疾病診斷相關分組支付方式對三甲中醫院財務管理的影響及應對策略*

彭瑞香，孫永進

（湖南中醫藥大學第一附屬醫院，湖南 長沙 410007）

疾病診斷相關分組（diagnosis related groups，DRG）是以診斷相關組為基礎的定額預付費制度，即按國際疾病診斷分類標準（international classification of diseases，ICD），運用統計控制理論為原理，根據患者的年齡、性別、住院時間、臨床診斷、病癥、手術與否、疾病嚴重程度、合并癥與并發癥、轉歸等真實情況，以及治療方式和資源消耗各方面，將病例分入不同的診斷相關組。其核心思想是將患者的基本信息進行整合，將具有臨床過程同質、復雜程度相似、資源消耗相近的病例歸為一組，同時通過相關標準測算出每個病組的權重（relative weight，RW），再根據醫?；痤A算測算出基礎費率（basic rate，BR）。醫保對醫療機構的總費用為所服務病組的相對總權重和基準費率的乘積（總費用=∑DRG RW×BR）[1]。DRG是基于病例組合概念發展起來的管理工具，從當地實際的醫療政策、醫院的等級和醫療水平出發，綜合考慮患者的個體特征等因素，將診療費用相似及診療方式相近的病例分到同一DRG組別中進行管理。

為深入貫徹落實《中共中央國務院關于深化醫療保障制度改革的意見》，2021年國家醫療保障局印發的《DRG/DIP支付方式改革三年行動計劃的通知》提出全面推行醫療費用付費方式改革，加快建立管用高效的醫保支付機制。這些變革是實現醫?；饝鹇再徺I，提升醫保支付效率，減少按項目付費時代的過度醫療，引導醫療機構提質、控費、增效，并增強參保人就醫獲得感的重要舉措。本研究通過隨機抽取湖南中醫藥大學第一附屬醫院全院科室的數據進行描述統計，并結合波士頓矩陣理論模型進行全面綜合評價分析，探討DRG醫保付費方式對三甲中醫院病案管理、預算管理、運營管理及成本管理等影響，并提出相應的政策建議。

1 資料與方法

1.1 資料來源 采用回顧性研究，收集2022年7月1日至2023年6月30日湖南中醫藥大學第一附屬醫院全院科室的病案首頁、醫?；鸾Y算清單、醫保費用明細表、財務報表、績效考核表等數據資料。

1.2 篩選標準

1.2.1 納入標準 中短期住院醫療費用中符合DRG醫保付費結算標準的正常入組病例；暫按DRG醫保付費結算的高倍率病例。

1.2.2 排除標準 生育住院病例；慢性精神病例；惡性腫瘤門診放化療病例；住院期間使用協議期內雙通道管理藥品病例；暫歸0000組或QY組病例。

1.3 研究方法 對使用Excel軟件建立的數據庫隨機抽取2023年1月醫院科室的病例數、醫療總費用、標桿費用數據，針對盈虧額、病例組合指數（CMI）來進行描述統計，并結合波士頓矩陣理論模型進行全面綜合評價分析。在DRG支付方式下，盈虧額不再是標桿費用與醫療總費用之間簡單的差額，它受諸多因素的影響，如按項目付費的低倍率病例、住院時間≤2 d病例（日間手術病例除外）、不穩定組病例等情況。而每個科室標桿費用也不盡相同，它細分到每一個病組權重不一樣、費率不一樣，因而科室的標桿費用也就不同。CMI值是某個醫院的例均權重，即醫院總權重與DRG病例數占比。CMI值跟醫院收治的病例類型有關，指數值高被認為醫院收治病例的評價難度較大，代表醫院治療疾病的技術難度及收治疑難重癥的綜合能力越強，因此CMI值是評價醫院能力的重要指標。其計算公式為：CMI值=∑（某DRG費用權重×該醫院該DRG病例數）/醫院全體病例數。其中，某DRG費用權重=該DRG病例的平均費用或成本/本地區所有病例的平均費用或成本。但這個CMI值也不是固定的，不同科室、不同月份的全院平均水平的數值均不相等。本院2023年1月的全院平均水平CMI值為1。

美國波士頓咨詢公司曾開發過一個戰略框架，用來評估和分析企業（醫院）效率和盈利能力，并利用分析結果進行戰略管理，命名為波士頓矩陣[2]。該模型的坐標軸劃分為“明星”“金?！薄笆莨贰薄皢栴}”4個象限[3]。將波士頓矩陣模型運用到衡量醫院的綜合指標中，為進一步分析DRG醫保支付制度對醫院財務管理的影響，以及提出合理的應對策略提供有力的理論支撐。

