量的不平衡，要實現勞資雙贏必須以制度為基礎，依靠正式程序來保障員工參與。其中最基本的形式就是建立工會，通過集體談判等方式來保證員工的權利與利益，以實現勞資雙贏。在高績效工作實踐出現后，西方學術界對其能否實現勞資雙贏產生了一定爭論，并由此引發了高績效工作實踐會對工會產生何種影響的廣泛討論[3]。隨著研究的推進，關于高績效工作實踐與工會實踐的關系及其互動機制成為西方學術界研究的主要問題，而競爭視角與整合視角也逐漸成為西方學者探討高績效工作實踐與工會實踐關系的基本研究思路。

一、競爭視角

在競爭視角下，西方學者認為管理層與工會在勞動關系中有不同的目標，且目標之間存在矛盾。因此，高績效工作實踐與工會實踐之間存在相互競爭，并表現出一定的替代性。

（一）管理層與工會的權力爭奪

在以美國為代表的西方產業制度環境下，有學者認為管理層與工會在工作場所中存在結構性矛盾，雙方對勞動過程的控制權存在一定程度的爭奪[4]。為高效地完成生產目標，管理層希望全面控制工作場所中的勞動過程，因而認為工會制約了管理權力，從而降低了企業生產效率。因此管理層對工會存在著“天然的厭惡”[5]，并且將對工會的排斥以意識形態的形式連續不斷地傳給下一任管理者，進而鞏固自身在雇傭關系中的支配地位[6]。此外，管理者還呼吁員工接受無工會的勞動關系治理方式，使員工相信工會會影響企業的和諧與效率，以降低工會支持率[7]。因此，有西方學者認為，管理層為了維護管理權力，會通過改革管理模式、創新人力資源管理實踐等方式達到去工會化的目的[8]。從工會自身發展角度來看，有學者認為，如果工會不能對管理層的控制權進行約束，而是放任其無限擴大，肆意進行管理制度變革，就會讓員工對工會的有效性產生懷疑，并影響對其的信任，從而動搖工會存在的基礎[9]。此外，管理層實行管理變革還可能會弱化工會的部分職能，挑戰工會在組織生產中的核心地位[10]。因此，為了自身的生存與發展，在某些情境下工會可能會抵觸管理實踐，并阻礙管理變革。已有實證研究支持了這種假設，如Shin發現，在韓國情境下工會可以顯著地減少高績效工作實踐的使用[11]，而Roche基于愛爾蘭的數據發現，相比成立工會的企業，沒有工會的企業大約有3.5倍的可能性采取一系列承諾導向的人力資源管理實踐[12]。類似的，Liu等的實證研究也發現，工會會顯著地降低高績效工作實踐在企業中的使用[13]。

綜上，西方學者認為，一方面，管理層對工會存在天然的排斥，認為工會會挑戰自己的權威；另一方面，工會作為一種限制管理權力的制度設計，其目的就是用集體和制度化力量來影響管理層的活動。因此，管理層與工會圍繞勞動過程及勞動關系管理權力不可避免地會產生一定的競爭性博弈，進而影響工會實踐與高績效工作實踐之間的關系。

（二）高績效工作實踐對工會的替代

在西方產業制度環境下，雇主被認為主要采用兩種方式進行去工會化：一是直接打壓、不承認工會合法地位及限制工會活動的工會壓制（Union Suppression）；二是通過改善組織管理來減少員工對工會需求的工會替代（Union Su bstitution），而高績效工作實踐也被認為是雇主用來替代工會以使企業去工會化的管理策略[14]。因此，圍繞高績效工作實踐可能對工會產生的替代性，西方學者們進行了深入探討。

從具體實踐出發，Wells認為，管理層實施的正式和非正式的工作小組會對工會解決沖突的作用產生替代，并且員工與管理層的直接溝通也會削弱工會溝通渠道及工會集體談判的作用[15]。同時，高績效工作實踐的授權、員工參與等形式提升了員工的決策參與度，相較于通過工會實現的員工參與，這種方式更加靈活且能涵蓋更多員工個性化的需求[16]。此外，還有學者認為，企業加強對員工的人力資本投資，增強了個人競爭力，提高了員工的自愿流動性，從而使得工會對工作穩定性保障的作用和吸引力大幅降低[17]。

