高績效人力資源管理實踐與員工績效的關系研究

李佳（山西汾河水庫管理有限公司）

隨著我國步入了經濟新常態，推動經濟增長的原因已經從要素驅動和資本驅動轉變為創新驅動和人才驅動，原本利用資源投入的方式以較低的成本獲得較高利潤的時代已經過去，企業即將步入人力資本價值管理時代。在這一背景下，各個企業的管理層需要思考如何為每個崗位的員工創造富有生命力的企業文化以及共同發展的動力[1]。尤其是隨著員工不斷年輕化，一些新思維、新方法、新需求的出現，對傳統的人力資源管理造成了一定程度的影響。因此，本文將從員工的角度出發，分析高績效人力資源管理實踐與員工績效的關系。

一、研究動機與目的

隨著企業之間競爭的愈演愈烈，現階段，很多企業都在積極探索并建立一系列符合企業自身發展戰略和經營狀態的人力資源政策與實踐舉措，進而達到提升企業所有員工的能力的目的，確保企業能夠保持優勢，在競爭中處于不敗之地。與傳統的人力資源管理模式相比較，高績效人力資源實踐更能夠體現出員工的參與和分享，這種方式也得到了很多企業組織的認可，并且近幾年各企業的人力資源管理也在向著這個方向發展[2]。員工作為企業資源的重要構成，企業的整體績效必然會與員工的個人績效有著很強的關聯，員工個人績效的上升，也會帶動企業整體績效的進步，給企業提供更多發展的可能性。一般來說，員工績效會受到很多因素的影響，其中根本的因素取決于企業的績效制定標準。高績效的人力資源管理都能夠有助于員工獲得更多的工資。

國內外有很多研究者都分析過高績效人力資源實踐與員工績效之間的關系，但是很少有研究者是從員工的角度出發，以增強員工的組織認同感的角度去研究高績效人力資源實踐和員工的工資之間的關系。隨著企業規模的不斷擴大，結構逐漸復雜，想要增強組織的凝聚力、促進組織成功，關鍵就是組織認同[3]。面對這一情況，本文將從企業的角度著手，設計出具體的高績效人力資源管理與員工成績的關系研究方案，將員工的績效分為兩方面，一個為周邊績效，一個為任務績效，并設定中間的變量，即組織認同感，研究出這兩者之間到底有著什么樣的關系。除此之外，本文通過對高績效人力資源實踐、員工的工資以及員工對公司的認同感這三者之間的聯系，希望幫助國有企業的領導層面與員工更深層次地理解為什么要運用高績效人力資源管理的方式，進而推動人力資源管理工作進一步完善和優化。為此提出幾點假設（如圖1所示）：第一，高績效人力資源管理實踐對員工的組織認同有積極影響；第二，高績效人力資源管理實踐對員工的績效水平有積極影響；第三，組織認同在高績效人力資源管理實踐與員工績效關系中起著中介作用。

圖1：研究框架

二、研究設計

（一）研究樣本與數據收集

運用問卷調查法，使用電子問卷的方式，針對我國部分企業的現職員工進行調查。問卷對人力資源管理部門全部發放，共收回154份問卷，排除掉3個無效問卷，最后得到有用的問卷為151份，約占整體的98%。其中的樣本男性占48%，女性占52%，其中38%的女性年齡都在40歲以上50歲以下，大約64%的女性為本科學歷，其中大約一半的員工都為職工，40%的員工都在市場銷售部門工作，大約1/5的員工工齡已經達到6-10年。

（二）測量工具

為了保證問卷的信效度，全部都選用已經得到廣泛運用的成熟量表，包含的所有問題都是運用Likert五點量表積分，即1代表非常不符合，5代表非常符合。

高績效人力資源管理實踐都采用Sun、Aryee和Law的量表去測量，量表的內容包含員工的自主挑選、人員的進入和流失以及工作的安全性等六個層面，共計18道題，比如“公司通常情況下聘請專業人才會動用多少財力”，量表的信度系數為0.88。

組織認同可以使用Meal和Ashforth，共計7道題，其中一個例題為“如果有人去惡意評價我的公司時，我是否會感覺到不舒服”等。量表的信度系數為0.79.

任務績效可以使用Borman以及Motowidlo的量表，總共為6道題，其中一道例題為“當給我設定任務之后我都可以按時完成”等，量表的信度系數為0.89.

周邊績效和任務績效的使用一樣的測量方式，也是共計為6道題，其中一道例題為“我經常會主動幫助其他人完成工作”等，量表的信度系數為0.88。

除此之外，還需要將員工的性別、工齡以及年齡當做控制變量，因為在以往的研究中會發現這些變量會直接影響到員工的工作態度以及工作行為。

三、數據分析

（一）驗證性因子分析

得出結果之后，本文將構建四因子模型，模型的主要擬合指數為X2/df=2.81，CFI為0.95，SRMR為0.08，NFI為0.91，IFI為0.93，NNFI為0.93，這代表模型的擬合良好，有著比較好的收斂效度，除此之外，此次研究還創建了三個競爭模型，用來與四因子模型做對比，分別是：第一，三因子模型，即任務績效與周邊績效組合成一個因素（△x2等于17.48，p小于0.01）；第二，二因子模型，即高績效人力資源與組織認同組合在一起，任務績效與周邊績效組合成為一個因素（△x2等于520.67，p小于0.01）；第三，一因子模型，即所有變量組合成為一個因素（△x2等于2559.76,p小于0.01）。最終的結果顯示，此次研究創建的四因子模型，從擬合度來說要大大高于另外三個競爭模式，證明了四因子模型具備很好的區別效度，這也表明此模型能夠為研究奠定統計學的基礎。

