波特-勞勒綜合激勵在高校教師管理中的應用

周勁松，宋宇晴

（1. 華北電力大學 圖書館, 北京 102206；2. 北京物資學院 商學院，北京 101149）

一、文前綜述

高等院校是培養和輸送國家知識型人才的主要機構，隨著知識經濟時代的到來，高校競爭優勢逐步轉變為擁有豐富的人力資本，擴大以高智能、高水平、高技能的知識型人才為基本存在形態的資本存量。相比于其他企業，高校人力資源管理另有其特殊性，以順利開展教學科研工作、產出高質量學術成果為目標。一方面高等院校對負責教學科研工作的勞動力主體教師團隊在學歷和技術能力方面要求較高，教育工作者接受較長時間的深度、系統、專業的教育和培訓，追求高層次的精神需求，對個人自由和事業獨立等方面具有較強的自我意識，渴望自我價值實現的滿足感和社會的尊重認可。因而對教師團隊的激勵不能夠僅僅停留在物質層面，而是需要適配性高的激勵方式，這也是高校人力資源管理中的難點。另一方面高等院校教師隊伍具有多樣性，包括行政管理人員、新晉講師、中青年教授以及長江學者、院士等職務工作差異、身份層次不同的教育工作者。由于不同類別人員的特點和組織內部運行規律的差異性，建立有側重的人力資源管理機制和多元化激勵方式非常關鍵。

當前高等院校固有人事管理觀念仍根深蒂固，傳統保守的人事管理和激勵方式不能適應多樣化的人力資源管理需求，學者張洪慧和張鑫[1-3]從高校教師激勵動因的角度闡述了激勵的不確定性，當教師行為與組織目標不一致時，內容激勵理論無法解決高校教師未滿足的需求。龐海芍[4]提出通過分類激勵和調整薪酬的方式以適應教師團隊的多樣性和發展的需求，但由于個人行為的遞延性和反復性，需要采用強化激勵方式。由此本文改變單一的激勵模式，強化高校人力資源管理意識，采用分類管理、綜合激勵的方式，旨在建立起有效的人力資源激勵與競爭機制。在理論觀念上，采用波特-勞勒綜合激勵方式適應高校教師團隊多樣性的特點，以提高教師團隊的活力和組織效益，調動其主觀能動性會產生1+1＞2的效果，積極探索研究有效激勵的管理實踐方式。

二、波特-勞勒綜合激勵模型的構建與應用

1968年，美國組織行為學研究者波特和勞勒在《管理態度和成績》書中提出綜合型激勵模型，闡述了努力工作與取得績效、獲取獎酬、滿足個體需要之間的內在聯系，邏輯關系是：努力工作的行為可以取得良好績效，績效可以帶來相應的獎酬，最終滿足自我需要，如圖1。20 世紀70年代，國外學者們對波特-勞勒模型展開了深入研究，Taylor等人對波特-勞勒綜合激勵模型進行檢驗研究，其認為由于缺乏動態追蹤的過程，采用橫截面檢驗方法則會過高估計模型效度；20世紀80年代初期，Robert和Prinder等人繼續對該模型的績效結果進行了檢驗研究[5-9]。21世紀初期，國內學者也開始對波特-勞勒綜合激勵模型展開探索，陳光潮等人（2004）[10]對波特-勞勒綜合激勵模型發展進行了梳理，并提出改進的系統綜合激勵模型。朱正一（2015）[11]從波特-勞勒綜合激勵模型的三個影響因素、即努力程度、工作績效以及滿足感進行了闡述和評價。姚之彥（2020）[12]對波特勞勒綜合激勵模型中的三段關系涵義進行了闡述，并應用在高校教師努力程度與其工作績效和組織獎酬的關系研究上。波特-勞勒理論反映勞動者心理和行為規律，符合經濟發展客觀實際。波特-勞勒的綜合激勵模型理想的建立前提之一是組織中的人員穩定，而高等院校教師團隊相對穩定、流動性低，因此該模型對高校教師團隊的激勵更具借鑒意義。

