升職之路，不是努力就有皇冠加冕

李一諾

做領導，其實我不敢

從做項目經理開始，我成了麥肯錫很多優秀中層中的一員。

大概是同一時期，我開始關注性別的問題。當時在經理層，優秀的女性很多，但到了高層，女性就明顯減少了，這里有職場環境對女性的結構性限制。但是不知道女性朋友有沒有問過自己，假設沒有那些外界的限制因素，我們自己敢不敢、想不想當大領導？

那時候的我，說實話，不想。

當時的我是一個出色的項目經理，經歷了前兩個階段的成長，干活漂亮，也有自信。我一方面很“清高”，不屑于思考升職；另一方面，對公司的一些事看不慣，不想“摻和”高層的事。

我想，很多踏實做事的朋友在進入職場幾年后，可能都有過這種矛盾心理。

因為“清高”在我們的文化里經常是褒義詞，而往上走則顯得愛慕虛榮、貪戀權勢。

公司里有個我非?？床粦T的美國白人男性領導——夸夸其談，不做實事，常把團隊的工作說成自己的功勞。但他是領導，我一時半會兒躲不開。我想，如果上層領導都是這樣，那我不如辭職算了！想到自己是因堅持原則而離職的，我還有一種莫名的崇高感。

苦悶中，我給曾經的項目經理康妮打電話。她是個個子矮小，看上去柔弱但特別有見地的新加坡女士。我早先想在中國做項目時，她雖然只比我早進公司一年，沒有很多認識的高層，但是不遺余力地幫我聯系她認識的領導，最終幫我成行，所以我特別感激。

這次我告訴她，我看到的領導令人失望，所以我不想做這份工作了。她聽了我的吐槽，問我：一諾，和你這個領導比，你是不是覺得自己相信和堅持的是正確的？我說：那當然是的。她說：那我告訴你，唯一能讓你自己堅持的東西成為現實的辦法，就是你自己當領導。如果離開了，你的這些堅持有什么意義呢？這些問題不會有任何改變。你就是去別的公司，也會遇到一樣的問題。

這些話對我像是當頭棒喝。我的內心開始有了微妙的轉變，這種轉變慢慢積累，讓我開始放下“清高”，向晉升為副董事合伙人而努力。

等待皇冠和羞恥感

到2010年，我入職四年多，順利成了副董事。但當我下決心要成為董事合伙人的時候，我遇到了職業生涯的另一道坎。

在當時麥肯錫的環境里，成為合伙人是件大事，和升副董事不一樣。在當時的我看來，如果想成為合伙人，要做的一件事就是“跑關系”，找人做你的支持者。當時我很不齒于這種行為：有好好的時間不做業務，為自己“買官鬻爵”，姿勢太難看了吧。

我反思自己，有3個心結。

1.等待皇冠。潛意識里，是我們一直被教導的“是金子總會發光”——如果我的能力強、業務好，“上面”自然有人能看到我的能力，“欽點”我做合伙人。這就好像一位公主等待有人給她戴上皇冠。

2.羞恥感。自己要求晉升？那是可恥的！我們被教育的處世哲學是，如果做領導是為了個人的晉升和名利，那就是可恥的。

3.“不務正業”。我腦子里有個根深蒂固的概念，花時間跑業務是正事，而為了晉升，花時間“跑關系”是浪費時間、不務正業。

當時和我敬重的領導的幾次談話，讓我打開了這3個心結。

1.放棄“皇冠思維”。被“上面”看到是一個抽象的概念，而且不切實際?，F實是每個人都很忙，尤其是高層領導，不一定看得到你。所以我們做了事情，要主動說出來，有一說一，不卑不亢，這也是工作該盡的職責。

2.放棄羞恥感。晉升是為了有更大的影響力，不是為了個人名利，個人只是做成事的一個工具。如果事情是對的，能做好，那自己的姿勢好不好看并不重要。事實是，除了你自己，沒有人那么在意你的姿勢好不好看。

3.爭取支持也是做事。所有職場環境里都有復雜組織，復雜組織的信息流通往往并不高效、順暢。所以在做具體業務之外，爭取更多領導和同事的理解和支持，不是額外的動作，而是做事的一部分。

這些心結打開后，我就敢于誠實地對自己說：我想要當領導。

麥肯錫的合伙人評選流程里，會有一個和我完全沒有交集的資深合伙人，去訪談這些年和我共事過的領導、同事及下屬。

于是我開始約見相關同事和領導，大大方方地讓他們了解我的工作成果、職業目標，爭取他們來支持我實現自己的職業愿景。這樣在合伙人評選的時候，他們就能給出全面的意見。

經過這個過程，我如期被評選為合伙人，那是2011年年底，離我入職麥肯錫只過去了6年。那時我還帶著“一個半”孩子（老二在肚子里），算是勵志的典型。

邁過那道坎，再回頭看，我發現很多女性在職場上沒有再上升，實際上敗給的是不“想”。我們的能力、業績當然也要成長，但把我們往后拉的往往不是能力不夠，而是上面說的3種心態——等待皇冠、羞恥感和對業務的狹義界定。

真正的成長來自看到和面對自己內在的困境。和自己的對話會讓我們發現潛意識里堅信的很多東西不一定是正確的。而這些潛意識里的條條框框，我們往往意識不到，因此從不挑戰，認為它們是天經地義的。

其實沒有什么是天經地義的，很多“天經地義”的限制都來自我們的內心，當我們意識到這一點時，在職場的路才會越走越寬。

（摘自《力量從哪里來：面對每一個不敢》）