芻議基于業財融合的財務BP 管理體系構建

薛遠東 福建三棵樹建筑材料有限公司上海分公司

引言

改革開放之后，我國經濟發展迸發出強勁的動力，管理會計和業財融合的理念也逐漸被社會各界廣泛認可。財政部2014 年發布的《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》和2016年發布的《管理會計基本指引》均指出單位要建立面向管理會計的信息系統，以信息化手段為支撐，以業務流程為基礎，實現會計與業務活動的有機融合，推動管理會計功能的有效發揮。財政部的幾度發文，體現了社會各界對管理會計和業財融合的重視及重要性，也促使財務BP 成為近幾年大中型企業財務模式探索的創新方向及職場熱門崗位。

相較于西方國家，我國的管理會計理論和業財融合仍處于“拿來主義”的階段。借助于國際交流和信息傳遞的便利條件，我國均能同步引進西方先進的管理會計理論和方法。但理論的同步不代表實踐的同步，我國企業的業財融合仍處于起步階段，當前大部分企業的財務人員仍以會計核算等事務性工作為核心工作，缺乏為業務提供財務支撐的經驗和能力（曾愛青，2022）。即使在推行業財融合的企業中，優秀的案例也寥寥無幾。因此，深刻理解財務BP 管理體系的內涵，挖掘搭建過程中的問題并結合企業特色提出針對性解決方案是成功搭建財務BP 管理體系的根本性癥結。

一、財務BP管理體系構建要素

所謂管理體系，指的是組織建立方針和目標以及實現這些目標的過程的相互關聯或相互作用的一組要素。通常情況下，不同的管理體系其構成要素存在區別，但總結歸納后，基本存在如下八個共同的構成要素，即：①目標與方向；②組織架構；③崗位、職責與授權；④流程與標準；⑤信息與工具；⑥制度與監督；⑦績效與激勵；⑧文化與理念。因此，要構建完整的管理體系，就要將管理體系涉及的所有構成要素按照一定的方式將其整合成統一、相互聯系、互相支撐的整體。同理，要構建一個為企業的業務開展提供卓越財務支持的財務BP 管理體系，也同樣需要涵蓋以上八個要素。

（1）目標與方向：構建財務BP 管理體系的核心目的就是為了形成對業務作戰最實用的財務能力，讓財務快速從傳統角色向價值整合者轉型，并能通過對業務的深入參與和洞察，為企業增加更多的價值。

（2）組織架構：完善合理的組織架構能有效促進組織的發展和進步。例如，可以通過將財務分為COE（專業領域專家）、BP組織（業務伙伴和價值整合者）、SSC（共享中心）三部分，實現財務組織的變革，給財務組織帶來了更具潛力的發展價值。

（3）崗位、職責與授權：清晰的崗位和職責設置有助于明確管理邊界，合理的授權可以延展整個組織的管理能力，避免不必要的重復審核和請示，縮短業務流程的程序和時間，提高業務對市場的反應速度和組織的整體效率。

（4）流程與標準：將財務措施和財務過程指標嵌入到業務流程當中，依據場景化的業務模式，梳理一套嚴格有序、靈活進取的標準和規則，使得財務BP 能以統一、高效的形式推動業務發展、應對業務發展的多樣性。正如任正非所說，企業應以規則的確定性來應對結果的不確定性，這是企業業務管理必不可少的要素。

（5）信息與工具：智能化背景下的財務共享服務中心是實現企業內部財務信息快速準確傳遞、幫助財務BP 將更多精力向決策支持、價值增值上轉移，推動業財融合是最大化發揮財務BP作用的根本保障。

（6）制度與監督：財務BP 肩負著支撐業務和監督業務的雙重職責，同樣也需要有相應的機制來監督財務BP 是否履行了相關的職責。因此，隨著作戰指揮權和部分資源管理權的逐漸前移，針對業務端和財務BP 端的規范和監管也需要隨之前移，避免腐敗和風險放大。

（7）績效與激勵：制度與監督是促使財務BP 履行職責的被動因素，而合理有效的績效考核和激勵政策是激發財務BP 與業務形成合力的積極因素?？茖W完善的績效與激勵政策可以充分調動團隊的積極性，并且有助于企業建立一支高素質、高效穩定的人才隊伍（姚露，2018）。

（8）文化與理念：積極開放包容的組織文化對于人才來說不僅是精神報酬，也是吸引志同道合人才的軟磁場。當一個組織的團隊都認可其文化和理念時，可以很大程度上提升組織績效、推動組織變革創新（楊淳，2020）。