（二）描述性統計與相關分析

根據相關的分析結果，高績效人力資源管理實踐會隨著組織認同的增長而增長（r等于0.50，p小于0.01）；組織認同會隨著任務績效的增長而提升（r等于0.65，p小于0.01）；組織認同會隨著周邊績效的增長而提升（r等于0.63，p小于0.01）；高績效人力資源管理實踐會隨著任務績效的增大而變大（r等于0.56，p小于0.01），高績效人力資源管理實踐會隨著周邊績效的變大而增長（r等于0.59，p小于0.01），這些研究結果與之前提出的假設是一樣的[4]。

（三）假設檢驗

結合階層回歸的分析結果，在把控住員工的性別與工齡以及年齡的前提下，高績效人力資源管理實踐能夠在很大程度上提升員工對組織的認同感（β等于0.49，p小于0.001），這樣代表假設一得到了認證。此外，高績效人力資源管理實踐也能夠在很大程度上提升員工的任務績效（β等于0.58，p小于0.001），則代表著假設二得到了認證。高績效人力資源管理實踐也能夠在很大程度上提升員工的周邊績效（β等于0.58，p小于0.001），則代表著假設三得到了認證。

經過上述的論證，想要分析組織認同對于高績效人力資源管理實踐以及對員工的績效的影響程度，它的部分影響能力必須要在三個條件都成立的情況下才行。首先，高績效人力資源管理實踐能夠促進任務績效的提升和增加（β等于0.53，p小于0.001），并且還可以促進周邊績效的增加（β等于0.61，p小于0.001），這就表示條件一沒有問題；其次，高績效人力資源管理實踐對組織認同也有著明顯的積極影響（β等于0.55，p小于0.001），這代表著條件二沒有問題；最后，在同時探究高績效人力資源管理實踐與員工的組織認同時，會發現組織認同對員工能夠在一定決定著員工的績效水平（β等于0.53，p小于0.001；β等于0.51，p小于0.001），并且高績效人力資源管理實踐雖然無法直接決定著員工的績效水平，但是仍然有著明顯的作用（β等于0.22，p小于0.001；β等于0.33，p小于0.001），那么代表條件三沒有問題。

綜上所述，組織認同可以在一定程度上影響高績效人力資源管理實踐與員工績效水平，這代表著假設四和假設五都沒有問題。為了能夠進一步了解組織認同在二者之間的作用，運用Sobel檢定就能夠得出結果。最終的結果也表明，高績效人力資源管理實踐可以提升員工的任務績效（z=5.33，p＜0.001）與周邊績效（z=5.09，p＜0.001），這也表達假設4與假設5再一次得到支持。

四、高績效人力資源管理實踐與員工績效的關系

此次研究是以國內某家企業作為研究對象，使用的統計方式為問卷，分析高績效人力資源管理實踐與工作人員的績效水平之間的聯系。

從最后的結果中可以得知，高績效人力資源管理實踐能夠在一定程度上加強員工對組織的認同感，可以給企業帶來更多的經濟效益。企業通過對高績效人力資源管理實踐，能夠為員工創造更舒適的工作環境，還可以增強員工對公司環境形成積極的感受，促進員工對企業滿意度和忠誠度，增強員工的主人翁意識，進而使員工在情感上以及價值觀上對企業認同。

五、管理建議

（一）加強高績效人力資源管理措施的實踐

運用這樣的人力管理手段，可以實現從建立薪酬制度等多種層面出發，給員工創造努力提升績效的動力。企業的管理層應該認識到這種方式能夠給企業帶來的經濟利益，有效地落實和實施，把人力資源管理的各個崗位與企業的戰略目標相融合，進而完成戰略性人力資源管理的任務。

（二）積極提升員工對組織的認同感

企業管理層應該積極提升員工對組織的認同感，可以提供獎懲機制，利用薪酬獎勵去提升員工的幸福感，設置員工職業生涯的發展計劃，讓員工看到自身的發展空間，還要給員工提供就業保障等，通過員工逐漸增加對組織的認同感，愿意從企業的角度去思考問題，積極主動地提升自己的績效，回饋企業，促進企業又好又快發展。

綜上所述，通過對國內部分企業在職員工的調查，為企業開展高績效人力資源管理活動提供了參考。希望企業能夠更加細致地劃分高績效人力資源管理實踐，從各個層面分析對員工工作態度與工作行為的影響，更清晰地了解高績效人力資源管理實踐與員工績效的關系，加強對人力資源的投資，提升員工對企業的歸屬感和主人翁意識，給員工提供更廣泛的發展空間，進而增強企業的競爭力。