圖1 波特-勞勒綜合激勵模型

“所謂激勵就是組織通過設計適當的獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效實現組織及其成員個人目標的系統活動[13]?！?高校教師的創造性體現在科研教學、人才培養、文化建設等多方面，是高校組織目標實現的核心因素，教師隊伍建設是高校人才人事工作的重點，而高校人力資源管理的重點加強是對教師的培養、使用和管理。波特-勞勒模型包括內在與外在激勵，它強調激勵不是簡單的單一行為，而要建立綜合的、系統的激勵機制，形成努力、績效、報酬和滿意之間的良性循環[14]。本文建立綜合激勵模型如圖2。

圖2 波特-勞勒綜合激勵模型在高校教師管理中的應用

（一） 顯性努力和潛在能力內外聯動，促進績效產出

努力程度表現為個體對工作的投入力度，受到諸多因素影響，當個體明確感知完成的工作任務數量、難度和工作績效反饋，可以為其帶來薪酬獎勵和自我滿足感，將加大努力程度、激發內驅力并轉化為工作行為表現，以達成其績效目標。

高校教師的努力程度與其需求期望有關。需求與期望是個體行為的動因，沒有期望就沒有動力，高校應用各種誘因設法激起并引導教師團隊的期望，使個人追求與組織目標趨近融合。一方面組織為效能產出提供必要的工作條件，即人力、物力等環境要素，辦公、實驗設施配備等外部條件和良好的同事及上下級關系等內部條件是教師們開展工作的前提，優質的工作條件可以促進個體的努力程度，更專注于其工作任務本身，進而產出更多的績效成果。另一方面組織目標設定必須科學規范，教學任務和科研任務等工作任務需綜合考慮高校發展水平、教師團隊能力水平和當前的工作條件來制定，相匹配的工作任務體現在工作目標的合理性、工作標準的可操作性，如果組織目標值過高、遠超過教師團隊個體的主觀估計，會產生挫敗感，反而會降低高校教師的努力程度；如果組織目標值過低，即不需要努力也可實現績效目標，則弱化了激勵作用。研究表明，對目標明確的任務，知識型員工具有更高的“好勝心”完成，只有“棋逢對手”才會奮力拼搏、“跳一跳摘到的果子最甜” 。因此組織目標明確，可轉化為合理的工作任務數量和難度，并調控在一個適當水平，有利于促進高校教師團隊的激勵，從而實現組織和個人目標齊頭并進。

但努力程度不是工作績效的唯一決定因素，還受到個人潛在能力的影響，包括教師個體所具備的素質特征、技能水平等。主要表現在其完成工作任務的效率、態度和方法等方面的差異，能力素質越強，其對新事物的接受速度更快、更易掌握方法的更新與改進，有利于高效率的產出勞動成果。反之能力素質越弱，則實現預期績效水平的效率越低。高校教師團隊具有高學歷、高素質的特點，接受過系統和專業的教育和培訓，接受新事物的能力較強，表明個人能力素質對其努力程度具有正向作用；但需要關注的是，在能力素質普遍較高的組織中、努力程度也普遍較高，因而產生的對沖效果，加大了激勵的難度，需要用科學有效的方法體現，即將顯性努力程度與潛在能力素質內外聯動，營造有利于其個人能力和素質再提升的外部環境，促進高校教師將能力素質轉化為努力程度、進而轉化為凝結形態的勞動成果。

（二） 計劃內績效產出與預期外社會價值，是獎勵的雙向推動力

依照按勞分配的原則，實行按崗位定薪酬，即“上什么崗、拿什么錢”，教師在完成計劃內績效目標后，組織給予相應的物質報酬和鼓勵，包括工資、工作條件和職位等，“按績取酬”仍是當前行之有效的激勵方式[15]。但由于高校教師團隊中不同崗位對科研任務、教學任務的要求不同，績效目標存在差異性、無法兌現等量的獎勵，導致激勵效果欠佳。

