新零售時代下，渠道品類的創新

文|徐雪迎

創新正在引領世界變革，技術的升級、科技的迭代在零售行業中催生了無數品類機會。零售行業在持續發展的過程中不斷被顛覆，但萬變不離“多快好省”四字宗旨?？呻S著社會科技的不斷發展，零售店帶給消費者的體驗邊際效應逐漸遞減，“多快好省”的演繹也逼近臨界點，那新零售是如何顛覆舊零售的？放眼未來，渠道品類又能如何創新？

零售業態的四個階段

對中國零售過去40年的發展進行復盤及管窺，大致分為四個階段，可以發現零售在每個階段發展至臨界點的時候，新的零售業態都會依托新趨勢在“多快好省”上滿足消費者與日俱增的潛在需求，實現漸進式或顛覆性的創新。

1.0階段：傳統零售

傳統零售也就是零售業態的雛形，在1990年以前，當時主要包括三大業態，即便利店雜貨店、批發市場、百貨商店。但受制于規模經濟及商家追求贏利的制約，此階段的零售業態不得不對滿足用戶的需求進行取舍，不可能在“多快好省”每一個特性上都做到極致，所以彼時的零售業態，只能滿足消費者的某一需求。

便利店雜貨店依存于鄰里關系，滿足“快”的需求，居民可以直接在社區門口買到所需的產品；

批發市場依存于分銷關系，滿足“省”的需求，通過規?；咒N為消費者提供更低價格、更劃算的產品；

百貨商店依存于供需關系，滿足“多”的需求，百貨商店內以分散式、柜臺式的方式滿足消費者的逛街場景，消費者可以在一個場內購買到更多的產品。

在1.0階段，商品化水平、信息化水平、供應鏈水平、城市化水平都處于萌芽階段。

商品化水平：當時處于供小于求的工廠時代，商家區分商品通常只是用商標來區分，核心是用來做質量背書，比如蓋有商標的豬肉意味著品質合格；

信息化水平：當時商家和工廠更多使用實體本記錄、雙方處于信息孤島——零售者和供應商的信息是割裂的且信息高度不對稱；

供應鏈水平：以產定銷，且沒有高鐵干線物流的支持，造成商家庫存風險；

城市化水平：只有一個核心商圈，媒介大多為報紙。

所以在物理及技術條件的制約下，三大業態都無法做到“更快”“更好”“更多”，難以滿足消費者的全部訴求。

2.0階段：現代零售

隨著商品化水平、信息化水平、供應鏈水平、城市化水平等基礎條件蓬勃發展，基礎設施能力也推動著零售渠道的漸進創新。

商品化水平：供需趨于平衡，由工廠時代邁入市場時代；

信息化水平：信息化水平開始提升，逐漸引進IT技術；

供應鏈水平：可以實現產銷制衡，實現快速轉運，更好地管理庫存；

城市化水平：開始有多個核心商圈，居住形態也發生了改變，媒介從報紙轉為電視……

零售業態依托于設施不斷完善、社會不斷進步，已經可以滿足消費者“多快好省”的多種需求。

1.滿足“多”和“省”的全品類渠道，比如大型商超；滿足“多”和“省”的垂類渠道、服裝行業的Zara和優衣庫、家電行業的蘇寧和國美等；

2.滿足“多”和“省”的折扣店，比如社區門口的華聯超市、德國的ALDI（奧樂齊）、名創優品等。

2.0階段的現代零售推動零售業態實現了一次飛躍，但并不屬于顛覆性的創新。

3.0階段：電商零售

1990年起，移動互聯網及電商平臺的出現具有跨時代的意義。滿足了消費者對多、快、省的需求，商品化水平、信息化水平、供應鏈水平、城市化水平均已達到巔峰，也直接誕生了新品類創新機會。

商品化水平：進入供大于求的心智時代；

信息化水平：互聯網時代，各種信息直接聯網記錄，比如動態調度庫存；

供應鏈水平：以銷定產，干線零擔快遞互相協同；

城市化水平：互聯網無界化。

在3.0階段的電商零售下，所有品牌均可同時滿足多選、廉價、便利三大核心需求，其中淘寶穩坐頭把交椅；京東后期以3C為品類切入點，主打“更快、更好”；拼多多切入空白的下沉市場，主打“更便宜”，都是意圖將“多快好省”進一步做到極致。