具體實踐和功能上的替代效應會進一步作用于員工對工作場所的感知，以減弱員工加入及成立工會的意愿。Kochan研究發現，員工參與、利潤分享和抱怨申訴機制對企業成立工會及增加工會會員人數有較為明顯的消極作用[18]。Fiorito等研究發現，員工直接參與、勞資直接溝通及申訴管理系統能直接減弱員工工會化的意愿，而造成這種效應的內在機制是這些管理實踐能夠減弱或消除員工的不滿，從而降低了員工對工會的需求[19]。Fiorito在一項有關美國的調查研究中還發現，“積極”的人力資源管理確實提高了員工滿意度，并減弱了員工加入工會的意愿[20]。而基于英國數據的一項實證研究也發現，在沒有實施員工參與計劃的企業中，員工投票支持組建工會的意向是開展員工參與計劃企業的1.5倍[21]。

因此，在競爭視角下，高績效工作實踐在功能上能夠對工會實踐產生一定程度的替代。尤其是用公平公正的薪酬制度來保證員工得到應有的回報，使其優于工會集體談判帶來的薪資提升，并且通過授權、員工參與等提升員工在組織中的影響力，改善勞資溝通的效果，使得工會在勞動關系治理中的角色及作用得到弱化。而更為重要的是，通過提升員工的滿意度及工作體驗，員工對于工會的需求降低，加入工會的意愿也被減弱。

回顧研究可以發現，受西方傳統產業關系理論的影響，競爭視角下的大部分研究都以勞資利益存在根本沖突且難以調和為基本出發點，認為管理者總是試圖控制整個勞動過程及員工的行為。在此視角下，“創新”“精益生產”“合作伙伴關系”“高績效管理”等都被認為是雇主對員工進行意識形態控制的工具[22]，而工會也應該以“對抗”管理層的姿態為工人爭取權益。因此，在實行了高績效工作實踐的組織中，工會與之共存是一種短期現象，或者是一種假象的表面共存[23]。

然而，這種觀點忽略了管理層與工會在利益上存在的共性，也沒有看到企業人性化的一面，進而忽視了高績效工作實踐和工會實踐在功能及目標上的一致性。高績效工作實踐既有優化和控制工作流程以提高效率的要求，同時也有促進工作場所公平、增強員工自主性與影響力的作用[24]，這與工會實踐的目標是一致的。因此，相互競爭與替代并不是高績效工作實踐與工會實踐必然和唯一的關系狀態。

二、整合視角

在競爭視角之外，西方學術界對高績效工作實踐與工會實踐之間關系的研究還存在整合視角。在整合視角下，研究者更關注兩者之間的相互促進、功能互補及對勞動關系有序運行產生的協同效應。

（一）高績效工作實踐與工會實踐的共存

首先，在關于企業工會化與高績效工作實踐的關系上，有的實證研究并沒有支持競爭視角下兩者相互抑制的觀點。Gill 和Krieger通過涵蓋10個歐洲國家的調查發現，員工的直接參與和工會代表的參與形式之間沒有實質性的抑制影響，工會代表員工進行參與并未成為推動直接參與的障礙[25]。Machin和Wood利用1980年至1999年的縱向數據發現，人力資源管理實踐的使用率在工會部門和非工會部門之間并沒有顯著的差異，工會的衰退速度并沒有隨著人力資源管理被更多地使用而加快[26]。Laroche和Salesina更是發現，工會并不會對高績效工作實踐的實施產生負面影響，而是在一定程度上促進了薪酬管理實踐的實施[27]。

其次，工會作為實現員工“發言權”的重要渠道，是員工行使工作場所民主參與權利的重要保障[28]。雖然高績效工作實踐能夠給予員工表達觀點和參與管理的機會，但其內容往往只與完成工作任務相關，并不涉及更廣泛的改變工作場所雇傭關系規則的內容[29]，同時其給予員工的工作自主性，也是以增強員工組織承諾為目標的[30]。因此，工會仍然是實現工作場所員工參與的重要方式和渠道，其與高績效工作實踐下的員工參與并不存在本質的矛盾，其功能也不能被高績效工作實踐所替代。

因而，高績效工作實踐與工會實踐之間并不必然存在矛盾。兩者在實現員工參與和提高工作自主性上存在著共性，但在實現方式和內容上又各有側重。因此，在工作場所中兩者并不一定是相互替代的，而是能共存，甚至是相互促進的。

