打牢基礎系統施策精益管理助推企業高質量發展

◎文/李政

一、風險管控，夯實基礎管理

企業具有扎實而有序的基礎管理， 是高質高效推行精益管理、 開展創新活動的基礎。 隨著市場競爭日益激烈，企業更需增強風險意識及風險管控能力，為發展增強筋骨，注入穩定性。 因此，策劃質量管理體系轉版升級的目標定位于 “全面加強風險管控， 提升企業基礎管理水平”。

（一）診斷把脈，找準改進方向

對照新版ISO9001（質量管理體系）標準，結合頭腦風暴活動梳理出的問題，組織開展了覆蓋領導層、管理層、業務層的管理診斷活動。 組織專家老師從“局外人”的角度對企業管理“望聞問切、把脈開方”，診斷內外部環境及相關方需求分析、風險識別和管控、知識管理、文件更新與執行、監測數據應用等方面存在的問題和改進建議，為質量管理體系轉版升級明確方向。

（二）識別風險，明確管控措施

要堅持全面風險管控思想， 各層級人員著眼工作職責和業務流程，結合之前檢查和提出的各類問題，系統識別政策、市場等外部因素風險以及決策、運營、財務、廉政等內部因素風險。 針對查找出的風險點，按照發生概率與頻次、發生后果及嚴重性等維度區分出“高”“中”不同等級，明確管控措施，納入文件制定和修訂計劃。

（三）修訂文件，固化管理流程

結合管理診斷及風險識別結果，各單位、各部門應對企業文件進行系統評審， 確定文件制定和修訂計劃。 同時，將風險管控內容納入企業標準編寫規則，建立健全風險識別評價與文件制定和修訂同步開展的動態管理機制，確保對風險實現常態化管理。

二、聚焦短板，推進全員創新

高質量發展迫切需要提升全員發現問題與解決問題的能力。 隨著表面問題被破解，更多深層次問題還需通過數據分析加以解決。 為此，企業可通過推進分層分類分組對標管理，細化定額管理，引導員工挖掘指標背后的管理問題，圍繞核心和關鍵領域開展創新實踐，實施精準有效的課題攻關，同時全面推廣精益改善工具的運用，完善創新激勵機制，激發全員創新活力。

（一）開展分層分類分組對標，聚焦目標精準發力

一是企業可針對不同層級單位、 部門建立對標指標體系，實現分層對標。 二是將涉及多部門職責的綜合性指標拆分為市場、營銷、物流、行政等單一性指標，統一指標內容與部門職責，避免責任推諉。 三是按人口體量、經濟發展狀況、業務相似程度等因素，將各個子公司劃分為不同組別，讓情況相當的單位同場競技，對標趕超。 四是推進基層單位開展崗位對標， 結合工作職責確定崗位層級對標指標，真正實現對標管理落地。

（二）強化分層分類課題引領，實現全員創新精準發力

1.自主建立精益項目管理流程

通過跟進精益改善項目組活動全過程，探索推進“查找短板和瓶頸、分析影響因素、確定改進方向、明確改進目標、制訂改進計劃、實施改進措施、檢查改進效果、總結改進成果”的精益項目管理流程，通過始于目標、終于目標的PDCA（計劃、執行、檢查、處理）循環改進，確保精益管理全面落地和改進課題的真實有效。

2.加強課題分層分類管理

關乎企業發展的重點管理課題由領導層領銜， 圍繞企業核心業務和關鍵領域開展創新攻關。 一般性精益管理項目由各單位自主選題，主要解決跨單位、跨職能的流程優化問題。 QC 小組（質量控制小組）活動由各單位（部門）自發開展，主要以班組為單位解決質量、成本、效率等方面問題。 此外， 通過 “一頁紙” 改善、OPL （One Plint Lessln）一點課、合理化建議等精益小課題實現立足崗位的全員創新，同時也是對于重點管理課題、精益項目、QC課題（在工作中自發組成的團隊，他們共同合作、集思廣益，以解決問題和工作現場遇到的問題或課題）的支撐和補充。

3.注重實施過程督導

將領導層領銜的重點管理課題列入督辦項目，實行課題進展情況月度匯報， 協調解決推進過程出現的問題，確保重點課題全面有序推進并取得帶動效應。 對于精益項目，通過開展精益推進者評選、優秀課題成果分享、課題階段性評審指導等，確保課題順利推進并取得實效。 對于其他課題，開展優秀課題季度評選，在企業辦公平臺設立專欄分享課題成果，促進系統各單位相互學習、共同提高。

4.完善激勵機制

將“人均改進項目數、改進創新課題全員參與率、降本增效金額占經營管理費用的比率” 等指標納入目標指標庫，借助內審檢查等方式，督促開展改進創新活動。 建立創新激勵長效機制， 組織召開重點管理課題結題報告會、精益項目和QC 成果（通過品質控制后的效果）發表評比， 將個人參與實施改進創新課題情況作為創新加分項納入員工考核評價體系，促進員工提升自主創新積極性。

三、全面融合，注重體系支撐

精益管理的全面推進、 成果固化和持續提升離不開管理體系的支撐。 為此，可通過以下幾個方面推動精益管理與日常工作的有機融合： 一是將精益管理的職責直接列入所有員工的日常工作范疇。 將推進精益工作作為全體員工必須履行的基本職責，列入年度工作目標和任務，確保全員參與、責無旁貸。 二是將精益管理目標與企業目標管理有機融合。 將精益管理的評價指標融入企業目標指標庫，既通過目標管理實現精益目標的層層分解，又為指標跟蹤分析和改進提供保證機制。 三是將精益工作推進的過程和效果融入考核。 將顯示推進效果的績效指標以及效率類指標納入正向激勵考核， 同時將改善課題實施情況等過程性指標納入負向約束考核， 起到實實在在的價值引導和壓力傳導作用。 四是將精益理念和改善成果融入文件制定和修訂工作。 通過組織價值流分析，消除無意義流程，開展創新工作，將業務流程優化和創新成果固化到相應的文件體系中。 五是精益評價與內審有機融合。 提高內審標準和要求，通過發揮內審系統性體檢的功能，促進經營與管理的有機結合，有助于各單位全面審視基礎管理水平，明確管理短板和努力方向。