4.0階段：新零售

盡管電商渠道已經滿足消費者的三大核心需求，看似已然到達穹頂，但仍然面臨解決不了的難點。

1.“多快省”均已經無限趨近于失速點，近乎過剩狀態，給消費者帶來的體驗邊際效應遞減，新的渠道很難再針對淘寶、京東、拼多多實現超越；

2.電商渠道難以滿足非標產品的接入，比如生鮮很難線上化，難以在線上購買到標準化的生鮮產品；

3.消費者除了需要便利，總歸還是需要線下體驗的場景，但電商本質上缺乏消費線下體驗的場景。

如此困局下，新零售概念對舊零售實現了革命性的顛覆。在DT+AI+IoT（數據技術+人工智能+物聯網）的技術環境下，新供應鏈水平（柔性制造、直銷寄售、即時配送、中轉倉+前置倉）打開了“無界零售”，實現了線上線下一體化。

基于市場洞察、心智洞察，以及技術支持，新零售業態對用戶需求進行了重構，提供了優惠、優選、優體驗的零售環境，也催生了無數新興渠道品類的創新機會。

新零售渠道品牌的品類創新

在技術的支撐下，“多快好省”的競爭已幾近白熱化，渠道品牌起步的重要機會在于依托趨勢性的品類，而渠道品牌所提供的價值同樣有賴于品類所處的發展階段，不論是盒馬鮮生的生鮮超市，還是TOPTOY的潮玩集合店，都是對新零售渠道創新的一次實踐，也都對“人貨場”進行了創新的定義。

盒馬開創“生鮮超市”新品類

盒馬鮮生作為新零售的先驅，開創了“生鮮超市”新品類，為消費者帶來優惠、優選、優體驗的購物體驗。在新零售時代，新品類的背后是數據驅動，它不僅是盒馬鮮生創新的底層，也是新零售的基礎設施。

基于新品類構建新配稱，盒馬鮮生新品類的新配稱“人貨場”都是依靠數據驅動：

人（用戶運營能力）：基于數據算法，通過實體店鋪將消費者引流至私域會員機制，通過精細化運營客戶了解客戶需求；

貨（供應鏈能力）：非標品標準化（如帶魚先在中轉倉打標）、商品組合有彈性、商品快速周轉；

場（渠道構建能力）：借用大數據精準定位和設計配送路線，由此實體店面也是變相的倉庫。

但把握新的品類機會需警惕思維慣性：當新品類確立后，需搭建全新的運營體系，否則將錯失品類機會，陷入“超級物種”的泥淖。

永輝是2.0階段現代零售時期的生鮮之王，但它的新品類孵化卻是失敗的。剖析其原因，主要是新品類的運作難以脫離固有的價值體系：在選址上，在已有的地址里篩出適合改造新門店的地址；在選品上，從永輝原有的品類中挑選商品；在系統上，依舊使用原有的IT系統，在此基礎上進行線上化、移動化改造；在體驗上，在原有的業態設計上增加餐飲體驗。

以上比對下來，都缺乏盒馬鮮生將一切從0起步的戰略魄力。

TOPTOY開創“潮玩集合店”新品類

消費主力逐漸年輕化，盲盒躥紅帶動潮流玩具市場的快速發展。TOPTOY基于以上市場洞察，決定提供潮玩品類的渠道整合價值，鑒于中國主流消費人群 Z 世代更傾向于沉浸式的體驗消費，TOPTOY搶先占據“潮玩集合店”這一新渠道品類，并在新品類之下，打造全新的“人貨場”新配稱。

人（用戶運營能力）：打造“線下引流線上—轉化—復購”新鏈路，門店是獲客的流量入口，同時通過直播內容運營、私域高質量運營，最終引入電商形成引流閉環；

貨（原創和供應鏈能力）：打磨原創 IP——大力招財貓，構筑競爭壁壘；

場（渠道構建能力）：以線下門店為核心，通過場景提供消費者的“峰終體驗”，比如門店商品配置可將最有吸引力的IP放置在顧客逛店路線中途。

渠道品牌品類創新的新配稱“人貨場”

