建筑企業優化一線員工激勵機制的思考

周杰

摘要：文章以某建筑企業為例，描述建筑企業一線員工激勵現狀，分析存在的問題及原因，以構建適應企業持續發展和員工自我發展的激勵機制為出發點，從樹立科學的激勵理念、構建差異化薪酬和績效管理體系、培養員工自我發展能力及發揮文化激勵作用等方面著手，提出優化一線員工激勵機制的對策建議。

關鍵詞：建筑企業；一線員工；激勵

中圖分類號：F272.92；F426.92? ? 文獻標識碼：A? ?文章編號：1674-0688（2023）02-0107-04

0 引言

某建筑企業是一家大型建筑施工企業，2020年隨某建筑集團完成混合所有制改革，由全資國企改制為上市公司控股、地方國資參股和員工持股的三元股權結構，并率先實行集團化改革，被賦予較靈活的經營管理自主權。該企業年承接合同金額為350億元以上，營業收入達160億元以上，在冊員工為3 910人，設有分（子）公司16個。本文提到的“一線員工”是指除公司總部、分（子）公司總部員工以外的工程項目一線員工。通過結合某建筑企業一線員工成長現狀，分析一線員工激勵體系存在的問題，研究改進優化對策，為加強企業管理和優化一線員工管理提供有益參考。

1 某建筑企業一線員工現狀

1.1 一線員工具有天然的行業特點

建筑業企業一線員工通常占比較大，以某建筑企業為例，一線員工為2 950人，占員工總數比例超75%，是企業的主力軍，其主要特點有以下幾個方面：一是員工分布分散。建筑企業一般具有項目點多、面廣、分散的特點，以項目為單位，根據項目規模和管理模式的不同，一線員工從若干名到百名不等。某建筑企業作為地方建筑企業，在建項目有400余個，項目地點遍布全國十幾個省份，一線員工工作地點不固定且工作環境相對艱苦。二是青年員工發揮重要作用。在某建筑企業一線員工中，35周歲以下員工的占比超60%，這部分人群年輕有活力，是項目管理團隊的主要力量，在項目建設過程中發揮了重要作用，是企業發展的生力軍。三是學習能力較強。某建筑企業一線員工中，具有本科學歷員工的占比超50%，他們學習能力較強，接受新事物快，思維活躍，更愿意嘗試新的環境和挑戰，在學習應用施工新技術上更具優勢。

1.2 一線員工參與管理程度不一

受市場環境和行業發展程度的影響，某建筑企業工程項目運營模式大多以聯營項目為主，項目配置的管理人員數量參差不齊，一線員工參與項目管理的程度還不高。項目運營管理模式的局限性也造成了一線員工薪酬結構相對單一，以固定薪酬為主，績效薪金相對缺失，雖然企業采取了績效考核、超額利潤獎勵等激勵手段，但現階段的推行和落實還不全面和深入，薪酬和績效激勵效果不理想。

1.3 一線員工成長通道不夠暢通

建筑企業由于其行業特殊性，所以一線員工的成長平臺基本立足在施工現場一線，由施工員、安全員、造價員等逐步成長為項目班子包括項目經理、技術負責人、安全總監等，大多數人職業生涯的大部分時間在一線摸爬滾打。某建筑企業一線員工在員工總數中占比超75%，并且兩級總部職數有固定限制，如分公司總部一般為50人左右，公司總部為120人左右。一線員工能夠交流到總部管理層的只有少數，大部分一線員工的發展晉升通道停留在項目管理層。由于一線員工個體發展規劃各不相同，因此精準設計職業發展規劃、暢通發展渠道并穩住骨干隊伍，成為擺在企業面前的一項重要課題。

1.4 文化建設具有自身特色

建筑企業面向一線員工的企業文化建設具有自身特點。例如，某建筑企業作為具有60多年歷史的地方國有企業，其企業文化建設有聲有色，在關注一線員工方面，經常性地開展青年崗位技術比武、技能競賽、文體活動、交友聯誼活動等，既有思想上的引領，也有企業價值觀的灌輸，從工作上、生活上、情感上為一線員工提供學習交流的載體，豐富他們的精神文化生活，也為他們提供展示自我的機會。但是，文化建設仍有不足，比如文化建設的載體和形式不夠豐富，對一些偏遠或團隊成員偏少的項目，企業文化覆蓋不足。