2 結果與分析

2.1 各科室的CMI值和盈余情況分析

2.1.1 優質科室的CMI值和盈余情況 本研究收集的第一類科室分別為血液腫瘤科、胃腸及甲狀腺及血管外科、血管腫瘤介入科、肝膽胰及疝外科、燒傷瘡瘍整形科，這類科室的盈虧額均較為樂觀，且CMI值均高于1。這5個科室都是費用高、權重高、盈利良好的科室，將其劃分為優質科室。（見表1）

表1 5 個優質科室的CMI 值和盈余情況（元）

2.1.2 優勢科室的CMI值和盈余情況 本研究收集的第二類科室分別為內分泌內科、乳腺科、眼一科、婦科、脾胃病科、疼痛康復科、兒科、神經外科，這類科室的盈虧額也較為樂觀，其CMI值均低于1。這8個科室屬于醫院傳統型科室，具有一定的盈利能力，但醫療核心競爭力顯然不足，暫且將其劃分為優勢科室。（見表2）

表2 8 個優勢科室的CMI 值和盈余情況 （元）

2.1.3 部分劣勢科室的CMI值和盈余情況 本研究收集的第三類科室分別為呼吸重癥及老年病科、腫瘤科、皮膚科、腦病二科、肛腸一科、腦病一科、肛腸二科、呼吸內科、眼二科等14個科室，這類科室虧損嚴重，且CMI值均低于1。這類更為傳統型的科室雖醫療總費用表面上可觀，但這一假象背后卻不堪重負。因這些科室過高的成本費用、相對落后的醫療技術，只能將其劃分為劣勢科室。（見表3）

表3 14 個劣勢科室的CMI 值和盈余情況 （元）

2.1.4 問題科室的CMI值和盈余情況 本研究收集的第四類科室分別為腫瘤科、泌尿外科、腎臟內科、肝病研究所、脊柱二科、神經外科ICU、ICU一區、脊柱一科，這8個科室的盈虧額總體上都不太樂觀，不同科室的盈虧額也區分差別大。但這類科室的CMI值均高于1，不同科室也差別大，如神經外科ICU、ICU一區的CMI值遠超其他科室。這類科室核心競爭力強，理應盈利良好但虧損較為嚴重，將其劃分為問題科室。（見表4）

表4 8 個問題科室的CMI 值和盈余情況 （元）

對比上述4個表格數據，不同類型的科室CMI值存在差距。除了表1的5個優質科室與表4的8個問題科室的CMI值大于1，其他兩類科室CMI值均小于1?？剖褻MI值高于全院平均水平CMI值，在某一程度上說明優質科室與問題科室其收治疑難重癥的綜合能力強。另外，不同類型的科室盈余情況也相差甚遠。上述4個表格中，除了表1的5個優質科室與表2的8個優勢科室的盈余情況良好，其他兩類科室盈余情況均為虧損。從上述4個表格數據中，闡述并分析在運用DRG醫保支付方式下的全院各科室的CMI值、各盈虧情況，并以此評價標準將全院科室歸為四大類：5個優質科室、8個優勢科室、14個劣勢科室、8個問題科室，進一步為分析DRG醫保支付制度對醫院財務管理的影響，以及提出合理的應對策略做好鋪墊。但在DRG支付方式下，衡量醫院的綜合指標就不能再單純局限于僅用CMI值、盈虧額其中的某一項指標，需要綜合考慮。

