醫院醫保DRG 與業務財務融合的醫院管理策略

史航 遼寧省人民醫院

引言

醫院經營管理的現代化逐步將醫保DRG 納入核心運營體系，這一變革對業務財務管理提出了新的要求。DRG 作為一種預付費制度，引導醫院轉向更加精細化的成本控制和服務質量提升。它改變了醫療費用的結算方式，進而影響了醫院收入分配和內部激勵結構。然而，這一過程中的挑戰不可小覷。為有效應對這些挑戰，不僅要求醫院管理者有超前的意識，還需要將傳統的財務管理與現代醫保政策有效融合，這對于提高醫院整體效能、增強競爭力具有決定性影響。

一、醫院醫保DRG與醫院業務財務融合的重要性

（一）成本控制與資源配置優化

醫院醫保DRG 與業務財務融合的重要性在于其對成本控制和資源配置優化的顯著影響。DRG 支付系統按病種固定支付，這推動了醫院對各項服務成本進行精確計算和控制。醫院需要對病種成本進行詳盡的分析，確保在有限的預算內提供高效的醫療服務。例如，醫院會優化采購流程，減少不必要的耗材使用，或者改善服務流程以減少住院天數。這種以病種為基礎的成本控制方法，使得財務管理不再是單一的預算制定和控制，而是成為一種全面的資源配置優化工具。在業務財務融合的背景下，成本控制不僅涉及財務部門，還涉及臨床和行政各部門的密切配合，這種跨部門的合作促進了更為合理的資源配置。通過這樣的資源配置優化，醫院不僅能夠更好地控制成本，還能夠在競爭激烈的醫療市場中提升其效率和效益。

（二）質量管理與服務提升

DRG 的實施促進了醫療服務質量管理的重要性，因為它將服務質量與醫院收益直接聯系起來。在DRG 支付模式下，醫院獲得的收入與治療的病種相關聯，并且對于某一診斷，支付金額是固定的，無論治療過程的復雜性如何。因此，醫院有強烈的動機去提高服務質量，防止再次住院和并發癥，這些情況會增加成本但不會額外帶來收入[1]。為此，醫院必須不斷優化診療路徑，提高診斷的準確性，減少醫療錯誤。

（三）收入結構合理化

DRG 制度對醫院收入結構合理化的影響不容忽視。DRG 支付模式通過固定支付鼓勵醫院提高運營效率，因為醫院的利潤來自成本控制和服務優化，而不僅僅是服務量的增加。這種模式促進了收入來源的多樣化，減少了對單一服務或治療的依賴，促進了收入結構的優化。例如，醫院會發展多種服務組合，為不同的病種提供差異化的醫療服務。DRG 與業務財務融合的重要性在于它改變了醫院收入的底層邏輯，激勵醫院追求成本效益。在財務管理方面，醫院必須評估不同服務的成本效益比，合理安排服務組合，以優化收入結構。這需要財務部門與臨床部門緊密合作，共同評估服務提供的成本和預期收入，確保醫院資源得到最有效的使用。因此，通過這樣的財務管理和業務融合，醫院能夠在確保質量和效率的同時，實現收入的合理化，從而確保其長期的財務健康。

二、醫院醫保DRG與醫院業務財務融合存在的問題

（一）信息系統滯后

在醫院醫保DRG 與醫院業務財務融合的進程中，信息系統滯后成了一大障礙。首先，信息系統無法有效地收集和處理與DRG 相關的臨床和財務數據。醫院在進行病種成本核算、資源分配以及服務效率評估時，缺乏必要的自動化工具，必須依賴手工操作，這大大降低了工作效率和數據準確性[2]。其次，由于信息系統更新不及時，不能提供實時的數據反饋，醫院管理層在制定決策時缺乏有效的數據支持。系統中的數據往往存在延遲，導致管理決策不能及時響應市場和內部運營的變化。此外，數據的分析和報告功能不足，無法為醫院提供深入的業務洞察，比如病種成本效益分析、收入和支出的趨勢預測等，這對于精細化管理和決策構成了制約。最后，信息系統在用戶體驗上存在缺陷，復雜的操作界面和煩瑣的數據錄入過程，增加了醫護人員的工作負擔，且易于出現錯誤。這不僅影響了工作效率，還會導致數據準確性的降低，從而影響整個醫院業務財務融合的效果。