由于高?？蒲薪虒W工作的遞延特殊性，績效產出除既定教學任務和科研任務，通常還包括培養出優秀學生產生的遞延性績效和科研成果對社會進步的價值延續，由此計劃外的預期社會價值實現也應成為激勵機制的重要推動力。當前特殊專業人才的需求量大、要求高，應針對特殊專業人才實行專項物質獎勵，包括院士、長江學者、特聘教授和講座教授，既是對人才的肯定，減少人才流失；也可以起到對其他教師和科研人員的示范鼓勵作用。波特—勞勒認為，獎勵既是激勵的結果，又是激勵的手段。獎勵公平合理，激勵措施才會產生良性效應；獎勵不公則會對激勵起到負面作用，因此獎勵公平合理是績效評價結果認可的前提[16]?？茖W合理的績效評價機制可以真實地反映勞動成果，但目前大多高校仍然以科研任務量化考核為主，為積累成果而埋頭苦干的現象普遍，缺乏“抬頭仰望”的高度、必要的思考創新的時間，導致很多知識型人才在科研上急功近利，相比于國外的學者，難以做出高水平的成果。應充分重視評價教師的工作業績質量：第一，應以信度和效度為基準設計科學、全面、動態的評價考核指標，防止出現“學術無術”不良后果，避免學術牢籠。第二，以突出進取、肯定努力為原則制定考核內容，創造公平開放的學術平臺，企業中高薪聘用的人才是經過效益成本計算，用薪酬反映其直接價值；然而高校教師的勞動價值轉化成經濟價值和發展價值的周期很長，需要肯定過程績效，防止“唯論文論”。第三，采用嚴肅公平的考核工具方法，定量為主、定性為輔，考核過程與結果公開透明、反饋及時，提高教師的工作積極性和工作主動性，發揮報酬對工作績效的激勵促進作用。

同時需要強調的是，獎勵包括外在報酬和內在激勵，其中內在激勵包括認同感、成就感、自我價值實現等，是在工作過程中或完成時的體驗。高校教師管理，必須牢固樹立以教師為中心的管理思想，著眼于人才資本的開發、致力于人力資本的合理配置和利用，真正發揮人力資源管理的重要作用。馬斯洛需求理論表明，在低層次的需求均已被滿足后，高校教師團隊普遍追求更高層次的需求，因對自尊的高度需要，產生對力量和價值的自我認可，從而獲得更多的能力和創造更多的價值；人的最高需要即自我實現就是以最有效和最完整的方式表現他自己的潛力，實現自我價值、達成自我期望目標?！耙匀藶楸尽焙妥鹬貍€人的人力資源管理新觀念，關心教師的工作和生活，為教師提供周到的服務，重視感性因素的作用、提高對高校教師的重視程度，對社會價值和自我價值的實現予以認可，加強橫向和縱向交流，給予其個人權力主張和對利益訴求的表達途徑。

（三） 組織肯定與自體公平的協同平衡

自我滿足指的是個體實現某個預期目標時所獲得的感覺，為內在的認知狀態。除了受到來自組織肯定的獎酬因素的影響，還取決于個人對工作績效預期的完成程度與實際獲得薪酬的縱向比較、與他人所獲得的薪酬的橫向比較，獲得公平感即獲得自我滿足感[17]。根據公平理論，公平感分為外部公平、內部公平和自體公平三部分，自體公平是獲得公平感的根源[18]。外部公平是本高校與其他高校在薪酬水平方面的競爭力對比，包括工資水平、人才結構、工資增長水平等方面，影響著教師人才的擇業方向、也是企業是否能夠留住核心人才的關鍵目標。內部公平，體現高校內部獎勵政策的一致性，以工作內容為衡量依據，勞動量可橫向比較，收益與投入的相對關系可橫向比較。內部公平強調的重點，是根據各種勞動對組織整體目標實現的相對貢獻大小來給予獎勵，當獎勵與貢獻不對等、內部公平失衡，教師團隊出現心理不平衡、工作積極性下降，可能導致高校教師隊伍管理風險增加、不穩定性加劇。最關鍵的自體公平，指的是對同一個組織中從事相同工作的教師的獎勵，進行相互比較。相比于內部公平強調工作本身對獎勵決定的作用，教師隊伍自體公平強調個人貢獻因素，即個人特征對獎勵的影響。獎勵水平中的絕對金額固然重要，但教師個體更加追求的是自體公平，即對比自己所付出的勞動、對組織的貢獻與所獲得的勞動報酬是否匹配。