1.5 “混改”背景帶來的激勵環境改變

某建筑企業實施混合所有制改革和集團化改革后，其內部管理更加凸顯市場化導向，更加重視市場化的激勵方式，一線員工進出機制和人才流動更加靈活。過去，某建筑企業的進出通道還不夠寬，薪酬和績效管理機制和約束機制還不夠完善，因此不同程度地存在“大鍋飯”“平均化”的現象?；旌纤兄聘母锖?，通過調整企業薪酬和績效管理機制，實行固定和浮動薪酬組合，提高浮動薪酬比例，強化績效考核的重要性，將員工的績效考核與企業發展效益、團隊工作績效和個人工作績效緊密掛鉤，形成以業績為導向和職位能上能下、收入能增能減、員工能進能出的人才管理機制，較大程度地激發了員工的工作主動性和積極性，企業人才活力得到顯著提升。因此，混合所有制改革帶來的企業管理環境變化，也為優化員工激勵體系提供了契機。

2 建筑企業激勵體系存在的問題

管理學上的激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰措施，借助信息溝通，激發、引導、保持和規劃組織成員的行為，以較好地實現組織及其成員個人目標的系統活動［1］。完整的企業激勵體系應當包括激勵理念、激勵對象、激勵手段、激勵目標等。以某建筑公司為例，其激勵體系存在以下問題和不足。

2.1 企業激勵理念的科學性不足

在激勵理念的頂層設計上存在缺陷，主要表現在沒有結合一線員工的特點，沒有找準一線員工的需求，鮮有運用多樣的激勵方式，未能建立科學合理的激勵體系。一線員工的年齡、受教育程度、地域、家庭條件、職業規劃等方面存在個體差異，加上建筑企業自身情況和不同項目具有不同特點，導致籠統的激勵理念難以作用于龐大的一線員工群體。

2.2 激勵對象不夠精準

建筑企業一線員工的結構呈現多樣化特點，有生產管理、安全管理、技術管理、商務管理、行政黨群管理等各類業務崗位，有專業性崗位及綜合管理崗位；年齡層次從“60后”到“00后”，學歷層次從中專到碩士和博士研究生，專業能力和綜合素質也各不相同。在激勵對象上，由于未精準分類和因人施策，直接影響了激勵的效果。例如，“00”后與“80”后一線員工的價值觀和核心需求不同，如果對其運用同樣的激勵方式，效果難以達到預期甚至適得其反。

2.3 激勵工具使用不均衡

企業激勵策略單一或不均衡激勵工具的使用具有局限性，物質與精神激勵搭配不協調。此外，物質激勵受制于企業人力成本、薪酬總額限制和發展效益的影響，較少的企業能夠提供市場領先的薪酬水平。某建筑企業的薪酬標準在當地屬于中等水平，與央企建筑企業相比處于劣勢；企業自身薪酬和績效管理體系存在不足，薪酬激勵效果不明顯；精神激勵的覆蓋面和針對性不足，上、下級溝通聯系的方式和載體較為單一，一線員工的獲得感和幸福感沒有得到保障。

2.4 激勵效果不夠理想

通常，建筑企業一線員工的流動性較大，某建筑企業每年離職率為7%～10%，其中不乏在企業工作3年以上的骨干員工。一方面，是受行業自身流動性較大影響；另一方面，反映出企業激勵體系的效果還不理想，在引導員工個人發展目標和企業發展目標保持一致上存在不足，如一線員工對企業發展戰略的認同度不高，對企業薪酬績效管理體系滿意度不高。因此，企業激勵體系對于穩定一線員工隊伍的作用方面仍有待加強。

3 優化一線員工激勵體系的對策

3.1 把握一線員工特點，樹立科學的激勵理念

激勵就是通過調整外因調動內因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者預期的方向發展的過程，強化激勵手段，建立起多層次、多方位的激勵機制，能充分調動員工的工作積極性、主動性和創新性 ［2］。企業構建和不斷完善激勵機制，對企業和員工發展具有促進作用。在企業管理中，激勵可以理解為管理者遵循人的行為規律，運用多種方法和手段，最大限度地激發下屬的積極性、主動性和創造性，保證組織和個人目標得以實現［3］。

