從價值觀層面看快手的商業進化

陳彬

從華清嘉園跑出來的互聯網大廠中，快手曾經是外界最看不懂的一個。

他們一度是一家“透明公司”，寫字樓里的白領們幾乎沒人聽過這款短視頻App，盡管它此時已經有了3億的用戶，紅杉和DCM正搶著投資[1]。

短視頻是一個熱門賽道，而快手則是國內唯一一家上市公司，這讓它不可避免地吸引了無數鎂光燈和長槍短炮?？焓值呢攬罄?，從營收、月活用戶到運營成本、GMV，快手每個季度都要經歷一次全方位的審視。

而在快手的App里，飯店的服務員，唱歌的街頭藝人，玩健身器材的大爺，跳廣場舞的大媽等等，一個個風塵仆仆卻熱愛生活的中國人在記錄和展示自己的生活，自有一片熱鬧的天地。

伴隨快手去年年報的公布，這家公司的每一個指標又會不可避免地成為行業某種意義上的風向標，但在這些不同進位的數字之外，快手也在用他們種種大膽又謹慎的策略提醒著我們，在廣袤的中國，還有很多事情值得快手去做。

信任的價值

3月29日，快手公布了2022年全年的財務業績，在互聯網行業如履薄冰的一年，快手在多項關鍵指標上都取得了明顯增長。

營收方面，快手2022年營收達到942億元，同比增長16.2%，超過了彭博市場預期的14.8%。營收增長的同時，毛利率也提升至44.7%，略高于去年同期的42%；同時，快手經調整后的凈虧損也收窄至57.5億元。而在國內業務方面，快手首次實現了全年盈利。

而在運營數據上，快手的平均日活、月活相比2021年均實現較大的增長，分別達到了3.55億和6.12億。

更值得關注的其實是快手去年四季度的環比數據：營收方面，快手去年四季度的營收環比增長22%，月活和日活分別環比增長2%和0.7%。

看似增長不多，但整個互聯網行業過去一年的經營脈絡其實是“少輸當贏”：一方面，縮減開支，放緩業務擴張是所有公司的主旋律；另一方面，用戶規模整體見頂，用戶粘性匱乏也是大家共同面對的問題。觀察大多數頭部互聯網公司，很多公司都遇到了四季度核心指標的環比下滑。

過去三年里，宏觀環境的變化和層出不窮的黑天鵝事件，反復動搖著資本市場對互聯網行業的心理預期，當用戶規模觸及瓶頸成為既定的現實，用戶的粘性與質量，以及與其綁定的現金流和利潤，就成了機構投資者全方位審視的重點。

從這個角度看快手，會發現這家公司依然維持著比較強的用戶粘性，同時，他們的核心業務始終貢獻著穩定的收入與現金流。

具體而言，貢獻了52.1%營收的廣告，在過去一年同比增長了14.9%，達到了490億元；作為第二大業務的直播，同比漲幅也有14.2%；而在電商業務的拉動下，其他收入的增長速度更超過了30%。

相比整個大多數互聯網公司通過極致的降本增效換取盈利，快手無論是收入結構還是增長節奏，都相對更加健康。

快手涉足電商業務時，曾經提出了一個“信任電商”的概念。相比純粹的互聯網平臺，快手更加強調社區的氛圍與價值，而種種以“信任”為核心的觀念，也在快手的經營思路中不斷延伸。

簡單來說，快手并不只是一個虛擬的網絡平臺，而是一個構建在線上的真實小社會。體現在產品設計上，快手極其重視用戶之間的情感鏈接——用戶在平臺上分享生活，構建人際關系，彼此之間形成了一種強社交連接。而這種特殊的社區氛圍，構建起了快手極強用戶粘性的核心。

跑馬圈地的年代，對規模極端的追逐組成了整個行業的運行軌跡，但隨著市場紅利銷聲匿跡，維系用戶粘性的社區文化和健康的營收結構就成為了持續經營的核心，這也是快手年報中很容易被忽視的地方。另一方面，在市場整體不景氣的時期，這些競爭力在本質上賦予了公司更多的“容錯率”。

這可能也是為什么，快手仍有底氣看好自身的增長前景。

拒絕躺平

去年9月，快手進行了一次大規模的組織架構調整。核心之一是商業生態委員會的成立，負責包括電商、商業化、直播、本地生活、快招工等業務的建設，快手CEO程一笑兼任商業生態委員會主席。

在商業生態委員會成立之前，快手也曾對自身的電商業務進行過大刀闊斧的改革，其核心之一是在流量端對中腰部和尾部的主播進行重點扶持，2020年，快手電商的GMV達到3812億元，2021年繼續增長78.4%達到6800億元。