四、鍛煉隊伍，注重激發員工活力

精益管理得以全面推進的最關鍵因素在于人才隊伍。應注重打造一支以企管人員、內審員為基礎，精益管理推進者和QC小組診斷師為骨干的精益管理專業隊伍， 通過發揮他們的帶動作用推進全員精益管理的深入開展。

（一）提高企管人員和內審員隊伍綜合素質

為做實內審，提高審核員發現問題的能力，應明確聘用其他單位審核員參加內審的要求， 明確審核組長必須為管理層人員的要求， 明確禁止對審核問題項責任人進行考核的要求。 結合內審深度不足、發現問題難的現狀，對內審員開展卓越績效評價標準等培訓， 使內審員不斷開闊眼界，用更高的標準審視現有管理體系，從而引發系統思考、批判思維和挖掘績效意識。

（二）建立以精益管理推進者和QC 小組診斷師為主體的精益內訓師隊伍

為發揮精益推進者在培訓和課題指導等方面的作用， 可建立健全企管隊伍建設機制， 明確精益推進者職責、評聘程序和資質要求，促進精益管理人才隊伍建設。為提高精益推進者的覆蓋率，可在擔任評委、外出培訓、評優評先等方面給予獎勵激勵。

（三）激發員工參與精益改善熱情

通過召開精益項目、QC 成果發布會， 為各級業務人員提供一個展示創新成果的舞臺。 通過組織開展各類優秀精益課題成果評價， 對主要實施人員進行表彰并發放一次性物質獎勵， 使精益改善參與者的思想和活力得以充分展示，創造力和知識受到充分重視和尊重，企業的精益改善文化正是通過這些涓涓細流凝聚成江河。

五、更好推動精益管理的關鍵

（一）精益管理離不開領導作用的發揮

精益管理工作僅僅靠企管部門推動勢單力薄， 很難達到預期效果，而領導層親自組織謀劃、親自研究部署、親自現場調研， 能給整個企業和各級人員給予準確的定調和明顯的信號，并形成感召與工作動力。

（二）精益管理工作的推進離不開配套的考核導向

考核政策應堅持結果和過程并重的原則， 即以績效指標為主的正向激勵注重結果， 以項目數量和質量為主的負向約束注重過程， 最終實現過程與結果的相互協調和統一。 過程考核版塊包括精益項目、科技項目、精益QC課題、6S（整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全）管理等多種形式，有利于促進員工潛心思考、自主選擇適宜的改善形式、多出精品成果。

（三）精益管理離不開正確的價值引領

精益管理就是要讓員工“做有意義的事”，能否把項目做 “實” 是決定精益改善能否長久堅持下去的根本所在，而衡量一個項目是否“實”的根本因素是目標指標是否真實。 因此，企業一開始就要引導員工從各單位真實的指標完成情況分析入手，圍繞追求零缺陷零故障、成本費用下降、效率提升、質量提高、庫存水平合理等精益方向，以對標指標和經濟效益的提升作為精益改善的出發點、落腳點、衡量點，強化“精益管理做除法”意識，在“人均”“單件” 等真正體現企業管理水平的指標項上下功夫，避免改善課題蜻蜓點水，搞形象工程。

（四）精益管理離不開各方的通力配合

精益管理是一項系統工程，需要全員參與、統一思想、方向一致、各司其職。 以各級企管部門為依托，由具有一定業務經驗和管理能力人員組成企管隊伍和精益推進者隊伍，為精益管理推進提供有力支撐。 將精益管理作為各級員工的必修課進行部署和檢查考核，促進精益管理與業務工作深度融合，形成領導確定課題及目標、業務條線人員主體實施、企管人員技術支持的良好局面。

（五）精益管理離不開信息化的支撐

將精益管理思想引入信息化建設， 以實現顧客滿意作為信息化建設的最高目標， 按流程化管理的思路打破部門之間的界限，按工作流程確定信息流向。 管理層主要解決領導決策和頂層設計的問題， 推進信息共享和互聯互通，實現數據增值。 通過企管部門組織需求評審，確保文件制定和修訂先于信息系統開發并保證二者同時投入使用，建設統一數據平臺，避免重復建設，打破信息孤島。信息部門要站在管理的最高點，了解并運用新技術、新思維和精益思想推進業務流程再造優化， 促進企業從傳統管理模式向現代管理模式轉變。 通過流程及時固化，實現有效管控。 充分發揮信息系統流程預警、節點管控和流程制約功能， 將精益管理創新成果固化到各個業務條線系統中，進一步完善企業信息系統基礎架構，用信息化確保各項業務工作的高效、順利進行。 基層業務層面主要解決一手數據準確獲取和及時應用的問題， 通過基層業務部門開發小系統、小工具，成熟后分享推廣，實現信息化和管理要求全面落地。

六、結語

綜上所述， 精益管理需以企業實現高質量發展為核心目標，準確把握企業內外部環境變化趨勢，務實推進，系統施策，尤其是企業管理部門，應策劃好功能定位，發揮好承上啟下的作用，堅持做好服務與推動工作。 “服務”即做業務需要型企管，“推動” 即激發和發揮各級各部門各條線人員主觀能動性，保護創新熱情，堅持質重于量，推動高質量創新，提升高質量發展能力，夯實企業高質量發展基礎。