數字變革中的高校數字化領導力與組織創變

蔡連玉 胡易簡

摘 要：加快推進數字化轉型是我國高等教育高質量發展的內在要求。當前，高校數字變革在大力推進，但存在價值共識缺乏導致的驅動不足、藍圖不明致使的實踐碎片化和資源投入失衡帶來的基礎建設失序等問題。如上轉型阻滯可歸因于高校數字化領導力亟須提升。數字化領導力包含了數字化戰略規劃力、數字化組織動員力和數字化基礎建設力，其對高校數字化轉型具有重要的支撐作用。高校提升數字化領導力須營造組織數字化價值共識、系統強化組織分布式領導、構建首席數據官工作機制等組織創變舉措。

關鍵詞：高校數字化轉型；發展阻滯；數字化領導力；組織創變

數字化是人類社會正在經歷的重大變革，數字技術的迭代發展形塑著人類生活。教育數字化轉型是我國教育發展的國家戰略，數字變革影響甚至決定了高校的高質量發展。[1]當前，學界對我國高教數字化轉型有眾多的基于未來學范式的探討，這豐富了人們對高校數字變革的認知。但在實踐層面，高校數字化轉型雖在大力推進，但相較于商企領域，賦能亟待彰顯，為此需要為高校數字變革提供領導力的支撐，而組織創變則是提升高校數字領導力的關鍵。

高校數字化轉型中遭遇的主要阻滯

整體觀察我國高校數字化轉型實踐可以發現，數字變革在驅動力、發展整體性和基礎建設等維度存在不足，從而導致數字化轉型遭遇阻滯，整體推進效果不彰。

第一，價值共識缺乏導致數字化轉型驅動不足。當前，高校各業務的參與主體對數字化轉型仍簡單理解為業務中的技術使用，即數字技術與高校教育教學業務的結合以及數字化平臺的打造這一淺層認知，沒有認識到數字化轉型的本質是通過業務流程數字化整體重構，達成“數智融合”，從而實現革命性的數據價值創造。[2]此外，基于“經濟人”假設，個體都希望以盡可能少的付出獲得最大程度的收獲，從而實現自身效用的最大化。[3]在高校數字化轉型工作中，數字技術的應用在轉型初期帶來的往往是工作模式的“負向變化”，包括對新工作形式的不適應、工作量的增加和工作壓力的增大。這就強化了高校各業務部門對數字變革價值的認知偏差，從而導致數字化轉型驅動力不足，各主體往往傾向于維持現狀，數字化轉型工作的主動推進乏力。

第二，藍圖不明致使數字化轉型實踐的碎片化。高校數字化轉型的發展藍圖是高校數字變革的基本規劃，包括相關戰略、目標和計劃，是一個詳細的、各部門充分協調的行動規劃。轉型藍圖具有前瞻性、全局性和系統性，能為高校指明數字化轉型的發展方向，甚至規范數字變革具體步驟。然而，高校數字化轉型是一項全新的事業，沒有現成的藍圖，商企組織數字化轉型雖有成功案例，但高校具有自身的復雜性與獨特性，難以簡單套用。在此情景下，高校各部門數字變革的推進尚在摸索之中，工作多呈現碎片化狀態。譬如：各部門從自身業務需要出發建立大小不一的數字平臺，各平臺之間相互獨立，信息孤島林立，數據融合困難?？傊?，當前高校數字化轉型“往哪轉”“怎么轉”尚未明確，各部門只能在自身業務需要的基礎上推進各自數字化建設，缺乏整體性和可持續性，呈碎片化。

第三，資源投入失衡帶來數字化基礎建設失序。高校數字化轉型建設依賴于各項資源的投入，這不僅需要龐大的經費支持，而且也需要大量的人才資源和充分的制度資源。在高校當前的發展中，數字變革資源投入失衡主要體現在如下方面：數字化建設的經費與人才相較于實際需求存在缺口；數字化建設的硬件配套設施較為完善，而軟件投入較少；投入使用的數字化設施其管理性強于服務性。由于高教事業的復雜性，技術在高校中的投入效益難以直接和客觀計量，而數字技術發展迭代迅速，在規劃藍圖缺乏的情形下，高校數字化基礎建設淘汰率高，使有關部門難以把握各項資源的投入力度，也限制了資源進一步投入的意愿。又由于高校對數字變革的藍圖并不明晰，導致所需要的制度供給不足，組織的數字化不明顯。這樣就疊加了數字變革資源投入失衡，從而使數字化基礎建設難以有序化。

高校數字變革需數字化領導力支撐

高校數字化轉型實踐面臨的驅動不力、碎片化和基礎建設失序等問題，歸根結底是因為數字化領導力需要夯實。數字化領導力是組織及其成員在應用數字化技術過程中，在態度、情感、思維和行為等方面發生變化，進而更好推進數字變革的意識與能力。[4]高校數字化領導力能夠為高校數字化轉型創造清晰且有意義的愿景，并在高校數字化轉型過程中實現組織愿景；與此同時，在實現組織愿景的過程中，數字化領導力能通過數字技術改變組織成員的認知和行為、促進技術和組織的融合、構建數字化轉型的工作機制，從而提升高校的組織績效。