2.2 各科室CMI值、次均盈虧額的波士頓矩陣分析 將波士頓矩陣模型運用到衡量醫院的綜合指標中。將各個科室的CMI值、次均盈虧額的數據用散點圖來表示其分布情況。橫軸為CMI值，縱軸為次均盈虧額，圖中圓點的面積大小僅表示病例數的多少。（見圖1）該散點圖中的第一象限、第二象限、第三象限、第四象限分別為表1、表2、表3、表4的CMI值與盈虧的直觀分布數據。根據波士頓矩陣四象限分析法：（1）第一象限的科室CMI值高于全院平均水平，并且盈余情況良好。這類優質科室被稱為“明星”科室。以其為代表的肝膽胰、疝外科及胃腸、甲狀腺、血管外科等這類醫療收入占比大的外科科室，其救治能力佳、病例周轉快，競爭發展能力強。（2）第二象限的科室CMI值低于全院平均水平，但有盈余。這類優勢科室被稱為“金?！笨剖?。以其為代表的神經外科，這類科室醫療收入高，但因其醫療安全性低、風險高，對科室疑難病例的綜合救治能力、先進診療技術及核心人才隊伍的建設提出了挑戰。（3）第三象限的科室CMI值低于全院平均水平，而且還有虧損。這類雙低的劣勢科室被稱為“瘦狗”科室。以其為代表的腦病內科和呼吸重癥、老年病科這類傳統內科科室CMI值處于醫院均值以下，分析其現狀：①治療相對保守、診療寬度覆蓋面不夠、核心競爭力不足等較弱的醫療能力；②病歷書寫不合規、成本管控不到位等質控相對落后的科室管理。這類劣勢科室亟需采取全方位調整策略。（4）第四象限的科室CMI值高于全院平均水平，卻有虧損。這類科室被稱為“問題”科室。CMI值高，優勢明顯，其病例救治難度系數大，科室核心競爭力強。以其為代表的神經外科ICU、重癥病房ICU的CMI值分別高達3.61、4.09。但這類費用高、權重高，理應是盈余情況好的科室卻為虧損科室。這“奇怪”現象表明這類“潛力股”科室存在著問題：①高死亡率的醫療安全質量問題；②病歷書寫不規范入錯DRG組別、成本收入占比不合理等科室質控管理問題。這類問題科室只有構建有效的質控體系、規范應用臨床路徑來針對性解決存在的問題，才能有望成為下一個“明星”科室。

圖1 各科室的CMI 值和次均盈虧分布

3 討 論

3.1 DRG醫保支付制度對三甲中醫院財務管理的影響

3.1.1 病案管理質量需嚴格，對信息化數據系統提出高要求 從DRG分組邏輯來看，每一份病案管理的質控精準度是DRG支付方式下能否正確提取數據的第一要點。然而現階段臨床醫生病歷書寫的診斷、手術編碼、患者病歷的出入院記錄、病程、病理、手術記錄等相關內容不規范，這就導致存在入錯組別或是未入組的情況，且病案管理難度大。DRG支付方式的實施，有利于規范診斷及手術的客觀編碼來達到精準化分組，從而為病案管理帶來積極的影響[4]。在信息數據方面，絕大多數醫院對數據無法直接提取計算，需要進行人為加工，如：三甲中醫院的部分中藥飲片項目編碼不全，編碼尚未實現銜接一致，實際操作手術的名稱與物價的名稱不符[5]。另外，各信息子系統之間數據也不匹配、不聯動，不少分攤參數主要依靠經驗來確定，缺乏準確性。而施行DGR支付方式，其成本、財務核算、病歷數據等工作需要各項信息和數據的大力支持，信息化要求更高。

3.1.2 倒逼醫院成本管控，對成本核算精細化提出高要求 以往的醫保付費制度下，費用的控制風險是轉移給了醫保機構和患者兩方，醫院則是不需要來承擔控制成本費用的責任。而DRG支付方式則是一種先定支付標準，后進行治療的方式。通過打包定價確定了疾病診療的總成本，其本質上相當于設定了病組的支付上限。在實際醫保費用結算時，如果實際發生的醫療費用低于醫保機構結算標準的，醫院將結余作為收益；如果實際發生的醫療費用高于醫保機構結算標準的，醫保機構僅支付標準以內的，而超出的部分就由醫院自行承擔[6]。因此，為了不承擔超額費用外的不合理支出，將會倒逼著醫院控費控成本。成本核算能夠為成本管理與財務管理提供準確的數據，應當增加成本核算的精細化程度，保證核算結果的準確性和真實性，在成本核算的基礎上推進DRG支付方式改革。然而，由于醫療行業的特殊性，其成本核算本應需多學科工作人員才能完成。傳統的財務人員只懂管理會計而缺乏相關醫療專業知識，成本核算如僅依賴于財務人員，其核算數據粗糙，核算結果缺乏科學性、準確性，成本管控及精細化管理薄弱。DRG支付方式推行下，分組管控醫療成本勢在必行，成本實行精細化核算要求更高。