二、財務BP管理體系構建過程中存在的問題

在企業中，財務和業務似乎天生就是對立的雙方。財務端為了最大程度降低風險，會對業務產生天然的不信任感，認為業務部門缺乏財務思維，經營模式不健康是放大公司運營風險的罪魁禍首。而業務端基于對財務的刻板認知，以為財務BP 是公司對業務的監管，因而對財務BP 處處堤防。并且為了最大程度達成業績，會不自覺地放大運營風險，認為財務的一切審核及管控均在阻礙公司業務的快速發展。一旦業績無法達成，便以財務BP支持力度不足、管控太嚴為理由。由此可見，財務與業務間的互不信任導致雙方無法形成合力，造成企業內耗、降低運營效率。因此，如何使業務和財務目標相互協調，如何建立雙方的信任、如何使財務人員在為業務提供服務與支撐時，同時能履行企業賦予的管理與監控職責，是業財融合成功的關鍵。

那何為成功的業財融合？基于財經實踐總結及業財融合的定義，總結來講，以實現財務目標為導向的業務成功才是業財融合的成功標準。目前，學術界對于企業推行業財融合期間財務BP未發揮其應有作用的原因主要集中于財務BP 思維未轉型、財務BP 對業務的理解深度不足無法提供必要的決策支持、財務BP與業務的溝通不佳互為對立等角度，但對造成以上問題的本質原因并未進行更深層次的探究，而這些本質原因是促使業務與財務目標分歧、阻礙企業構建完善的財務BP 管理體系和業財融合成功的攔路虎。結合財務BP 管理體系構建的八大要素，本質原因如下：

（一）薄弱的財務共享服務中心無法支撐財務BP 深度觸及基層業務

財務BP 作為深入業務端的財務特種兵，需要將更多的精力投入到吃透業務模式、保持對行業和市場的洞察力以及對業務發展的前瞻力上，并利用自身的財務專業知識為業務部門的價值創造提供增值服務。因此，財務BP 從基礎、瑣碎、繁雜的財務核算工作中脫離出來是其深入業務的前提。企業如果整體信息化程度不足，而無法建立較為強大的財務共享服務中心來集中承擔集團所有基礎性的財務會計核算工作，那組織出于維持業務運轉的基本要求，財務BP 勢必將被占用相當的精力去分擔這類基礎性的核算工作，從而削弱了其融入業務、深入業務的能力。同時，規模較大的企業內部往往存在各類管理信息系統，而且大部分情況下，業務活動的各類信息系統與財務管理信息系統未實現完全的信息數據打通和共享。此種情況勢必造成數據口徑、維度的差異，甚至導致嚴重的信息或流程孤島的問題，影響業務數據和財務數據的挖掘分析和使用、數據的精確度和可靠性，更大大影響了財務BP 的權威性，降低了業務對財務的信任感，使財務BP陷入“塔西佗陷阱”。

（二）財務與業務考核與激勵未打通導致目標不一、互為對立

利益決定立場，立場決定思維，思維決定行動。當前，大多數企業財務BP 的績效考核與激勵和業務的績效考核與激勵未打通，如財務側重于諸如數據及時性、數據準確性、監督有效性、費用控制程度、工作配合度等與日常經營相關性不大的指標，而業務側重于諸如收入、應收、凈利潤等經營指標，導致財務BP并不關心業務的經營情況，并且將自身工作的重點從對業務的支持上轉向對業務的監督上?；蛘唠m然財務BP 的績效考核也與業務部門的經營結果相掛鉤，但若兩者側重的經營指標不同，也會導致雙方的對立與沖突。比如，企業當前以市占率為第一經營策略，業務部門的績效考核更側重于收入、招商、渠道開發等過程指標，而企業出于對風險和財報的平衡，將財務BP 的績效考核設置更側重于應收和凈利潤指標。業務部門出于完成收入的壓力，會不自覺地放大經營風險。財務部門出于完成凈利潤和對應收的把控，則會嚴控風險敞口。最終，雙方的考核與激勵雖都與經營指標掛鉤，但因側重點的不同而立場相左。

（三）內控監管未隨作戰指揮權前移，促使風險急劇加大

中央集權式的管理方式不可避免會降低企業對市場的反應速度，因此隨著企業業務規模和復雜度不斷增加，作戰指揮權也將勢必前移，對一線的授權也會逐年加大，內部和外部風險也均將逐漸增加。此時，若沒有完善的內控監管機制，企業面臨的風險將不可估量，財務的監管職能便承擔著重要的作用。但過于側重監管職能的財務BP 勢必會削弱其支持業務的職能，進而影響業財融合的程度。若為了支持業務而削弱財務的業務監管職能，則不可避免會導致風險的產生。如若此時財務與業務的考核與激勵相掛鉤，則有可能使企業內部效率低下和營私舞弊，而這樣的業財融合并不健康。

