業財融合背景下醫藥流通企業轉型路徑探究

王萍

【摘? 要】隨著我國“集采”政策的不斷落地，醫藥流通企業的盈利空間日漸承壓，其原始的財務管理模式的弊端日漸凸顯，因此，實行業財融合已然是大勢所趨。論文旨在探究業財融合的新背景下，醫藥流通企業當前面臨的主要困境，結合案例分析等方法提出相對應的優化措施，以期幫助醫藥流通企業適應市場的快速變化和新的競爭格局。

【關鍵詞】業財融合;醫藥流通企業;財務管理

【中圖分類號】F275? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2024）01-0094-03

1 引言

隨著我國醫療衛生體制改革的日漸加深、藥品“集采”政策的接連落地及線上醫藥業務的日漸興盛，傳統醫藥流通企業面臨著前所未有的危機。當前，多數企業仍然采用傳統粗放式管理模式，造成運營效率低下、信息傳遞速度過緩、資金使用效率不高的局面，因此，尋求一種新型管理模式以適應市場變化，已成為醫藥流通企業亟待解決的問題。

在當前競爭日漸白熱化的背景下，業財融合已經成為企業的必然選擇。在醫療衛生體制改革和市場競爭的雙重壓力下，醫藥流通企業應充分認識業財融合的重要性，并從多維度入手，克服實施過程中的困難，推動企業轉型升級，以實現可持續發展的業財融合作為新型管理模式，可以有效推動醫藥流通企業優化產業結構、提升盈利空間，但在實際操作過程中仍存在諸多關隘，需要從多維度探究應對策略。

2 業財融合在醫藥流通企業財務管理中應用的價值

2.1 助力精細化管理

隨著我國居民生活水平的持續攀升以及老齡化態勢的加劇，醫藥健康產業迎來更為廣闊的市場空間，醫藥流通企業也面臨巨大的發展機遇。但與此同時，藥品“集采”、細分領域的激烈競爭、以臨床需求為導向的藥審政策等現行因素對企業提出了更高的要求，醫藥流通行業的大小企業正在經歷空前的淘汰與整合。

在當前劇烈變革的時代背景下，在全產業鏈中處于弱勢地位的醫藥流通企業則面對更多威脅，利潤空間不斷被壓縮，只有走差異化高質量經營路線才能在時代浪潮中存活，因此，實行精細化管理勢在必行。將業財融合應用于企業的財務管理過程中，可以精準摸排業務部門的實時需求，對資源加以整合配置，對業務流程各環節做到精細化把控。傳統的業務部門與財務相互獨立，整體管理模式粗獷，資源利用效率低下，管理起來難以協調統一，這會增加企業的管理成本。只有通過業財融合才能幫助企業制定更精細的業務戰略和財務策略，最終實現降本增效。

2.2 推進全面預算管理

全面預算制度可以對企業的生產經營活動進行預先安排，從大局觀的角度進行科學化、合理化的統籌，將企業的眾多部門緊密聯系起來，通過發展戰略的落實促進企業不斷前進。新時期，醫藥流通企業想要在激烈的市場競爭中存活，并追尋新的發展機遇，就必須建立系統化、標準化的全面預算制度。這不僅能夠提升企業的運行效率，促進企業的發展標準化和系統化，同時能夠提升企業財務信息質量，有利于供應鏈管理和運營策略的持續改進，最終實現企業的可持續發展。

業財融合可以加強企業的業務部門和財務部門之間的信息溝通，讓財務部門擺脫傳統的“審判官”角色，主動參與到各個業務環節，將全面預算理念有效滲透到各個業務部門和環節，從而提高企業整體對全面預算管理必要性與嚴肅性的認識，明晰預算管理的權責劃分，打破目前過分強調職責劃分、各部門各自為政的局面。

