國有成品油銷售企業經營資產管理的對策思考

劉 群

（中國石化銷售股份有限公司江蘇石油分公司，江蘇南京 210003）

國有成品油銷售企業，主要包括中國石化、中國石油、中國海油等石油企業集團下屬的主要負責成品油批發零售業務的銷售板塊。其組織架構一般包括總部、省級分公司、地市級分公司、縣級分公司及片區、庫站五級。目前部分成品油銷售企業已使用EMA資產信息系統管理平臺處理相關資產工作。在具體的經營資產管理方面，建立以財務部門為核心，資產管理部門進行日常監督、檢查管理工作，使用部門負責使用、維護與保管的體系[1]。我國成品油銷售企業積極探索經營資產管理模式，但仍存在賬實不符、管理職責不明確等問題，影響企業運行效率[2]。

1 國有成品油銷售企業經營資產的特點

1.1 資產分布地點廣

國有成品油銷售企業體量較大，庫站數量多。其區域經濟性的經營特點，導致加油站廣泛分布于城區、鄉鎮、高速、國道省道等。由于間距要求，站點高度分散，表現為點多、線長、面廣。

1.2 資產價值高

油庫和加油站資產是成品油銷售企業經營資產的主要部分，具體表現為房屋、土地、油罐、管道、閥門、儀器儀表、加油機、辦公設備、化驗設備、控制系統等設備設施，總體價值和單項價值均較高。

1.3 資產流動性強

根據商務部數據顯示，截至2020年中國境內加油站總量達11.9萬座，且呈逐年增長的趨勢；國有成品油銷售企業在各區域內通常擁有一定數量的加油站和油庫，資產通用性強，同一資產可在不同加油站和油庫使用，出于經營需要，頻繁發生調撥行為，管理難度較大。

1.4 資產維護難度大

成品油具有易燃、易爆、易蒸發、流動性、膨脹性和有毒有害的屬性，其經營資產要滿足產品特性需要，技術專業性強，維護難度大。

2 國有成品油銷售企業經營資產管理存在的問題

2.1 缺少經營資產運行效果分析

相關管理部門資產管理意識淡薄，未意識到經營資產對企業的基石作用，只注重加油站、油庫是否正常開業，而忽視在加油站、油庫正常運營中核心資產的主要運行指標，如加油機正常使用率、單槍加油次數、油罐庫容占用比、油氣回收氣液比等能反映主要設備設施資產運行狀態的參數。企業整體在追求經濟效益過程中，重使用輕保養，以維修替代日常保養，加速了設備老化，出現小病大修、頻繁維修等現象。加之成品油市場競爭日益激烈，銷售企業直面市場壓力，導致過多關注銷售業績，重業務輕資產的現象普通存在。

2.2 經營資產管理制度不完善

由于資產管理涉及部門多，管理層級多，管理制度通常存在內容較為寬泛、程序較為復雜、原則性要求多、對具體業務指導性不足的缺點，具體有以下三方面的問題。第一，資產管理制度內容寬泛，缺乏具體明確的指導準則。對于經營資產實際的使用、維護等內容空缺或不全，處置核銷流程復雜。第二，未實施經營資產動態管理。企業雖每年安排一次實物資產清查，但清查工作缺少閉環，未能動態管理資產。清查工作量增大的同時，出現以賬盤賬等操作，導致賬面反映的實物資產與現場實物不符，管理效率低下。第三，現場資產管理與核算方法不當。資產盤點受部門、人員限制，清點存在資產缺漏遺漏現象。同時存在分類及名稱不規范、資產折舊等會計核算方法不正確等問題，難以反映實際情況。

2.3 經營資產管理職責不明確

資產管理部門和資源分散。國有成品油銷售企業經營資產涉及財務部門、技術部門、歸口部門、使用部門、省地縣級等主體，資產多頭管理，造成資產管理責任主體缺位，各級信息不暢，管理職責邊界模糊等，最終導致賬實不符。具體存在以下三方面的問題：一是在資產全生命周期管理過程中，涉及到多個相關主體部門，日常操作過程中易出現職責不明確和管理不到位的情況。二是成品油銷售企業的經營資產主要分布在加油站和油庫，分布分散，信息傳遞不及時不充分，管理難度大，成本高。三是考核獎勵難設置，懲罰難以落地，無法有效調動相關人員經營資產管理的積極性。

2.4 經營資產管理關鍵環節執行不到位

企業缺乏統一的信息管理系統，各部門間資產管理信息相互獨立，資產利用率低下。加油機、電腦、打印機等可移動資產在市、縣級公司內部自行調劑，存在調撥手續和程序不規范等問題。報廢閑置資產未經程序審批自行處理，導致資產流失，且無處問責。報廢資產流程復雜冗長，因處置不及時，隨意堆放帶來資產價值的降低與安全隱患。具體有以下四方面的問題：一是經營資產轉資不規范，建設部門與使用部門不按明細進行交接，易造成轉資明細與實際不符；或因工程審計、決算審計時間問題，轉資不及時。二是資產日常管理不到位，進行資產調撥時未履行相關手續，直接移交實物資產。三是資產處置過程不規范，不及時，造成賬實不符。四是管理人員發生變動時，尤其是加油站、油庫負責人的變動，沒有開展實物資產的交接。