（二）高績效工作實踐與工會實踐的相互促進

在共存關系之外，也有學者認為工會實踐與高績效工作實踐可以相互促進。為了應對工會活動，管理層會設法提升人力資源管理水平，使得企業人力資源管理更加精細化、系統化及更具戰略性[31]。而作為員工利益維護者的工會，能對采用嚴苛管理政策 的雇主產生壓力，促使其實施更具“柔性”的高績效工作實踐[32]。此外，有研究發現，在未成立工會或工會力量較弱的企業中，管理政策的執行力通常較弱，這很可能使得高績效工作實踐的執行不夠徹底[33]。而力量較強的工會能夠發揮“監督”作用，使一線經理與工會代表之間形成“緊張感”，督促基層管理者認真地執行企業人力資源管理政策[34]，從而促進高績效工作實踐在企業中的貫徹落實。

除此之外，工會實踐還能更直接地促進高績效工作實踐在企業中的實施。一方面，工會自身能形成有效的溝通網絡使信息快速流動，這樣，新的管理措施就能更加快速地被員工接納[35]。因此，在工會的參與下，高績效工作實踐能更準確和快速地被員工理解，從而降低其推廣和運行成本[36]44。另一方面，工會能夠增加員工對管理層的信任和支持。有研究認為，談判力量強的工會更容易與管理層形成合作關系，進而得到管理層的支持[37]，而在強工會及合作的工會與管理層關系下，員工會對管理層產生更多的信任[38]。這就使得管理層在推行高績效工作實踐時，員工能感受到更多的工作安全感，進而支持政策的施行[39]。已有實證研究發現，工會力量可以通過改善產業關系氛圍促進高績效工作實踐在企業中的運用和實施[40]。因此，通過“監督性”的間接作用和“支持性”的直接效應，工會能促進高績效工作實踐在組織中的施行與貫徹。

相應的，高績效工作實踐對工會實踐也能產生積極影響。如高績效工作實踐能夠為工會提供變革的機會，使工會改變對抗角色，與管理層形成伙伴關系，進而承擔更多責任，并最終提升自己的地位和影響力[41-42]。同時，工會還能借助高績效工作實踐的措施，采用更加靈活和多樣的方式滿足員工的個性化需求，以提高自身的支持率[43]1085。一項基于中國臺灣地區企業的實證研究發現了這種促進作用，即高績效工作實踐可以顯著提升企業的工會化水平[44]。

（三）高績效工作實踐和工會實踐的協同效應

在整合視角下，學者們還關注了高績效工作實踐與工會實踐對勞動關系運行結果的共同作用。勞動關系運行結果通常既包括生產率、利潤、員工組織承諾和組織忠誠等有利于組織績效的結果，又包括員工福利、滿意度和幸福感等能提高員工福祉的結果。而高績效工作實踐與工會實踐的互動可以產生一定的協同效應，改善勞動關系運行結果。這種協同效應體現在以下兩方面：

1.組織績效

一方面，高績效工作實踐能夠改變工會對組織績效的負面影響。McNabb和Whitfi ld的研究表明，在具有靈活性和團隊工作制的組織情境下，工會對財務績效有積極影響，但當組織靈活性較弱時，工會對財務績效有消極影響[45]。Guest 和Peccei研究發現，雖然工會對銷售和利潤存在一定負面影響，但當其與員工直接參與、工作設計和質量管理的實踐相結合后，卻能有效地提升員工工作質量和企業創新[46]。還有研究發現，如果在組織中存在向上和向下的兩種溝通渠道，工會對組織績效的消極影響就會消失[47]。因此，通過實施高績效工作實踐可以改善組織內勞資之間的溝通，為工會創造實現高質量溝通與高效率員工參與的環境，使得工會對組織產生積極效用。

另一方面，雖然高績效工作實踐可以促進組織績效的結論還存在一定爭議[48]，但有研究發現，當其在有工會的環境中運行時，能對組織產生更積極的效用。Ferris等研究發現，在實施人力資源管理和戰略管理的企業中，有工會要比沒有工會的企業的績效更好[49]，Kim和Bae研究發現，有工會參與的員工關系管理系統與企業的人力資源管理系統相融合，可以帶來較高的組織績效[50]。同樣，Addison的研究也發現，高績效工作實踐與工會同時存在，對組織績效的正效應是最大的[51]。還有研究發現，工會與高績效工作實踐能夠帶來更高的勞動生產率及組織承諾[52]。此外，工會的系統性參與，還能確保企業實施高績效工作實踐變革后產生更好的組織績效[53]。從具體職能來看，員工參與實踐、利潤及收益分享計劃在有工會的企業比沒有工會的企業中更能改善組織績效[54]，并且工會能夠積極地調節薪酬與績效之間的正相關關系[55]。