2.3 提升風險防范能力

醫藥流通企業面臨諸多風險，如政策風險、財務風險、市場風險等，而醫藥流通企業又同時存在應收賬款體量較大、回款周期過長的行業通病，而業財融合可以為企業有效防范風險提供助力，將傳統的滯后性事后風險管理前置為更具預防性的事前管理。

企業實行業財融合可以促使財務部門及業務部門深度融合，使財務人員能夠及時跟進業務運營動態，從而更敏銳、更全面地識別潛在的經營風險，防止風險“實變”;業財融合可以促進企業內部控制的完善和合規性的提高，通過財務和業務的深度融合，企業可以建立健全的內部控制體系，規范業務操作，從根源防范風險發生;業財融合可以為企業的決策提供更全面、更準確的信息支持，使決策更加科學、合理，全方面提升企業的風險防范能力。

3 醫藥流通企業實施業財融合的現狀及問題

3.1 相關人員主觀能動性有待提升

因為醫藥流通企業的業務特性，其大多采用區域集團—分子公司的扁平化管理模式，而子公司多為對業務發生地的小型企業進行收購而形成，子公司分布的地域分散度高，內部利益集團關系錯綜復雜，子公司的高層決策者多由原企業的實控人擔任，由集團派駐財務人員履行監督職責。這種復雜的股權結構造成集團對于子公司的管理鏈條過長，而業務資源大多集中在原企業的實控人手中，由于涉及具體利益，其不愿將業務數據進行共享，造成集團無法掌握子公司的實時業務動態及業務詳情。

此外，業財融合要求企業的財務人員能夠積極主動參與到業務全流程中，而部分聘任的財務人員專業素養及政治站位不過關，對于工作中的管理職能認識不到位，認為實行業財融合在一定程度上增加了其原有工作量，所以參與業財融合的積極性差，這對集團實行集中管理造成了極大障礙。

3.2 組織機構有待優化

大部分醫藥流通企業業務種類繁雜，涉及中藥、西藥、醫療器械等，對于不同的業務品類采取了不同的管控模式，且集團內部職能部門設置過多，部分職能部門間的權限出現重疊，各職能部門之間過分注重自身的專業化，與其他部門的橫向聯系匱乏。此外，由于專家結構設置的不合理，專業化人才多集中在集團本部附近，管理層與財務部門對于子公司的管理往往流于數據的收集，對于數據背后的業務實質關注度不夠，主動服務意識淡薄，賦能工作遠不達標。這會導致子公司產生抵抗情緒，對于集團的推行政策會出現敷衍了事及不配合的狀態，造成業財融合程度過低。

3.3 業財融合點不明朗

在當前的醫藥流通行業中，大多數企業的內部管理機制尚未完全適應業財融合的管理模式，其大多沿用傳統的管理方式，忽視了業財融合的適用場景，導致部門間的融合性不足。這種現象的出現，主要是因為企業沒有對各部門的職能范圍進行明確的劃分，使得各部門之間的協調和溝通存在障礙。在這樣的管理模式下，財務部門往往過度專注于財務核算和事后監督，而忽視了業務流程、市場環境等因素，他們把大部分精力放在了財務數據的處理上，而忽視了這些數據背后的業務含義，這種做法使得財務部門無法真正發揮業財融合的優勢，也無法為企業的決策提供有力的支持。

與此同時，業務部門過于關注業務指標和工作量的完成情況，忽視了成本管理、預算控制等因素。他們把業務增長看作唯一的目標，而忽視了財務管理的重要性，這種做法導致業務部門與財務部門之間的關注點難以出現重合，使得兩個部門各自為政，甚至出現矛盾的局面。這種情況下，業財融合的管理模式面臨著巨大的挑戰，企業需要找到一種方式，使得財務部門和業務部門能夠更好地協同工作，共同實現企業的目標。這就需要企業對內部管理機制進行改革，明確各部門的職能范圍，提高部門間的融合性。