有論者認為數字化領導力包括前瞻性思維、數據素養和價值識別等能力；[5]還有學者運用德爾菲法構建了包括數據系統規劃力、數據設施建設力和數據賦能感召力等在內的校長數字化領導力模型。[6]基于已有研究，結合實踐觀察，我們認為高校數字化領導力應包括數字化戰略規劃力、數字化組織動員力和數字化基礎建設力三個基本維度。

第一，數字化戰略規劃力。數字化戰略規劃是高校數字變革的發展方向、方針政策和策略的整體體現，對數字化轉型起著指引作用。在數字化變革中，高校組織內部需要設立、共享并努力實現數字化轉型戰略愿景，因此，須具備相應的數字化戰略規劃能力。一旦數字化轉型戰略愿景得以確立，高校就有了數字變革的設想和基本規劃，從而使轉型藍圖得以明確。各部門以發展戰略為建設藍圖，自上而下確立部門數字化建設的推進方向和步驟，以數字化轉型的整體性發展視角推進部門業務，各部門能夠在數字變革中避免碎片化狀態。本質而言，高校數字戰略規劃能力是一種數字化引領能力。

第二，數字化組織動員力。數字化組織動員指涉的是高校在數字變革過程中動員組織成員基于數字價值認知開展行動，并通過協調與規制，匯聚數字化所需的物質、人員和制度資源，以發揮數字變革效用。數字化動員力體現為高校通過宣教、研討等形式構建全員數字化價值認知，形成數字化戰略共識。數字化組織力則要求高校匯聚數字變革所需的所有資源，并使資源發揮最大效能的能力。當前高校數字變革實踐，一方面，存在數字化價值共識缺乏問題，組織成員對數據產生的價值認知和切身體會不足，難以認識到數字變革的戰略意義，導致了各部門數字化轉型驅動不足；另一方面，數字化轉型亟須匯集大量物質、人力和制度資源，而實踐情形是高校數字變革資源投入失衡較為普遍，這兩方面的問題都需要高校數字化領導力中的組織動員力來發揮功用以應對。本質而言，高校數字化組織動員力是一種數字化協同能力。

第三，數字化基礎建設力。數字化基礎建設涉及到高校推動數字化轉型所需的硬性（技術性）和軟性（素養性和制度性）實力。因而，高校數字化基礎建設力包括了資源性建設力、素養性建設力和制度性建設力三類。首先，資源性建設力是在高校數字化戰略藍圖引領下，對數字化資源進行盤點、獲取、統籌和配置的能力。這一能力的施展能促使高校數字化建設所需的資源包括經費、人才能更好地滿足實踐需要，軟件與硬件投入相匹配，并減少重復建設和數字化資源的浪費。其次，素養性建設力是指提升全員數字素養的能力。數字素養并非只是編程或數據技術等專業知識技能，而是在數字時代個體生存與發展所需的與數字技術相關的意識與能力。高校數字化素養性能力的施展能促進全員形成合理的數字化價值認知，自覺關注、了解數字化技術的發展，并主動參與、積極推進數字變革。再次，制度性建設力是高校為更好地實施數字變革戰略、推進數字化建設而進行的制度供給能力。制度涉及到了組織機制與構架，原有的高校組織形態在數字時代必然需要變革，此為組織的數字化，即為了更好地實現業務和治理的數字變革，需要高校組織主動變革，尤其是要系統強化分布式領導。最后，制度建設還要為組織成員的數字化行為提供激勵與規范，以更好地推進高校數字化轉型。本質而言，高校數字化基礎建設力是一種數字化基建能力。

高校數字化領導力包含了數字化的戰略規劃力、組織動員力和基礎建設力。這一維度劃分就如同學界對領導力的其他分類一樣，難以獲得完全的共識，但是它既吸收了已有領導力研究成果，而且還對現實有很好的回應。數字化戰略規劃力、組織動員力和基礎建設力不足與當前我國高校數字化轉型中所遭遇的主要阻滯高度相關。具體而言，高?；A建設力中的素養性建設力、數字化組織動員力，對高校形成對數字化的合理價值認知和戰略共識，從而提升數字變革的動力至關重要；高校數字化戰略規劃力能明確高校數字變革藍圖，從而減少數字變革的碎片化；高校數字化基礎建設力則能夠保障數字化資源投入的合理性，以防止數字化基礎建設的失序?；谌缟线壿嫹治?，高校數字化轉型應對當前的阻滯困境，亟須提升自身數字化領導力。