2.員工福祉

從員工收益角度來看，也有研究發現，高績效工作實踐與工會實踐的交互能給員工帶來更多的收益與更好的工作體驗。例如，Holland等基于澳大利亞數據研究了直接參與和工會間接參與對工作滿意度的關系，發現兩種參與形式和工作滿意度是存在正向關系的，并且兩種參與形式能發生互補效應，使員工產生更高的滿意度[56]。類似的，有研究發現，直接參與和工會間接參與的結合能在組織內形成較強的組織承諾、工作滿意度及和諧的勞動關系氛圍[57]。Chung利用韓國數據發現，工會能夠增強高績效工作實踐與合作氛圍的積極效應，進而實現員工的幸福感和較高的投資回報[58]。而在有員工參與實踐和工會的企業中，員工有更強的組織適應能力及更有效的工作投入[59]。Pohler和Luchak研究發現，工會可以減弱高績效工作實踐對員工造成的負面影響，如工會可以降低由高參與工作實踐增加的員工工作強度，減少員工加班時間和使用帶薪病假的天數，從而增強員工的工作滿意度[43]1075。

因而從高績效工作實踐與工會實踐的交互結果來看，兩者的互動在調整勞動關系過程中能產生一定的協同效應，使組織與員工的利益進一步得到滿足，以實現勞資雙贏。

整合視角下的研究主要以高績效工作實踐與工會實踐的協同性為主要內容，探究兩者在功能上如何實現互補，以及對勞動關系運行結果的影響。與競爭視角不同，整合視角認為勞資之間的利益既有矛盾，也存在一致性，而工會可以通過與管理層合作為員工爭取更多利益。因此，工會與管理層的關系被認為是影響高績效工作實踐與工會實踐產生不同關系狀態的關鍵因素，在相互信任的伙伴關系下兩者能表現出互補協同的效果，而在對抗的工會與管理層關系下兩者更可能相互制約與替代[36]46。工會與管理層應保持怎樣的關系反映出了雙方主體關于勞資利益的基本假設，以及各自策略上的差異（如表1所示）。競爭視角認為工會應采取對抗策略為員工爭取利益，進而導致工會與管理層信任程度較低，則高績效工作實踐與工會實踐是相互牽制的狀態；而整合視角認為勞資之間應建立伙伴關系，雇主應該認可工會的價值，則高績效工作實踐與工會實踐可以產生互補協同效應，從而實現勞資雙贏。

表1 競爭視角與整合視角比較

三、中國情境下高績效工作實踐與工會實踐的協同效應

區別于西方產業關系環境，中國企業工會的建立通常源于自上而下的建制，是一種嵌入式的組織結構[60]。在日常運行中，企業工會 職能的有效實施通常需要得到雇主的接納與認可[61]。因而中國企業工會很難像西方工會那樣與管理層形成激烈的對抗，而且為了履行好維護生產與維護職工權益的職能，企業工會需要與管理層進行更多的合作，從而形成了一種相互依賴和相互協調的關系[62]。因此，中國企業人力資源管理實踐與工會實踐是基于合作的“耦合”狀態[63]，通過目標認同、協同配合、監督約束、共同發展等方式進行相互連接[64-65]。雖然在互動過程中存在相互監督，但監督是為了完善自身并促進發展，這與西方情境下的沖突對抗有本質的區別。因此，中國情境下高績效工作實踐與工會實踐的關系更應該以整合視角來看待，兩者的積極互動能產生協同效應，促進勞動關系更加和諧。

有實證研究證明了兩者在中國情境下的協同效應。Yang等研究發現，高績效工作系統在有工會的情況下，會更加顯著地影響員工投入，并且在合作的勞動關系氛圍中，這種影響更為明顯。因而在工會和高績效工作系統的共同作用下，員工有更好的工作體驗[66]。Chen等的研究也發現，當員工感知到工會的作用時，能夠增強高績效工作實踐對于組織承諾的正效應[67]。還有研究發現，工會實踐正向調節了高績效工作實踐與情感承諾以及高績效工作實踐與心理安全感之間的關系[68]。此外，工會實踐還可以顯著降低高績效工作實踐產生的工作壓力，并增強其對組織支持的正向作用，進而增強員工的幸福感[69]。而當高績效工作實踐存在時，工會實踐對于心理契約的正向影響變得更加顯著，并進一步增強了員工組織公民行為[70]。