3.4 復合型人才匱乏

財務部與業務部都屬于醫藥流通企業的核心部門，在初始人員招聘過程中，財務部門員工多為財會類專業畢業生，在校期間學習的多為財務管理類課程體系，對于業務銷售及關系營銷并不擅長，在此基礎之上管理各部門預算時，容易脫離實際，忽略數據之間的深度聯系，從而造成預算與事實偏離度過大。而醫藥流通企業的業務部門員工，將其主要精力放在業務指標的完成上，更在意市場占有率及重要客戶的關系維護上，對于業務背后的成本及賬期問題往往選擇性地忽視，長此以往會影響企業整體的資源配置效率及結構調整。

既懂業務又懂財務的復合型人才缺失是多數醫藥流通企業面臨的共同困境，而即便培養出適合企業可持續發展的復合型人才，如果后續的考評政策及資源配置無法匹配，也會造成相關人員工作積極性的衰減問題。

3.5 信息化系統利用程度偏低

當前，中小型的醫藥流通企業主要使用一些收費較低的財務記賬軟件，用于日常財務會計核算;大型企業會使用相對專業的財務系統，如Oracle、SAP、用友、金蝶等，可以監控財務狀況、管理收支、獲取報表等，進而作出財務決策和管理，但是無法實現財務與業務的網狀聯結。要想真正實現財務與業務的信息共享，使財務部門成為企業的神經中樞和價值中心，就不能僅僅局限于傳統的財務管理系統，而是需要跨越到企業整體層面的新技術平臺。

當前，部分頭部企業雖然率先上線一些先進的集成式信息系統，如藥品評價系統、SVC系統等，在開發上線過程中耗費巨大，但是在實際運行過程中效果卻不盡如人意，系統的功用未被有效發揮，后期維護無法及時跟進，造成大部分醫藥流通企業在管理分支業務時表現疲軟，無法真正實現業務與財務的深度融合。

4 醫藥流通企業的轉型路徑

4.1 提升思想站位

在過往的企業發展過程中，因為醫藥流通企業屬于利潤率相對較低的行業，所以更多關注的是公司規模的擴大以及業務版圖的占領，借此提升整體的盈利能力，因此產生大量的籌資活動，造成企業存在資產負債率過高的情況，并對議價能力強勢的客戶通過延長賬期等行為來維系關系，使得企業的應收賬款體量與日俱增。同時，由于缺少精細的制度管理使得業務部門在對外營銷的過程中對于成本費用的把控并不在意，而財務部門在費用審批及預算管理時對此現象會存在異議，各自由于出發點不同造成企業內部存在管理混亂的現象。

觀念的演進往往才能帶動行動的轉變，在當前復雜多變的新常態下，醫藥流通企業要想在時代洪流中屹立不倒，就要對傳統的粗放式管理進行根本革新，企業的管理層要樹立正確的業財融合發展理念，既不能認識不到業財融合在企業整體發展中的作用，也不能急功近利，照搬不符合企業現狀的業財融合案例，而應當將業財融合理念嵌合在企業整體的發展戰略中，并提出細化的實施措施，確保既有宏觀政策引領，又有微觀實操策略。由于企業的財務部門與其他部門之間存在信息壁壘，所以在全面推行業財融合的前期會出現員工存在抵抗心理的問題。因此，要制定嚴密的考核辦法及激勵措施并確保落地，以積極的企業氛圍引領員工盡快走出固化的思維定式，全員參與到業財融合的改革進程當中。

4.2 優化組織架構

在業財融合的背景下，集團應牽頭組織內部各部門專業人員組成轉型小組，在小組內明確成員的定位及分工，由管理層及轉型小組結合企業發展戰略及經營現狀，量身打造出適合在企業內部全面推行的業財融合策略。轉型小組作為流動的專家組織，負責向各分支機構進行政策宣發、流程操作指導、反饋答疑等，只有確保業財融合工作有據可依、有問必答，才能取得良好成效。對于轉型小組同時要制定相對應的考核及激勵體系，可以給予一定管理權限及額外的崗位補貼，從而確保組織的穩定性。