在GMV之外，快手的電商業務在同類公司中有個非常大的特點——對超頭部主播的警惕。直播電商是一個非常依賴“雙邊規模效應”的細分領域，即頭部品牌和頭部主播會不可避免的彼此集中，但快手卻做出了完全相反的舉動，即扶持中小商家，尤其是幫助有增長潛質的中小商家順利度過冷啟。

正如宿華在一次訪談中提及[7]：“快手將經濟學中的基尼系數引入社區生態的調控中，作為一個嚴格落地的量化指標。通過公允調節注意力分配資源，避免內容頭部效應出現，將注意力資源更多分配到普通人?！?/p>

這并非商業上效率最高的選擇，但它卻維系住了快手基于“信任”的社區氛圍。另一方面，快手也在探索電商業務的增量空間，尤其是對品牌商家的吸引力。

今年的磁力大會上，快手開放了全新的“全店ROI”投放機制。過去品牌商家碰到的問題在于，商業化、電商、主站等多個流量域各自為戰，品牌商常常東一榔頭西一棒槌，投放費用很難轉換成用戶并沉淀下來。而全店ROI的革新之處在于，讓品牌能夠從全域流量的視角來審視整體經營效率。

2022年的“116心意購物節”時，老牌服裝品牌雪中飛就曾采用了與全店ROI類似的思路進行投放，最終其自播GMV環比提升178%，站內搜索環比提升64%，品牌漲粉13萬，后續日常銷售還有了明顯增長[3]。隨著全店ROI徹底放開，品牌有機會實現進一步增長。

而在短視頻平臺的核心業務廣告上，快手的特點是基于社區氛圍的效果廣告，這是他們相比其他短視頻平臺最突出的特點。

另一方面，這種社區氛圍也塑造了一個幾乎只有快手能做到的現象：創作者可以根據短視頻、直播等和粉絲進行互動，提升廣告的轉化率——它被戲稱為“老鐵經濟”。而在整體大環境承壓的情況下，廣告主們自然更愿意選擇以數據為導向的廣告進行投放。

正如CEO程一笑在財報電話會上所說：“考慮經濟復蘇節奏和廣告市場相對經濟恢復的偏滯后性，我們相信整體在線廣告市場在今年下半年會有較為明顯的反彈”。

同時，在整個行業去肥增瘦的環境下，快手在新業務上依然保持著合理的擴張節奏，謹慎的探索著自身的業務邊界。

2022年快手取得的各項業務擴張中，有一組不太尋常的數據：房產業務的年度總交易額突破了100億元，遍及全中國70個城市。2023年2月，一個叫“紅星哈爾濱房產”的老鐵，已經靠著快手直播間賣掉了30多套房[4]。除直播賣房外，快手還嘗試了“直播帶崗”、“村播計劃”等乍一看不那么短視頻的場景。

同樣在去年，快手還低調上線了定位藍領招聘的“快招工”，與傳統招聘模式不同，快招工的“直播招聘”無需投遞簡歷，只需留下聯系方式，即可完成職位投遞。一方面適應了快手的短視頻與直播場景，同時簡易化的操作更適合藍領群體。

無論是直播賣房還是直播帶崗，還是快手在本地生活業務上的小范圍探索，本質上都是快手在基于實際生活需要的前提下，做出的內容嘗試。在互聯網公司整體精簡業務全面瘦身的背景中，快手展示出了一幅不太一樣的面孔：雖然更加謹慎并注重效率，但依然保持著探索。

從資本市場的角度看，快手基于穩定的現金流業務，有了更加從容的擴張空間，這也使快手可以對新的業務實現合理的投入。而伴隨宏觀環境的復蘇，在低迷時期的投入帶來的價值也許會非常大。

另一方面，這些探索不僅是快手在商業化上的突破嘗試，也是其價值觀的一種具象化的延伸，而這是一家公司最核心的資產。

看得見的手

宿華曾在一次采訪中這樣定義快手[7]：快手對于所有用戶一視同仁，打造一個真實向善的社區，不會因為個人身份地位、長相性別的差別區別對待。開拖拉機和開豪車的在快手上能獲得同等表達權并獲得關注，大學教授和農民工也是一樣。

一直以來，快手的產品設計與經營思路側重于給用戶提供更有效的內容發現機制，注重創造者都可以被“看見”，讓每個用戶都有公平機會獲得別人關注點贊?？偨Y來說，即讓“普惠”的理念能夠貫穿于公司的運營。

“老鐵”一詞是快手文化的象征。但在快手平臺內，其實還有一句流行語，叫“感謝快手官方”。許多中腰部創作者都愛將這六個字寫進賬號簡介里，因為他們幾乎都是這種經營理念的受益者。