（二）人員能力不匹配

醫保DRG 制度的實施要求醫院管理人員和醫護人員對其有深入的了解和適應，然而，目前許多醫院在這方面存在明顯短板。醫護人員及管理人員普遍缺乏對DRG 制度的全面認識，他們對如何在臨床實踐中應用DRG 制度、如何進行病種成本核算和效率評估等關鍵環節不夠熟悉，這直接影響了DRG 與醫院業務財務融合的效率和效果。管理人員在戰略規劃、財務分析、資源配置等方面的能力未能與DRG 制度的要求同步提高。他們在面對DRG 制度下的財務管理和決策時，常常顯得力不從心，難以做出準確的業務判斷和有效的策略調整。例如，在DRG 支付模式下，應如何制定合理的服務價格、評估服務的成本效益、調整收入結構等問題，都需要管理人員具備更專業的知識和技能。同時，醫護人員對于如何在臨床服務中貫徹DRG 制度的要求也存在認知差距。

（三）成本核算不精準

在醫保DRG 與醫院業務財務融合的過程中，成本核算的準確性是決定醫院財務健康的關鍵因素。目前，醫院在成本核算方面面臨的挑戰是核算體系并未與DRG 制度的要求完全對齊。首先，醫院的成本核算體系普遍缺乏細分。在DRG 制度下，醫院需要對每個病種進行精準成本核算，以確保醫療服務的定價與成本相匹配。但現行的成本核算系統通常無法提供病種級別的詳細成本數據，因而無法滿足精細化管理的需求[3]。其次，成本核算中的間接成本分配往往缺乏科學的分配方法。間接成本的分配對于病種成本計算的準確性至關重要，但許多醫院仍然采用簡單或過時的分配標準，無法準確反映各病種實際消耗的資源和成本。再次，醫院在成本信息的采集和處理方面存在缺陷。醫院在進行成本采集時常見的問題包括成本數據采集不全面，缺乏標準化流程，以及成本信息的更新頻率不足，這些問題直接影響到了成本數據的時效性和準確性。最后，醫院成本核算的技術和方法尚未完全適應DRG 制度的要求。傳統的成本核算方法難以適應DRG制度對于成本效益分析和病種成本控制的高要求，導致醫院無法通過成本核算來優化業務結構和服務流程。

（四）收益分配不合理

DRG 實施后，合理的收益分配對于醫院內部的激勵機制至關重要。然而，許多醫院在這方面存在顯著問題，特別是在收益分配的合理性和公平性上。首先，DRG 支付方式下，醫院的內部收益分配機制未能及時調整，導致部分科室和個人的努力沒有得到合理的經濟回報。這種情況往往會降低員工的積極性和效率，進而影響醫療服務的整體質量。其次，由于醫院內部的收益分配機制往往與服務質量掛鉤，這在一定程度上忽視了DRG 制度強調的質量導向。一些醫療人員為了追求更多的收入而過度提供醫療服務，這不僅增加了醫療成本，也會對患者的健康造成不利影響。再次，收益分配不透明也是一個普遍存在的問題。收益分配的標準和流程缺乏透明度，造成醫院內部對收益分配的不滿和疑慮，這不利于建立一個公平競爭和積極向上的工作環境。最后，現有的收益分配機制未能充分考慮到醫院各類人員的不同貢獻和工作難度。這導致了收益分配的不公平現象，高技術含量、高風險的醫療服務提供者未能獲得與其工作相匹配的回報，這對于醫院吸引和留住優秀人才極為不利。

三、醫院醫保DRG與醫院業務財務融合的管理策略

（一）信息系統升級

為了實現醫保DRG 與醫院業務財務的有效融合，信息系統的升級是至關重要的一環。第一，醫院需投資開發或引入先進的醫療信息管理系統（MIS）和醫院信息系統（HIS），確保這些系統能支持DRG 分類和編碼、醫療服務成本的跟蹤，以及醫療質量的監控。這需要系統具備高度的數據處理能力和用戶友好的界面，以降低使用難度并提高數據處理效率。第二，信息系統的升級應注重數據集成能力的增強。醫院內部多個部門，如臨床、財務和管理部門的數據需進行集成處理，以實現數據共享和流程協同。通過集成的數據，管理層可以獲得全面的視圖，更準確地進行決策。第三，系統升級還需要強化數據安全和隱私保護。隨著病人信息和財務數據的數字化，如何確保數據的安全性，避免泄露個人健康信息和商業重要信息成為必須解決的問題。因此，升級過程中，需要采用最新的加密技術，設置多層訪問權限，以及開發防范內外部威脅的機制。第四，為了支持決策制定，信息系統需要提供實時的報告和分析工具。系統應能根據醫院的需求，自動生成各種財務和業務報告，支持成本—效益分析、預算控制和財務預測等功能。第五，實施信息系統的升級需要細致的計劃和管理。醫院需成立專門的項目團隊，負責系統升級的全過程，從需求收集到供應商選擇，再到實施和后期維護，每一步都要細心規劃，確保系統升級項目能按期、按質完成。