在企業內部要全面優化和重新調整各職能部門的組織結構，充分地明確各個崗位的具體職權以及各個職能崗位之間的關系，在做好管理工作的同時，提升職能部門的服務意識。通過收集各部門反饋意見來反向考評各部門的工作表現，多方面提升分支機構及全體員工的滿意度及主觀能動性，確保全員參與到業財融合全流程中。

4.3 建立人才培養機制

企業實現業財融合轉型是一項長期攻堅戰，人才培養工作必不可少，所以要建立全面的人才培養機制。一方面，積極吸收外部人才。通過社會招聘吸納具備復合素質的專業人才，這樣可以有效節省培養周期，但是須警惕人才水土不服的情況，要在前期加強企業文化導入及培訓工作，確保外聘人才能夠盡快融入企業。另一方面，要注重企業內部人員的培養。通過選拔具備專業技能的人員進行復合式培養，可以在各部門之間進行輪崗學習，但是復合型人才的培養過程周期較長，切忌流于形式，應當結合人員培養的深度及完成度建立長效的培養機制以及配套的考核方案，確保復合型人才參與業財融合的積極性和穩定性。

此外，企業應當主動吸引政府注意力，結合政府部門推出的積極政策來輔助人才培養計劃的實施，如為符合業財融合崗位要求的人才給予職稱認證等，從各方位提升企業業財融合的氛圍及吸引力，確保更多員工能夠主動參與業財融合工作。

4.4 加強數智化系統應用

當前，大多數醫藥流通企業的財務核算系統與業務系統仍處在分離狀態，甚至部分企業還存在大量手工記錄數據的現象。在推動業財融合的發展過程中，構建數智化信息共享系統必不可少。醫藥流通企業的日常經營涉及藥品采購、銷售、庫存、物流、財務等環節，業務發生頻次高、業務數據繁雜，并且客戶群類型廣泛，不同客戶群體在管理過程中還要滿足其個性化需求。因此，企業要利用現代化信息技術開發適配的系統模塊，采用數智化系統進行控制，通過引入分銷政策、調價、賬期產生的資金成本、保證金利息、績效考核等多維度動態指標，將各分支機構的經營動態具象為數字指標。此舉不但有助于企業降本增效，對有限的資源進行優化配置，更有利于打破業務與財務的壁壘，加強各部門之間的合作。系統的反饋結果還可以幫助業務部門反向追溯經營過程中的短板以及加強對客戶的識別，實現多指標齊頭并進。

在數智化信息共享系統建設過程中要明確信息化建設的目標、原則、標準、流程和考核等，確保各項工作有章可循、有據可查。此外，要注重提高員工的信息化素養，使其能夠熟練地使用各種信息化設備和應用軟件。同時，要制定信息安全管理制度和應急預案，加強信息系統的安全防護，確保企業信息的安全性和穩定性。

5 結語

總之，業財融合在當前時代背景下是大勢所趨，醫藥流通企業處于前所未有之大變革中，要及時轉變思路，正視原有管理模式帶來的弊病，在企業內部積極搭建業財融合管理體系，多措并舉確保企業早日實現業務規模與質量的同步提升。

【參考文獻】

【1】劉勤，曾思宸.數智技術發展對業財融合的促進作用[J].財會月刊，2023，44（20）：20-24.

【2】蔣盛煌.基于財務共享的業財深度融合探究[J].會計之友，2022（1）：2-9.

【3】張英明.數字經濟背景下的財務轉型研究[J].會計之友，2021（11）：31-36.

【4】余婧.業財融合轉型中存在的問題及實現途徑淺析[J].財務與會計，2020（16）：75.

【5】王永強，孫汝順，王媛，等.基于業財融合的智能商品管控平臺構建與實施[J].財務與會計，2019（10）：19-23.

【作者簡介】王萍（1991-），女，河南南陽人，助教，研究方向：財務管理。