高校組織創變以提升數字化領導力

組織創新變革是影響組織可持續發展的關鍵因素，也是實現組織轉型的基礎。[7]具體到高校場域，組織創變是提升高校數字化領導力的基礎，而高校組織創變需要有數字化價值共識做動力、分布式領導做情景和首席數據官制度做保障。

第一，營造組織數字化的價值共識。高校組織創變須從組織文化層面在內部形成重視數據價值的普遍思想共識。在數字時代，數據成為繼土地、勞動力、資本和技術之后的第五大生產要素。[8]數據價值的實現需要組織打開邊界，在組織內外部進行廣泛聯接。通過聯接實現高校各項業務的縱橫向協同，并在此過程中產生和累積數據，通過對數據的處理和數據價值的挖掘，進一步驅動高校組織業務的發展；而大量數據的持續積累將進一步支持更高級別的機器自我學習，從而推動了業務流程的持續自動化和智能化，使聯接更加緊密，最終實現高校數字化轉型持續優化。在這個以聯接為核心邏輯的組織創新過程中，數據鏈促進了高校業務和治理的智能化，起到關鍵性作用，數據價值得以充分體現。

當前，高校數字化轉型的內驅力不足的原因之一就是數據未能發揮出其充分價值，高校組織成員難以充分體驗到數據變革帶來的收益，因此未意識到數據可能創造的價值。高校要應對這一挑戰，一方面，需要通過充分的宣教、廣泛的研討，在組織成員中構建對數字價值的共識；另一方面，要切實推動數字變革，使數據開始在高校內部充分流通，各部門的工作效率得以提升，讓組織成員能深刻體驗到系統內數據的價值。這樣才能更好地在組織成員中形成重視數字價值的思想共識，從而能夠主動擁抱數字變革，推動學校的數字化轉型。

第二，系統強化組織的分布式領導。高校組織創變須從組織場景層面系統強化分布式領導。分布式領導最早由塞西爾·吉布（Cecil Gibb）在20世紀50年代提出，他認為領導的角色可以分布于組織群體之中，領導的職責也可以在群體中共同分享。[9]分布式領導的領導角色是多樣且動態的，根據組織成員特色而分配流動的領導角色，領導者與被領導者之間的界限不再明顯，同時強調組織成員之間的分工協作，因此分布式領導具有領導角色的多樣性和動態性、領導行為的合作性等特征。為高校數字化轉型創設分布式領導要求弱化正式領導者這一角色，而讓組織成員均成為數字變革的領導者，根據成員角色與特色分配相應領導角色，從而在組織結構層面進行創新，推動組織數字化領導力的匯聚形成。

傳統的高校組織管理方式是科層制?？茖又剖且环N權力依職能和職位進行分工和分層，以規則為管理主體的組織體系和管理方式，具有專門化、等級制、規則化、非人格化和技術化等特征。[10]這種層級規定嚴格、規則限制明確的科層制在一定程度上限制了信息與數據共享的渠道，不同層級的組織成員所能獲取的數據權限在科層制中都有嚴格規定，不利于高校數字化領導力的分布匯聚。而系統強化分布式領導可以很好地緩解這一問題，分布式領導是一種關于領導力的新思維方式，高校無須改變當前已有的組織結構，而是通過權限分布配置為數字變革創設新的組織情景，將領導角色分配給各層級的組織成員，使高校組織成員均能切實參與到學校數字化轉型建設中來，進而促進數字化領導力的壯大。

第三，構建首席數據官的工作機制。高校組織創變須從保障層面構建首席數據官（CDO）工作機制。高校數字化轉型的核心是利用數字技術以及產生的數據，聯接高校各業務部門，實現系統變革，這一變革將數字技術與數字戰略融合到高校運行的各個層面，而首席數據官工作機制在這一過程中起到關鍵性作用。首席數據官工作機制要求任命合格的首席數據官、合理規范其責權利，為其組建高效的數據治理中心，并有機嵌入高校原有內部治理體系。高校首席數據官作為負責學校數字治理的最高專門主管，與其領導的數據治理中心一起，以數字技術為中介，率先實現自身思維與行為方式的數字化，進而影響領導者和組織成員的思想和行為，通過創造性工作引領推動高校系統數字價值創造。

高校首席數據官機制在國外一些高校中早有實施，但是國內高校由于價值認知不到位、組織制度慣性、權力利益關聯等原因，實際上尚沒有高校真正構建實施全面的首席數據官工作機制。首席數據官工作機制是高校實施數字變革、落實數字戰略的核心抓手，只有構建實施了這一工作機制，高校數字化領導力才能得到彰顯，從而有效應對當前數字變革中的阻滯。

參考文獻：

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[10] 覃明輝.試析科層制與高校組織管理的行政化[D]. 長春：吉林大學，2009.

（作者單位：浙江師范大學教育學院/教育改革與發展研究院）

[責任編輯：苑聰雯]