三、財務BP管理體系構建問題解決思路

（一）搭建支撐業財融合的財務共享服務中心

財務共享服務中心是業財融合的基礎和渠道，財務共享服務中心的建立有助于企業將重復性及分散性較強的各類基礎重復性的財務會計核算等工作集中到一處，進行高效統一精確的處理，進而可以促進財務部門快速轉型，使得財務BP 可以投入更多精力到價值分析和決策支持上（姜金玉，2021）。依托信息技術及數字化，將企業內部與管理、運營、業務有關的流程和作業進行系統的梳理和固化，可以大大提升基礎性、重復性工作的處理精度和效率。同時，打通各類業務管理系統與財務系統的信息交互，建立完善的內部信息共享機制和業財一體化平臺，不僅可以將業務活動轉化為相應的財務數據，快速分析出業務對企業財報的影響，也可以通過對財務信息的業務化和標準化，快速將財務信息傳遞給業務，并應用到具體的業務活動中。此外，通過對數據的集成管理和標準化管理，可以避免經營過程中的信息孤島問題，提高業務數據和財務數據的連通性，大幅提升數據精度及可挖掘價值，也提升了財務BP 的數據權威性。

（二）建立業務績效與財務績效相互滲透的考核體系和指標

推行業財融合的企業，財務BP 績效考核指標的側重點應與業務績效考核指標的側重點保持一致。企業在設計財務BP 與業務人員的考核體系時，需要明確業務目標與財務目標之間的相互聯系，根據二者之間的相通性與關聯性，建立業務績效與財務績效相互滲透的考核體系和考核指標。當業務處于市場的快速成長期時，策略重點為快速占領盡可能多的市場份額，此時業務與財務BP 的考核指標應均側重于收入增長率上；當業務已處于市場的成熟期時，策略重點為盡可能多地收獲現金牛業務帶來的收益，此時業務與財務BP 的考核指標應均側重于利潤的達成上。財務BP 與業務的績效考核相互打通和聯系并不是表明財務可以放棄監督的職責，只需要幫助業務部門完成目標即可。其本質目的是從根源上解決雙方的目標分歧，激發雙方主動融合的積極性，在贏得共同利益的同時，財務BP 促進業務部門取得更好的發展。

（三）構建貫通業務和財務的內控管理體系

建立中央集權式的內控管理系統是業財融合的實施基礎，構建貫通業務和財務的內控管理體系的目標就是在控制業務運行風險和腐敗風險的基礎上，提高業務運行的效率和效益，實現經營結果的改善?；贑OSO 模型的內部控制管理體系，最重要的是構建“人人都有風險意識”的控制環境。通過董事會、審計委員會、監事會等管理組織的設置（他律）和企業文化的熏陶（自律），從內外部全面提升全員的意識。另外，需要明確內控管理職責。通常，由業務端為第一責任人的第一道防線，通過平衡法律法規、客戶需求及業務實際情況，依托流程體系建設，搭建既規范又靈活的業務管理流程，并將90%-95%的風險在業務流程作業中化解；由內控稽核部門/財務BP 為第一責任人的第二道防線，則對業務流程進行全盤拉通管理，總結提煉推廣內控管理方法論，推動內控的閉環管理；由內審部門為第一責任人的第三道防線，則主要關注“點”的問題，深入挖掘發現的任何遺漏的風險點，建立內控威懾力量。通過建立內控三層防線，構建起風險防范堤壩。當然，除了通過管理組織、管理規則的設置，通過引入信息化技術，如RPA 技術，可以減少人為的參與、降低人工失誤和舞弊的風險、提升流程處理效率，進一步提升內控管理水平。

結語

通過搭建財務共享服務中心為業財融合提供實施基礎、建立業財相互滲透的考核體系來激發業財相互融合的主觀能動性、再構建完善的內控管理體系來確保企業沿著既定的政策方針和流程正確的前行，三管齊下從根源上解決財務BP 轉型慢、業財融合難等問題，幫助企業提高運營管理效益，增強企業核心競爭力。當然，業財融合下財務BP 管理體系的建設是一項需要在實踐中不斷摸索、總結的長期工程。所有的管理體系都需要企業結合自身實際情況因地制宜，從而有效地促進企業發展。