“新零售”概念起于中國，目前也興于中國。在新零售環境下，底層邏輯趨于同質，在數據驅動支撐下，未來基于品類分化的垂類渠道將成為可能的創新方向，同時企業也需要圍繞“人貨場”三大層面進行重構，在提高消費者感知的情況下也能優化自身經營，構筑可持續的增長飛輪。

人：站在消費者視角進行共創，數字化賦能用戶運營

蔦屋書店創始人增田宗昭提到過，日本經歷了三個發展階段：戰后產品匱乏時代、經濟起飛后產品泛濫的平臺時代、個性化的生活方式時代，這同樣適用于中國的發展。

目前解決用戶的剛性需求，逐漸成為成功品牌的必備條件。在傳統零售渠道下，用戶經營主要靠流量、品牌來驅動，但在新零售環境下，單向媒介變為多邊媒介，標簽算法也可以聚集同樣圈層人群。因此消費型企業將從過去經營產品的思維轉換到經營用戶，即圍繞原點人群建立持續關系和連接。這也是會員制模式、社群經濟興起的核心原因。

用戶運營固然適用于新企業，但對于傳統企業而言，突破思維的桎梏（從內部產品邏輯轉變為外部消費者邏輯）存在較大挑戰，一定程度上限制了創新的落地，這也為新品牌提供了彎道超車的機會，許多新品牌均采取用戶共創的思想，在產品研發、公關設計等各個環節都得以體現。

例如，黃小豬等一眾新品牌一直以用戶共創的邏輯進行產品研發；阿那亞品牌一直標榜自身的社群運營與內容運營，為社區注入源源不斷的活力，成為近3年比較火爆的地產項目；蔚來一直基于技術創新并致力于將用戶體驗打造到極致……品類創新是品牌增長的重要基石，而用戶共創也將成為未來品牌增長的關鍵引擎。

貨：極致的商品效率，包含創新化制造及智能化上架

傳統零售下，商品基本靠進貨然后賣貨，產品選擇盡管眾多，但加大了消費者的選擇成本，商家庫存也處于高度承壓狀態。

在新零售環境下，為了給消費者提供優質的體驗，柔性生產+數據選品必將成為未來的新趨勢。

KKV作為全新的潮流集合店，選品采取買手制并經過四層篩選機制：品牌初篩（品牌庫篩選）、買手背調（產品口碑、公司口碑）、選品會（投票制）、試賣考核（根據試賣成績再決定是否大規模采購）。

不僅通過數字和技術驅動賦能選品快速迭代，還能解決傳統的庫存壓力，降低產品成本；而后期產品是否下架都不是由人為因素決定的，而是通過各個維度的數據決定的，若每一個產品的數據都位于末位，那就隨之淘汰。隨著時間的推移，沉淀下來的產品會越來越有競爭力。

場：數字化賦能經營終端鏈條，優化用戶體驗

便利店渠道憑借高密度滿足了消費者對“快”的訴求，成為近幾年的趨勢性渠道。

在一切均可以被數字化賦能的情況下，便利蜂的數字化極大程度地提升了運營效率。其不僅在員工職能、員工排班等方面進行數字化賦能，最大程度地提高人員利用效率并降低人力成本，更是通過數據驅動產品選擇、精準選址，實現銷量及利潤的總體提升。

例如，在選品上，算法可以學習當前數據，發現要引進的商品，之后通過機器學習改善結果，算法選品成功率70%；在選址上，數據可以驅動選址策略，基于一系列變量預測模型（包括辦公人員數和居民人數，到商店步行距離、商店規模、購買力、競爭對手等），進行智能化選址；在配送上，為便利店量身定制物流網，自動化降低成本。

結語

如今，在零售行業中，渠道品類的創新依托于渠道價值，但也離不開產品品類。隨著中國逐漸邁入新的消費時代，周遭環境持續更迭，將會有一批創新的渠道品類涌現，模式的創新性、產品品類的趨勢性僅是渠道品類成功的第一步，如何在“人貨場”中實踐創新，為消費者帶來全新的零售體驗，也同樣重要。