3.1.3 醫院財務風險增大，對預算管理提出新要求 DRG是按病種預付方式結算，采用大數據均值定價原理確定區域病組和病種的平均打包額度，支付制度從單純的疾病診斷擴大到整個醫療過程。在這整個醫療過程里，預期性成分越多，資金回收的不確定性就越大。另外，對于超過預付總額的那部分醫療費用還需兜底，大大增加了醫院的財務風險。DRG支付方式改革，對醫院的資金控制有更多的要求，如：醫保結算、基金對賬等一些情況存在時間差；超預付總額的兜底費用；醫院的醫藥設備款等日常開支需要按時進行資金墊付等經營性資金現金流壓力過大。很多醫院因為缺少明確的預算實施機制，面對出現各種資金上的財務風險卻不能利用預算管理工作進行有效控制。DRG支付方式的推行會給預算管理工作帶來較大的影響，對預算管理方面有全新的要求[7]。

3.1.4 運營管理模式的改變，對拓展收入增長內涵提出新要求 以往的傳統項目收費模式下，醫院只要提供了診療服務就可按政府規定的價格或事先確定的價目收取相應的費用[8]。這種模式下，醫院則會傾向選擇運用增加治療頻次、采用新治療技術、使用新藥物等方法來增加收益的規模擴張戰略，但同時也會造成重復收費、過度醫療等醫療資源上的浪費。而DRG支付方式采用定額標準、總額控制的分組打包付費，一改以往傳統按實際費用來報銷的模式。每種病癥人群都對應有相符合的醫療支付標準，患者在就診初期已知曉自己確切的醫療費用。同時醫院也知曉醫保局能給予醫院方的醫保支付費用，最終通過精細化統籌管理來選擇最適合患者的診療方式。三甲中醫院要發展，必須尋求由規模擴張型轉到質量效益型這一新的盈利發展模式，積極探索收入增長新內涵，才能適應當下的DRG醫保改革。

3.2 DRG醫保支付方式下三甲中醫院財務管理的應對策略

3.2.1 重視病案質量主體培訓，構建高效的信息系統質控體系 （1）加強臨床醫生、編碼員專業素養，提升病案首頁質量。病案首頁是整個病案的提綱和精華，承載了整個病案最重要的信息[9]。結果是否客觀、真實可靠，直接影響著DRG的分組質量。而臨床醫生是病案首頁編碼質量的源頭保證，也是質控過程的重要參與者，在首頁編碼的整個環節質控中起著重要作用。因此，加強對臨床醫生開展首頁填寫規范化培訓是十分必要的。首先，臨床醫生需扭轉病案首頁診斷填寫順序的觀念，由原來按病情發展時間順序填制的診斷轉變為將占用醫療資源大、消耗量大的診斷作為第一診斷的順序。其次，在首頁填寫規范上需要強化對主要診斷及主要手術（操作）進行以規范選擇為原則的意識。對于中醫院而言，某一個主要診斷及主要手術（操作）的選擇不同會導致將該患者歸入到不同的組別，如內科組或外科組。而內科組和外科組的權重是不一樣的，醫保付費也就差異大，因而提高臨床醫生病案首頁的準確性填寫至關重要。此外，編碼員也是首頁質量控制的主體。編碼員對臨床醫生的診斷和手術的初始編碼進行最終校正調整，是病案首頁精準度的“最后一道防線”。編碼員應進行專業系統地培訓，熟練掌握診斷與手術編碼規則，不斷提升業務能力和編碼水平。（2）完善醫院信息系統，建立標準化的中醫病案首頁數據。首先，打通醫院各HIS子系統、LIS子系統等系統之間的壁壘，實現數據的歸集、數據互聯共享，建立真實的大數據平臺。然后利用信息系統對病歷進行實時質控，這也是首頁編碼質控的另一個重要發展方向，如：將信息系統結合三甲中醫院首頁校驗規則，運用PDCA循環工具進行編碼持續性質量控制，對病案首頁內容進行邏輯關系的自動校驗。針對首頁編碼出現類似診斷或手術與患者性別相悖等錯誤率較高的問題，編碼員可以利用PDCA循環工具對問題原因進行多層次、多維度分析，可以高效地幫助編碼員深入查擺問題，并針對問題制定處理方案，最后通過處理方案的實施改善，并不斷完善各環節的質控細節，漸進式提高編碼準確率[9]。其次，同時在信息系統中嵌入先期分組、轉科患者、漏診攔截等提醒模塊，對臨床路徑和病種編碼管理等方面加以規范，可以有效緩解醫生和編碼員質量控制的壓力，確保病案首頁信息的完整和準確。最后，DRG支付系統能否長期高質量穩定運行，離不開定期對信息化工作的升級和維護?？傊?，構建以科室醫生源頭把控→信息系統自動校驗→病案編碼員終末質控→信息管理系統科學高效加持的模式建立標準化中醫病案首頁，準確輸出患者的各項信息，可為按DRG支付方式付費的有序實施奠定良好的基礎。