3 國有成品油銷售企業經營資產管理的主要舉措

3.1 經濟增加值（EVA）納入內部考核體系，提升資產創效意識

EVA指從稅后凈營業利潤中扣除包括股權和債務的全部投入資本成本后的所得。企業的盈利只有高于其資本成本（包括股權成本和債務成本）時才能增加企業價值。國有成品油銷售企業將EVA指標作為內部考核指標，一是能有效扼制省、地市公司等依靠增加投資與項目來獲得銷量和毛利的意愿，有利于各單位把更多的精力投放到存量資產的提質增效上來；二是引入EVA指標，將權益資本成本納入考慮，EVA大于零的部分實際反映了企業創造的真正價值，不僅能真實客觀評價企業經營成果，也有助于企業長期發展，提高核心競爭力。

3.2 投資決策指標化，提升經營資產回報率

根據投資資產能否獨立產生現金流入，資產投資對象可以分為資產組合投資和單項資產投資。國有成品油銷售企業資產組合投資主要包括新建、收購、聯營、租賃和增量增效改造加油站項目，在投資決策過程中，設定底線指標，根據內部收益率、投資回收期等對項目進行排序，優中選優。單項資產投資主要是加油站油庫設備更新改造、隱患整改和功能維護項目，要強化全生命周期管理理念，統籌好投資成本、運行維護成本、資產使用壽命和回收價值等，在滿足效能的情況下，以年化使用成本最低為投資決策指標。引入投資回報率、資產利潤率、資產報酬率等管理指標，定量評價經營資產的投資決策。定期對投入產出比、利用率、資產凈現值等指標進行分析，精細化管理企業經營資產。

3.3 資產運營參數顯性化，實現資產運營預警管理

由資產使用部門聯合設備管理部門，根據加油站、油庫各項核心資產運行特點，分加油站、油庫設置資產運營狀態參數體系，從設備完好率、設備運營效果、維修保養率、技術替代性、成本費用率等多方面、多角度，建立簡潔有效的技術參數體系。每月跟蹤、及時預警、有效維護、重點保養，將經營資產有效管理納入企業日常管理重要環節，最大程度發揮資產運營效能。

3.4 明晰資產運行狀態，完善資產管理制度

一是明晰資產運行狀態。開展全面的資產清查，掌握企業資產總量和基本信息，將資產記錄和標記納入管理系統。二是建立融合多部門，全過程的管理制度。由此指導管理約束資產的新增、維修保養、調撥與報廢流程，并對經營資產的關鍵環節進行監督與考核。三是完善資產管理核算方法。合理準確地核算與劃分企業當期效益與資產總量，采取正確的會計核算方法，明確經營資產的確認標準與條件。四是明確各部門管理責任，加強監督。建立各環節責任制度，防止資產流失。梳理業務流程，建立良好的資產管理內部控制體系與獎懲考核機制。

3.5 經營資產日常管理責任流程化，提升資產安全性

一是明確責任，按“誰使用、誰管理、誰負責”的原則界定使用部門資產管理第一責任人。二是做細轉資，將建設或采購部門、資產使用部門和財務部門的資產交接清單作為經營資產轉資的重要依據，確保結轉的實物資產與現場實物對應。三是做實盤點，宏觀上落實年度資產清查制度，微觀上加強日常資產盤點。每年至少開展一次實物資產全面盤點工作，對實物資產型號、數量、性能等關鍵信息進行核實；將年、季度盤點與日常盤點相結合，盤點需細致全面，涵蓋在賬的自有資產與租賃資產等。四是做好交接，當加油站、油庫和部門負責人發生變動時，將部門使用資產按明細交接，明確責任界定，調撥資產及時履行資產調撥手續。五是完善設備維護保養的綜合管理，制定維護保養的標準、頻率及責任制；建立報廢資產臺賬，及時處理報廢資產。六是加大對相關人員的日常培訓，提高工作技能與職業素養。

3.6 建立優化經營資產管理信息化平臺，提升資產管理信息化水平

通過優化創新現有經營資產管理信息化平臺，實現三方面的功能：一是功能更全面，打破信息孤島，實現資產的實物管理、價值管理、保管維護管理等方面信息共享；二是流程更通暢，從資產購置、使用、調撥到處置多流程環環相扣；三是權責更明確，實現管理制度從人控到機控的轉變。

4 結語

經營資產是國有成品油企業開展經營業務的重要物質基礎。只有提升資產創效意識，營造上下同欲的管理氛圍，建立科學有效的評價考核體系和管理流程，不斷提高執行力和信息化水平，才能最大的發揮資產創效能力，將資源優勢轉化為競爭優勢。