（二）培訓與教育

針對醫保DRG 制度的實施，醫院必須制定全面的培訓與教育計劃，以確保所有醫護人員和管理人員都能理解并有效執行DRG 相關的業務財務管理流程。第一，培訓內容應全面覆蓋DRG 制度的基礎知識、操作流程、數據錄入和使用，以及相關的財務管理知識。針對不同層級和職能的員工，醫院應設計不同層次和專業性的培訓課程。對于臨床醫生，培訓重點應是DRG編碼和醫療服務文檔的準確性。而對于財務人員，重點則是成本核算和財務報告。第二，培訓方式應多樣化，結合線上和線下教育資源。線上課程能提供靈活的學習時間和節奏，而線下研討和實操訓練則有助于加深理解和技能的掌握。同時，醫院可以邀請DRG 制度的專家進行專題講座，分享最佳實踐和案例分析[4]。第三，為了確保培訓效果，醫院應設定明確的培訓目標和考核標準。通過定期的考核和評估，醫院能夠監控培訓進度和質量，及時發現并解決培訓中的問題。第四，醫院應該建立持續教育和學習的文化。隨著DRG 制度和相關法規的更新，醫院需要定期更新培訓內容，鼓勵員工不斷學習和提升。第五，高層管理者也應參與培訓。他們需要充分理解DRG 制度的重要性和影響，以便能在策略層面支持制度的執行和維護。管理層的支持和參與，對于推動全院范圍內DRG 制度的有效執行至關重要。

（三）精細化成本核算

精細化成本核算在醫保DRG 與醫院業務財務融合中起到核心作用。此策略要求醫院建立和完善能夠準確反映服務成本的核算系統，以支持管理決策和持續改進。第一，醫院應當建立基于活動為基礎的成本核算（ABC）系統。這要求對醫療服務流程中的每項活動進行成本分析，包括直接成本和間接成本，確保所有費用都能被追蹤到具體的服務或患者。例如，醫院可以通過分析手術室使用情況、醫療設備折舊以及人員工時等因素來精確計算服務成本。第二，醫院需要引入成本會計和財務管理的專業人才，他們負責搭建和運行精細化成本核算系統。這些人員不僅要精通會計知識，還需要了解醫療服務的特點，以確保成本核算的準確性和實用性。第三，醫院必須持續更新和維護成本信息數據庫。隨著醫療技術的進步和服務流程的變化，成本結構也會隨之調整。因此，醫院需要定期審查和調整成本核算模型，確保其反映當前的經營狀況[5]。第四，精細化成本核算還要求醫院采用先進的IT 工具和軟件，如成本核算軟件和決策支持系統。這些工具能夠自動化處理大量數據，提供實時分析和報告，從而提高核算效率和準確性。第五，醫院應當通過定期的財務分析會議，將成本核算結果反饋給臨床和管理部門。在這些會議上，各部門可以了解自己的成本結構，討論如何優化資源配置和提高服務效率。

（四）收益分配機制改革

為了確保醫保DRG 與醫院業務財務融合的持續性和公平性，醫院需要改革內部的收益分配機制。第一，醫院應當制定基于績效的收益分配模型。該模型需要綜合考慮服務量、服務質量、患者滿意度以及成本控制等多個因素。通過這種模型，醫院能夠激勵醫生和其他醫護人員提供高效、高質量的醫療服務。第二，醫院需要建立透明和公平的收益分配規則。所有醫護人員都應該清楚地了解收益分配的標準和流程，從而確保每個人都按照既定的規則行動。第三，收益分配的改革還應該強調團隊合作的重要性。醫院可以考慮為團隊整體績效而非個人業績提供獎勵，以促進部門之間的協作和信息共享。第四，為了更好地執行收益分配機制，醫院還應該設立專門的財務績效管理部門。這個部門負責監督收益分配的實施情況，并根據反饋和醫院戰略對模型進行調整。

結語

在探索醫保DRG 與醫院業務財務融合的路徑中，本文深入分析了其重要性、存在的問題以及可行的管理策略。從成本控制到收益合理化，再到面對的挑戰和改革措施，為醫院管理提供了系統性的參考框架。這一融合過程不僅優化了醫療資源分配，而且為醫院財務穩健性和服務質量的提升奠定了基礎。