以項目化管理有序推進企業重點工作有效落地

朱煒平

（作者單位：廈門煙草工業有限責任公司）

企業在正常經營以及發展過程中，存在著沒有執行標準、一次性的，需要運用創新思路或方法解決的，并且開展復雜度和難度均較高的工作，我們通?？煞Q之為企業內各層級的重點工作。這些重點工作有些來自戰略發展輸出需求，有些來自管理層和基層員工的創新想法和思路，有些來自上級下達的臨時性指令。這些重點工作，支撐著企業不斷向前發展。因此，如何科學系統地管理這些重點工作事項并促進其有效推進和落地，將相關工作事項順利轉化為公司自有成果，并實現利益最大化，很大程度上決定了企業的發展速度和質量。

企業內各項重點工作所具有的臨時性、創新性和復雜性等特征，與傳統項目特征有著一定重疊，因此很多企業會組建臨時專職或兼職項目團隊，以傳統項目管理的方式來系統推進企業內各項重點工作并轉化成果和運用，但傳統項目管理理念和方法與企業重點工作管理的實際需求，一定程度上存在不適應性和局限性。

傳統項目管理對于企業重點工作推進的不適應性和局限性

1.傳統項目管理方法的剛性在一定程度上束縛了創新活力

傳統項目管理往往從項目擬取得的最終成效出發進行管理，過于強調在項目初始階段策劃的完美性和最終成果的一致性，忽視了項目作為創新工作和突破性工作本身所具有的探索性、不確定性和不可預見性等特點，一方面可能降低項目的初始目標預期設定從而降低項目工作質量，另一方面也會在一定程度上束縛企業創新活力。具體到重點工作的推進過程來看，由于重點工作的推進環境往往具有較大的不確定性和創新性，以終為始的傳統項目管理，在具體實施和運作過程中，可能壓抑企業重點工作推進過程中的新思路和新想法，從而導致企業重點工作推進乏力。

2.傳統項目工作與部門職能工作沒有深度融合，未能形成管理合力

較成熟的企業，特別是傳統行業，一般都已經建立了較為完善且運作良好的職能體系。依托各職能部門，企業的各項重點工作得以有效推進。各職能傳統項目管理雖然主要依托于部門和職能的相關資源進行開展，但不管是在來源輸入、過程管控還是成果推廣等方面，都容易存在“體外循環”現象，部門職能工作和項目工作沒有做到深入融合，沒有形成有效的管理合力，對成果的進一步深化及推廣應用也會形成一定的阻力。具體到重點工作的推進過程來看，成熟企業職能部門的日常運作，導致跨職能壁壘天然存在，當重點工作涉及跨部門協同和推進時，往往存在溝通協同效率低下和成果難以推進運用等情況。

3.傳統項目管理存在一定的機制約束，未能有效激發全員自主創新活力

過往的項目激勵聚焦于項目總體成果，對于項目過程管理和階段性成果的激勵較為弱化。這種方式一方面大大約束了全體員工對于創新項目的參與熱情，另一方面也不利于項目開展過程中資源的靈活整合與運用。企業重點工作往往推進周期較長，系統性要求較高。聚焦于項目總體成果的評價方式，導致企業重點工作在長周期的推進過程中，較容易出現參加人員熱情消減、推進思路和方法不斷模糊等現象，勢必大大影響企業重點工作的推進成效。

4.傳統項目管理影響企業綜合管理等人才的挖掘與培養

傳統項目管理的開展具有一定的門檻和制約因素，在客觀條件上不利于各職能部門員工特別是青年員工的參與，也不利于全體員工整體的系統性、邏輯性思維及個人業務能力的提升。一般來說，企業重點工作推進過程往往是企業高效培養各方面人才的有效途徑，但采用傳統項目管理的方式推進各項企業重點工作時，由于參與門檻較高，制約因素較多，往往導致企業新生力量參與不足，無法充分發揮重點工作推進過程中企業人才培養的作用。

以項目化管理方式破除束縛提升重點工作推進質量和成效

在識別傳統項目管理方法不適應性的基礎上，統籌企業重點工作實際開展需要，在運用傳統項目管理方法基礎上，優化管理機制方法，將企業重點工作進行項目化管理，可有效破除管理束縛，提升重點工作實際開展質量和成效。

1.項目化管理與傳統項目管理的主要區別

項目化管理是以項目管理為基礎發展而來的?！绊椖炕芾怼迸c“項目管理”僅一字之差，但在實際管理機制方法上卻存在較大的差異?！绊椖抗芾怼备鄰娬{工作開展的項目屬性，與傳統企業的職能管理之間存在天然壁壘?！绊椖炕芾怼眲t充分關注企業各項重點工作在實際開展過程中的靈活性和迭代性，借鑒項目管理方法，在不破壞原有企業管理架構和機制前提下，系統開展管理工作。

2.項目化管理的定位與突破方向

企業以項目化管理推進各項重點工作，應明確其總體定位及突破的方向。通過重點工作項目化管理機制的深化應用，從策劃、過程管控和成果總結等方面，建立一套輕量高效的項目化管理機制，并以創新項目成果激勵的拉動替代任務導向的推動。從不同層級整合相關資源，破除部門職能工作與創新突破工作的壁壘，促進部門職能工作和項目工作的融合，激發企業全體員工的創新活力，打造企業員工的創新項目多層級參與鍛煉平臺，提升企業員工整體創新能力和綜合項目管理能力，支撐企業不斷向前發展。