（四） 自我滿足與努力的良性循環激勵機制

進一步優化高校人力資源制度環境采用多面性、全方位的波特—勞勒綜合型激勵機制，推動高校教師隊伍效能提升，進而促進高等院?？蒲兴胶徒虒W水平的整體穩步提升。在前文的闡述中，高校教師的激勵需通過提高努力程度、增加工作績效產出和給予相應的報酬實現自我滿足，從而形成激勵個體再努力的良性循環。同時留住高素質的知識型人才必須借助于競爭機制，需遵循公開競爭原則、公平競爭原則和公正競爭原則，擴大發現人才的范圍，拓寬選用人才的途徑，增強人才發展的力度。引進和培養人才的目的，是為了人盡其用，為國家的科技事業和知識型人才培養發揮最大效益，縮短我國與更先進國家的科技創新、高等教育水平方面的差距，必須建立可持續的人才引進和人才使用的長效機制。自我滿足的實現可以促進高校教師有更大的努力程度，然而僅依靠職稱評定制度這一杠桿推動科研水平和高校組織目標的實現是不穩定的，還應該通過薪酬制度設計、崗位目標管理、科研團隊建設等多種方式和手段，形成能上能下、優勝劣汰、合理流動的競爭激勵機制，綜合激勵和推動廣大知識型人才參與科研活動的自覺性、自主性和創造性。

三、結論與展望

根據波特—勞勒綜合激勵模型在高校教師管理中的應用闡述和體系建設，得出以下結論和研究不足：波特-勞勒綜合激勵模型是集內容激勵理論、過程激勵理論和強化激勵理論的全面綜合激勵理論，適用于高等院校多樣化的教師隊伍管理與激勵?？梢园l揮教師在高校中的主體性地位，激勵機制的強化，也加快了高校組織由傳統的人事管理向人力資源管理的理念轉變，明確各類職工的工作定位和任務，對不同類別人員實行不同的激勵方法，發揮了不同的人力資源價值，實現人力資源的增值。

在高校教師管理中，實現了波特—勞勒模型應用的有機聯動，將教師努力程度-組織績效產出-獎勵報酬和自我滿足感形成良性循環機制。強調“個人提升與組織發展”的必然聯系，并優化了波特—勞勒模型，充實激勵框架，對激勵影響因素和措施進行了全面化設計。優化組織目標設定的合理性和科學性，符合高校當前發展情況和教師隊伍水平，從而激發教師個體的努力程度，同時兼顧潛在能力，將顯性努力和潛在能力內外聯動，促進績效產出；考慮到高校教學和科研工作的特殊性，激勵教師團隊完成計劃內績效產出的同時，鼓勵創造更多預期外社會價值，作為獎勵報酬的雙向推動力；最終實現組織肯定與自體公平的協同平衡，再次激發員工內驅力、進而加大努力程度，形成激勵管理的良性循環機制。

但由于激勵工作是一項系統化工作，需要多種管理制度的配合使用，因此在不同的高校組織中，波特-勞勒綜合激勵模型的應用效果具有不確定性，需根據高校實際的管理水平、組織文化和戰略規劃，做模型的調整修正，才能來從真正意義上實現教師資源配置及“使用”最優化，實現教師個人與高校組織的效能共同提升。