無論是從需求層次理論、雙因素理論、ERG理論等理論工具出發，還是運用目標管理、參與管理、績效管理等激勵方式，都是從人的需求和動機出發，探求人的心理過程與行為過程相互作用的最佳效用。激勵的目的是提高員工的積極性，激發其潛能，進而較好地完成工作目標。建筑企業在樹立激勵理念和構建激勵體系時，必須考慮群體的共性特點和個體差異，從一線員工的年齡、學歷、行為習慣和知識技能水平出發，針對不同的需求，制定的激勵政策也應不同。因此，應著重樹立差異化的激勵理念。例如，剛參加工作不久的年輕員工，其自我意識比較強，對工作條件等各方面要求比較高，對結婚、買房、買車、自食其力的需求較迫切，傾向于橫向比較，因此跳槽的動機更強；中年員工因為家庭等原因，比較看重職業生涯的穩定性。較高學歷的員工一般更注重自我價值的實現，既考慮薪酬待遇，更考慮工作環境、崗位匹配度和發展空間。中高級管理人員和普通員工之間的需求也有不同，前者更期望獲得個人發展平臺和管理授權，滿足其事業心，后者看重工作成就與企業給予個人的回報相匹配。因此，企業在制定激勵機制時，一定要考慮企業的特點和員工的個體差異，準確把握一線員工的共性和個性特征，只有“對癥下藥”，才能獲得最大的激勵效果。

3.2 構建以業績為導向的差異化薪酬和績效管理機制，體現正向激勵

薪酬和績效管理機制在激勵體系中能發揮重要功能。對混合所有制企業來說，建立以業績為導向的差異化薪酬機制，破除以往“大鍋飯”“平均化”的薪酬體制弊端，更能激發一線員工的動力，達到較為明顯的激勵作用。首先，在薪酬結構設計上，基礎薪酬應占主要部分，使一線員工的月收入有基本保障，滿足其生存需要，薪酬差距不宜拉開太大，但要通過績效考核實現差異化，達到收入能高能低、能增能減的目的。其次，要建立結果和業績導向的績效考核體系，向一線員工傳遞工作目標和工作壓力，把考核結果和員工的收入、晉升、崗位調整銜接，將企業發展目標和個人工作目標捆綁，通過提高個人工作績效進而提高企業的整體績效。要重視績效分析和績效改進，加強對一線員工的績效反饋，促進一線員工積極提高個人績效。最后，豐富薪酬福利激勵方式。對一線員工中的佼佼者要有一定的政策傾斜，如對優秀項目經理及項目管理團隊采取“平臺+合伙人”或超額利潤分成的激勵政策，激發個人和團隊的責任心和能動性，實現取得物質報酬和工作成就的雙重獲得感。對一線骨干員工采取相對穩定的薪酬、較為全面的福利和必要的精神獎勵等方式，為他們提供廣闊的發展空間，達到穩定骨干員工的效果。

3.3 培養員工自我發展能力，激發其內生成長動力

要注重梳理一線員工的成長特點，根據其不同特點分類施策，激發其發展動力，為實現個人目標和組織績效而努力。例如，對一線員工中的領軍型人物要充分授權，賦予其更多的責任，為其搭建干事創業的平臺，通過目標性激勵促使其完成工作任務，特別是具有挑戰性的工作任務獲得成就感；對骨干型群體要充分信任，委以重任，激勵其完成本職工作，努力成長為本行業、本專業領域的行家、專家，為團隊建設和項目建設貢獻力量；對普通員工要加強培養培訓，既要發揮企業各專業職能部門的作用，又要充分發揮項目團隊負責人作為“導師”的角色作用，創造條件促使其快速成長，為其個人發展與進步助力；對新進員工要充分利用其工作熱情和新鮮活力，迅速有效地開展崗位培訓，幫助其快速適應工作環境和管理要求，盡早融入團隊。在對一線員工的培養教育過程中，要堅持獎懲并用，明確可以培養的對象和可以激勵的對象并加以培訓提升，對難以勝任崗位工作的員工予以換崗或淘汰。