3.項目化管理與職能管理的區分與協同

以重點工作推進項目化管理應充分注重與職能管理的區分與協同，從而避免突破管理邊界，產生不良影響。在以職能管理為核心的傳統企業中開展項目化管理時，由于職能管理是企業日常生產經營和穩定運行的重要基礎和保障，因此，雖然以項目化管理的形式可以適當突破職能壁壘并促進職能協同，但在實際工作推進中，仍應充分關注職能管理的邊界，在有序、有度和有方向的總體原則上，推行項目化管理，最大化企業各項重點工作收益。

4.企業各方在項目化管理中的角色與作用

在企業層面看，各項重點工作的項目化管理涉及企業運作的各方角色。因此，應充分明確項目化管理的制度供給職責、管理主體職責和支持建議職責等。一般情況下，企業項目管理辦公室或其他相關機構應從機制建設和推進角度，落實項目化管理總體設計和維護的主要職責；各重點工作轉化項目后的主管部門應從項目實施和跟蹤角度，落實項目化管理中具體項目的跟蹤檢查職責；企業應配套建立以專家資源整合為目的的專家庫，從項目開展進度和質量等角度，落實項目化管理中各個項目的輔導和指導職責。在以當前組織架構基礎上，明確各方角色和職責，才能保障項目化管理的順利推進和有效落地。

5.項目化管理在企業人才培養工作中的作用

企業重點工作在項目化管理推進過程中，應同步考慮企業人才培養工作如何有效嵌入相關機制和流程，同時也從激發創新活力的角度，促進重點工作項目化管理的良性循環。因此，在建立項目化管理機制中，應重點考慮具體項目落地實施過程中的工作分工和配套建立物質和精神的獎勵激勵機制?？煽紤]將企業人員在參與各項重點工作中的工作量和貢獻度進行適度合理的量化和透明化，及時反饋和分析企業員工在企業各項重點工作中所付出的努力和貢獻。同時，項目化管理作為推進企業重點工作的主要形式，也應合理搭建發布和檢查平臺，在檢查重點工作推進成效的同時，為員工提供更多的展示和交流平臺。

以項目化管理推進企業重點工作的基本思路

1.探索建立項目立項注冊制

傳統項目管理，對項目策劃的有效性和系統性一般需進行充分的論證，并以項目評審后的項目立項形式作為項目的啟動節點。但在重點工作項目化管理過程中，結合企業內重點工作推進的基本特性，并考慮創新活力的有序激發，應在一定規則的基礎上，破除項目立項評審的一些主客觀限制，滿足重點工作的及時有效啟動和靈活運作。通過探索建立項目立項注冊制，可滿足項目健康有序啟動，并解決項目及時推進和過程迭代更新需求的主要矛盾，保障企業重點工作高效有序地落地實施。

2.強化過程管理并配套過程考核獎勵機制

在項目立項由評審制轉為注冊制的基礎上，應不斷強化項目過程管理并配套過程的考核獎勵機制，及時做好項目“關停并轉”。過程管理是對項目立項由評審制轉為注冊制的有效補充。在放寬項目進入門檻、提升重點工作推進和人才培養活力的同時，建立有效的項目過程考核和獎勵制度，可以有效促進項目的自主管理和不斷迭代優化。與此同時，要充分考慮和優化項目過程管理的周期和方式，以更加靈活高效的形式推進過程管理，把握項目各維度工作的有效平衡。

3.以成果為導向設置靈活申獎評獎機制

以成果評獎等方法合理引導重點工作項目化管理過程中的各項工作。在降低項目準入門檻并強化過程管理基礎上，應建立以成果為導向的申獎評價機制。企業應結合重點工作項目化管理的工作實際和需要，配套建立成果獎勵，并鼓勵項目組以更加靈活機動的形式對項目化管理過程中產生的各項成果進行打包并申報獎勵。通過獎勵的設置和申報獎勵方式的優化，對重點工作推進過程中的主要成員進行有效牽引和激勵，持續促進項目的策劃、實施和總結優化，有效提升重點工作的落地推進成效。

4.配套建立專家資源、經費保障和信息化系統支持

為促進企業重點工作的有效推進，企業層面也應配套建立相關的支持保障機制，如充分推進專家資源支持保障機制建設、經費保障支持保障機制建設和信息化系統開發建設等。企業專家資源作為每個企業獨特且關鍵的資源，應充分激發其在企業重點工作項目化管理推進過程中的作用，引導和強化企業內各領域專家的主動參與，提升其指導輔導項目的自主性和獲得感。在經費保障上，應暢通與項目化管理流程配套的申請和使用通道，避免經費與工作開展的銜接不暢問題。在信息化系統建設上，應將重點工作項目化管理的工作機制固化于信息系統內，促進機制常態化運行，提升各項工作實施開展的透明度和反饋及時性。

小結

企業各項年度內或相關周期內的重點工作是企業發展的關鍵因素，如何采用較為高效并合理的管理方式進行系統推進并有效落地，決定了企業整體的迭代升級能力和發展水平。在以項目化管理方式推進重點工作過程中，應充分注重企業自身特性和管理生態，多維度、多角度統籌考慮實際管理方式，可采用卓越績效模式的“方法-展開-學習-整合法（ADLI）”進行循序漸進式推進，逐步提升企業重點工作的管控能力和水平。