因而在中國情境下，企業工會與管理層更容易形成良好關系，并且更加綜合和多樣的工會職能使得工會與管理層之間有更多的合作空間和合作內容，因此，高績效工作實踐與工會實踐之間更可能是整合狀態，也更容易產生協同互補性。

四、整合視角下高績效工作實踐與工會實踐互動分析框架

通過文獻回顧并結合中國情境，本研究構建出整合視角下高績效工作實踐與工會實踐的互動分析框架。如圖1所示，工會與管理層關系是兩者產生協同效應的關鍵因素。在良好的工會與管理層關系下，工會實踐與高績效工作實踐能夠相互促進，并且在組織中形成涵蓋直接參與和工會間接參與的雙通道員工參與系統。其運行既有“線上”（On-line）日常的、非正式的工會與管理層的協調及員工與管理層的直接對話，也包括“線下”（Off-line）的工會與管理層開展的各類正式會議與協商，以及員工通過申訴渠道對管理層提出的正式申訴等[71]。

圖1 整合視角下高績效工作實踐與工會實踐互動分析框架

通過促進機制，組織內可以實現員工更廣泛地參與組織決策，并營造出更公平的勞資合作氛圍及實現更有效率的溝通。同時，通過工會制度性的保護及對管理層的約束，高績效工作實踐增加員工工作強度的負面效應得到了一定的控制[43]1067。經過高績效工作實踐與工會實踐的互動，組織內最終實現了組織績效提升與員工福祉增加的勞資雙贏。

五、總結及未來研究方向

無論是競爭視角，還是整合視角，都取得了一定的研究成果，然而值得注意的是，實證研究在工會實踐與高績效工作實踐的關系上得到了不同的結論。但從功能層面來看，高績效工作實踐通過授權、信息分享、團隊工作等方式能夠改善勞資溝通的效果，并在一定程度上降低了員工對組織的不滿，確實可以減弱員工對工會的需求。從研究開展的時間線看，早期的研究大都采用競爭視角，而隨著研究深入，越來越多的研究開始在整合視角下關注兩者互動如何實現更好的勞資雙贏。其內在的機制表現為：一方面，工會可以保障員工平等地實現勞資溝通及員工參與，在幫助企業提升績效的同時確保員工更公平地分享高績效工作實踐帶來的組織發展成果；另一方面，由于高績效工作實踐可能將原本屬于經理人員的責任轉嫁給員工，并導致員工被迫進行更多的投入，進而造成員工更大的壓力[72]，而工會能運用制度性力量限制高 績效工作實踐產生的這種負面效應，進一步提升員工的工作體驗。

然而通過文獻回顧也能發現，現有研究大都是基于傳統的西方產業關系制度環境背景下展開的。隨著工會的復興，西方工會的職能出現了新的變化，如工會為了自身發展開始關注企業績效以獲得雇主的認可，這也與中國企業工會改革的方向產生了某種趨同[73]。而這種變化無疑會對工會實踐與高績效工作實踐的互動方式產生新影響。

目前，我國對于高績效工作實踐與工會實踐關系的研究還不是很充分。針對中國獨特的產業關系制度環境，本研究認為后續的研究可以重點關注以下兩方面：第一，具有多重職能的中國企業工會與高績效工作實踐之間的互動機制有待進一步探索，其有效性的路徑有待挖掘。對于中國工會而言，高績效工作實踐是否能為改善工會有效性提供新的空間還有待深入研究。第二，在實證研究方面，國內針對這一問題的研究較少，并且研究多以是否存在工會及員工對工會的認知來代表工會的運行狀況，這顯然并不能完全反映出工會在企業中的真實作用。此外，現有研究大都從組織管理有效性視角展開，在結果變量選取上也偏重于離職意愿、組織公民行為、組織承諾、建言行為等代表組織績效的指標，并不能體現高績效工作實踐與工會實踐整合下帶給員工的更多福祉。因而，后續的研究應該在勞資雙贏視角下展開，重點探討工會實踐與高績效工作實踐的互動如何實現更加公平的雙贏。