即便成為一家上市的公眾公司，快手依然在種種外部環境變化中維系著普惠的經營原則，對于基數更為龐大的中腰部創作者來說，快手為他們提供了更加肥沃的生存土壤。這種環環相扣的信任關系，其實才是快手最核心的資產。

著名政治學者弗朗西斯·福山在上世紀90年代研究日、德戰后快速復蘇時，提出了一個著名的理論——作為文化理念的信任，在經濟社會的塑造中發揮著關鍵作用。

福山認為，一個健康的經濟，應該有足夠多的社會資本，支撐企業、公司、組織能夠自行組織起來并順利運轉。所謂“社會資本”，指的是一群為了共同目標而合作、由信任構建起來的群體或組織，能讓個人利益服從于全體利益。

之所以社會資本如此重要，原因在于單純的契約并不能保證社會運轉的健康。舉個例子，盡管交通法規定了“紅燈停、綠燈行”，但由于違反契約的成本非常低，闖紅燈幾乎隨處可見。為了維護契約能正常履行，因此只能額外耗費交警這一人力成本。

因此，諾獎得主肯尼思·阿羅曾說過這樣一番話：“信任是重要的社會系統潤滑劑。它非常高效，為人們省去了許多麻煩，因為大家對彼此所說的話有著基本的信任。它們是產品，有真實且實用的經濟價值；它們提高系統的效率，使你能夠生產更多的產品，或產生更多你所重視的價值。[5]”

快手的這種經營理念曾在過往幾年被無數次質疑，因為它看似并非商業上效率最高的解決方案。但伴隨著用戶粘性對互聯網公司越來越重要，快手用代價換來的價值也在逐漸顯露。

歸根結底，快手一直在通過“看得見的手”營造一種貼近真實生活的內容生態，促使用戶和創作者之間形成更為緊密的“感情紐帶”，從而產生對創作者的信任。而在這個用戶增速見頂、追求用戶黏性的階段，快手自身的屬性與之完美契合。

只要能夠一直維護著以“信任”構成的核心資產，快手的競爭力就不會消失。

結語

2010年，英國導演凱文·麥克唐納拍攝了著名的《浮生一日》。導演特意選擇了7月24日這一天，記錄了同一天內全球不同角落普通人的生活。12年后，數位特稿記者效仿了這一模式，撰寫了一本講述中國普通人故事的同名書籍，而他們寫作的切入點正是快手。

每一天的0時到24時，各式各樣的普通人都在通過快手記錄著自己的生活：0點，剛剛下班的外賣騎手蔣章世在規勸月薪低于5000的人跑外賣；1點，水泥工橋中儀終于閑下來，用心地錄制了一條唱歌視頻[6]。

快手是一家上市公司，它每時每刻面臨著資本市場的巨大壓力，而后者的定價往往遵循一個樸素的邏輯：向行業老大看齊。

機構投資者們時刻審視著公司的每一個動作，意圖找到一些熟悉的影子。畢竟前人已經摸著石頭過了河，后來者的按圖索驥總沒有錯。對快手來說，從用戶規模、增速、商業化路徑等等一切指標，似乎都在接受著全方位的對比與審判。

在創辦公司之初，管理層為快手定下了幾條公司經營的核心原則，最著名的就是“流量普惠”：“我們希望讓流量、注意力作為一種資源、一種能量，像太陽一樣灑到更多用戶身上，而不希望它像聚光燈一樣只聚在少數人身上，這是快手背后的一條簡單的思路[8]?！?/p>

即便成為上市公司，面臨商業化上種種棘手的難題，或是宏觀環境的巨大壓力，快手依然堅持著這些原則，因為他們承載的并不只有商業上的訴求，還有無數中國人的日常生活。換句話說，快手不僅僅是一家在香港上市的公司，它更是一家服務著數以億計的創作者和用戶的平臺，上面承載了他們所有的情感與生活。

一個能夠被堅定維系的價值觀，是一家公司最核心的資產。而一家公司的成功，永遠是一種價值觀的勝利。

參考資料：

[1] 快手融資往事：大機會和偶然性，創事記

[2] 我在快手總部獨家探訪的一天，刺猬公社

[3] 首創“全店ROI”投放機制 商家如何在快手深度經營，TechWeb

[4] 月銷房30多套！快手最犀利房產主播紅星的成長之路，延邊廣播電視臺

[5] 信任：社會美德與創造經濟繁榮，弗朗西斯·福山

[6] 浮生一日，人間后視鏡工作室

[7] 宿華：調控基尼系數 提升大眾幸福感，極客公園

[8] 快手是什么，快手研究院