要建立一線員工競爭性激勵機制。一方面，激發員工自我管理和參與管理的意識和責任感，促使其進行自我激勵和提升，成為企業發展所需的人才；也要授予他們與職責相宜的管理權限， 拓寬其參與管理的渠道，使一線員工能夠參與企業的生產經營管理過程，貢獻聰明才智，增強其主人翁意識。另一方面，企業為一線員工提供學習培訓機會，根據企業發展戰略和個人職業發展，設計和制定系統化、常態化、專業化和定制化的培訓體系，提高員工的業務技能和創新能力，不斷提升其綜合素質。要增強對一線員工的目標激勵，明晰其職業生涯和晉升通道。對具備一定能力的員工，要提供干事的平臺和發揮才能的空間，激活其內生動力和潛能。例如，進一步與市場接軌，對一些關鍵崗位實行競爭上崗，通過競爭激發一線員工的潛力，給予一線員工拓寬職業發展通道的機會，同時對一線員工進行績效考核，做到崗位能上能下和優勝劣汰。

3.4 加強企業文化建設，發揮文化激勵的力量

企業文化的力量是無形的，文化認同和文化激勵往往能達到“潤物細無聲”的效果，其激勵作用不容小覷。建筑企業要培育特色的企業文化，實現文化育人、文化留人。一要積極培育和打造具備自身特色的企業文化，凸顯和傳遞企業核心價值觀，盡可能地統一員工的價值取向，凝聚思想共識，形成對企業發展愿景的高度認同的精神動力。二要樹立尊重一線、關心一線、服務一線的管理導向，任何時候都要將一線員工作為建筑企業最寶貴的人力資源，作為企業發展效益的直接創造者，突出“能者上、優者獎、庸者讓、劣者汰”的人才發展導向，激勵一線員工奮發有為。三要針對一線員工打造良好的工作環境和發展氛圍，充分發揮企業黨工團組織的作用，關心一線員工生活，切實幫助員工解決工作、生活和家庭的困難，解決他們的后顧之憂，特別要關注關心偏遠項目、趕工項目、條件艱苦項目的一線員工，保障他們的工作和生活條件，鼓人心、暖人心、聚人心。四要發揮榜樣的力量。對一線員工中的優秀人才如具備忠誠、擔當、敬業、奮進品質的員工，給予物質和精神獎勵，樹立先進典型，重點選拔使用，激勵和帶動他人“比學趕超”。同樣，對“庸碌懶散拖”的員工要進行約束調整，做到有獎必有懲，形成良好的干事創業氛圍。五要暢通與一線員工的激勵溝通機制。溝通是激勵體系中的重要環節，要建立管理層與一線員工、總部與一線、一線員工之間的多維度交流機制，暢通一線員工與企業的工作交流和情感交流，使一線員工能夠持續感受到來自企業的尊重和認可。

4 結語

員工激勵是企業管理的一項重要課題，也是一項系統性、持續性、動態性的管理過程。一線員工是建筑企業人才隊伍的中堅力量，是企業發展效益的直接創造者。一線員工的激勵體系必須堅持理念先行、緊密聯系薪酬績效、聚焦員工個人成長發展和發揮文化激勵力量的有機統一，通過優化一線員工激勵體系，有效激發一線員工的效能和動力，有效促進員工個人與企業發展相互融合、互相促進，達到組織目標和個人目標的雙贏。雖然本文結合個案進行具體研究，提出了一些對策建議，但是缺乏對具體客觀數據的分析，研究結果仍需在今后的相關研究中加以驗證和深化。

5 參考文獻

［1］郭麗卿.企業激勵機制的創新研究［J］.中國行政管理，2006（8）：66-68.

［2］趙公民，李欣.我國國有企業員工激勵機制研究［J］.中國行政管理，2008（6）：82-84.

［3］蘇中興.中國情境下人力資源管理與企業績效的中介機制研究——激勵員工的角色外行為還是規范員工的角色內行為？［J］.管理評論，2010，22（8）：76-83.