3.2.2 強化成本內控，深化成本精細化管理 全面推行DRG付費模式，三甲中醫院在財務管理方面更要注重成本的精細化管理。成本核算管控工作不能局限于對各類醫療資源消耗的計量和分配，而是要向全方位、全過程、多角度的精細化管理轉變。其一，提高財務人員素質，組建多學科、復合型人才團隊。DRG支付方式改革的隊伍中，財務人員發揮著極其重要的作用。醫院要定期組織財務知識學習，并輔以相關醫學專業知識，為更好地推進成本精細化核算保駕護航。其二，需要整合醫院總體結算收入來分析盈利情況，制定規范化的結算標準。這些工作由于涉及科室部門多，需要各部門及各學科聯動來研究并制定醫保費用結算成本控制策略，將成本核算工作做到更加精細化。其三，加強成本內控監管，完善成本管理機制。依托項目、藥品消耗匯總的歷史數據，核算出合理消耗使用量，劃出使用及消耗紅線，控制項目、藥品不合理消耗。完善成本管理機制，縮短平均床日數，增加必要的服務項目，構建更加合理有效的治療流程，并以此為基礎來測算合理機制下的病種平均成本[10]，為制定規范化的結算標準提供參考和指導。其四，針對特定疾病成本單獨核算，在管控成本的基礎上，調整收入結構，減弱支付方式改革對醫院收入的影響。

3.2.3 轉為質量效益型運營管理模式，提高醫院管理質量 支付方式影響著醫院的盈利能力，傳統醫保付費模式下，醫院的收入趨近等同于醫院醫療資源的消耗。而DRG支付方式的不斷推進，打破了傳統收入的規則，加之取消的醫院藥品、醫療耗材加成，醫院的收人增長空間也越來越小。三甲中醫院既想跟上DRG支付方式改革的步伐，又想縮小因改革帶來的差距，就必須要從對規模和收入的重視逐步轉變成對質量和效率的重視。其一，在運營管理上，對醫院的診療行為進行規范。在確保醫院醫療服務質量的前提條件下，避免醫院的不合理收費及重復收費等過度醫療的情況。既有效降低患者的住院成本和診療成本，又確保醫院最大化結余。其二，優化看病流程，提高問診效率。其三，針對目前的醫療服務項目、藥品的核算方法，在考慮通過人員服務耗時、設備材料消耗等成本動因進行分攤的同時，更需要考慮醫療人員技術難度和承擔的風險。其四，提升醫生的專業技能，使之成為硬核競爭力。DRG支付方式下，科室大規模收入只是高收益虛假繁榮的一個表象，醫療資源的消耗也不再等同于醫院的收入。其五，提高預算管理的要求。財務人員更應充分考慮醫院日常運營中現金流的使用情況。結合醫?；鸹乜顣r間，利用應收應付款時間上的錯位，靈活運用資金，提高資金使用效率。嚴格執行醫院預算管理方案，嚴控成本支出，扎實推進DRG支付方式改革進程。轉變運營管理模式，著重將管理重心放在醫療安全、醫療質量上。細化運營管理，從總體上保持收支平衡且略有盈余的效果，從而實現醫院、患者、醫保三方共贏。

3.2.4 應用臨床路徑來實現DRG“提質控費”，激勵績效管理 DRG支付方式不僅是醫保的支付工具，還是績效分配的工具。在具體的實施過程中，應用基于DRG的臨床路徑管理來進行醫療質量全過程監管，就是將DRG病種成本通過臨床路徑細化到每個階段、每個項目，從而更加細致地進行費用分解及成本管控。這不僅能更行之有效地控制費用，還能作為績效管理的一種手段。

應用不同的臨床路徑管理，對波士頓矩陣四象限中不同類型的科室實施不同的臨床路徑策略。（1）對于“明星”科室，則可以采取“揚長”策略。其一，建立中醫優勢病種目錄并加大宣傳推介力度來吸引更多患者；其二，重視拓展DRG與臨床路徑的應用深度，繼續提升費用高、權重高的盈余病組的醫療業務能力。（2）對于“金?！笨剖?，則可以采取“維穩”策略。其一，繼續做好宣傳推介，穩定工作；其二，在盈虧平衡的同時努力向盈利類病組靠近；其三，加強重癥、疑難雜癥等綜合救治能力的學習，拓寬臨床路徑的應用，提升核心競爭力。（3）對于“瘦狗”科室，三甲中醫院要采取“補短”策略。其一，從源頭把控，規范病歷書寫，建立標準化病案首頁來精準入組；其二，可以通過降低衛生材料醫療收入比例、降低藥品和檢查化驗收入占比來控制因成本管控不佳導致的虧損，匹配最優的資源消耗，實現合理控費，調整科室收入結構；其三，科室可引進學科領域高精尖專業人才，組織科內醫生外出進修或參加學術專業探討，建立學科發展規劃；其四，加強疑難重癥的醫療業務能力，全面覆蓋科室診療寬度，讓費用高、權重高的盈余病組來彌補例均虧損額靠前病組，如：我院肛腸科診療范圍只覆蓋了常規診療的20個虧損額靠前的病組，科室應加強另外20個費用高、權重高的疑難雜癥病組的業務學習，提升核心救治能力來優化科室收入占比。（4）對于“問題”科室，三甲中醫院同樣要采取“補短”策略。其一，這類科室同“瘦狗”科室一樣也需要采取嚴控病歷書寫的質控管理，加強成本精準核算，引進學科領域高精尖人才等措施；其二，加大醫療投入，爭取更多的資源傾斜；其三，構建有效的質控體系、規范DRG與臨床路徑的應用來降低死亡率，提升醫療安全質量。

統一DRG付費下的臨床路徑管理[10]，實施同病同質化規范治療，形成多點多層次的服務格局。更好地發揮臨床路徑管理的激勵引導作用，實現不僅能“提質控費”，還可以作為績效評估考核的指標。此外，從宏觀上看，利用臨床路徑與DRG對各類疾病CMI變化動態進行動態追蹤，可用于調整醫院整體戰略布局，統籌科室學科均衡發展。

3.2.5 發揮中醫藥優勢學科，爭取政策傾斜支持 目前在國家、省級、市級各層面DRG政策中也都提到要探索出符合中醫藥特點的具體支付方式。以中醫優勢病種——橈骨下端骨折為例[11]，既能開展手術入到手術組，也能運用中醫辨證施治入到內科組，是DRG研究中醫臨床路徑和優勢病種的成功示范。三甲中醫院要深入開展臨床路徑研究，挖掘傳統中醫治療與手術治療療效無明顯差異甚至有優勢的病種[12]，篩選出行之有效的中醫特色治療方案，讓其內科組療效等同操作組或手術組的，操作組療效等同或優于手術組的，均合并到手術組，最終參照手術組的DRG點數進行醫保支付結算[13]。中醫特色鮮明的治療集中在中醫優勢病種上，是三甲中醫院承擔診療業務的主要力量，充分體現中醫藥治療特點。但目前中醫優勢病種不多，對于其他的中醫優勢病種DRG支付方式的測算效果也不理想。同時對于罕見病、復雜病例等疑難重癥或者應用臨床創新手段導致虧損的項目，DRG支付方式適用程度都不高，仍需要探索。因此，三甲中醫院還需要積極與醫保部門進行有效對接，探索出符合中醫藥特點的具體支付方式，推進中醫DRG點數付費[14]，推進中西醫同級同病同效并同價[15]，對中醫院的系數傾斜調整，爭取有利于中醫的政策支持。

4 小 結

DRG醫保支付方式離不開3個方面：于醫療服務需求方而言，醫?；鹗怯邢薜?，而人們對醫療資源的渴求是無限的；于醫療服務購買方而言，醫?；鸬挠邢薇仨毐ＷC醫?；鸬陌踩?，且能做到保障基本的醫療需求；于醫療服務提供方而言，醫院醫保管理模式必須從以“量”增收向以“成本”提效轉變。它是醫院與醫院之間的相互博弈，學科與學科之間的博弈，是醫院整體管理水平的體現。推行DRG付費對三甲中醫院來說，是機遇也是挑戰。三甲中醫院應在強運營、重管理、提效能等方面實現結構優化的應對策略基礎上，結合中醫特色優勢學科的中醫治療特點制定適合中醫發展的DRG付費方式，在穩定健康的環境下來應對DRG支付方式改革產生的變化，不斷優化改進策略，促進三甲中醫院的整體發展。