價值鏈視角下格力電器營運資金管理研究

王曉天 張蓉靜

摘要：通過加強企業營運資金管理和控制，可顯著提高企業營運資金的使用效益，確保企業整體盈利，進而推動企業長遠平穩發展。在市場競爭日益激烈的背景下，把價值鏈理論納入營運資金管理，可使企業營運模式更加協調與持續。以格力電器為例，分析其營運資金管理現狀，基于價值鏈視角，從采購、生產、銷售等環節診斷營運資金管理存在的問題，并針對性提出具體措施，以期優化企業營運資金管理。

關鍵詞：價值鏈；營運資金管理；格力電器

0引言

企業的生產經營離不開營運資金。營運資金作為企業資金流通的“血脈”，為企業的持續發展提供堅實的支撐。由于營運資金具有流動性強、周轉快等特點，所以處于一個相對獨立的經濟系統。營運資金周轉是一個現金從流入到流出不斷動態變化的過程。營運資金的流通速度對企業資金周轉速度和使用效率有直接影響，進而會影響企業的經營生產狀況、收益水平和發展情況。

以價值鏈視角分析營運資金管理，是指圍繞企業價值鏈，運用有效的信息手段來衡量企業生產經營周期各階段營運資金管理情況。微觀上看，以價值鏈為核心的營運資金管理隨著營運資金形態改變而產生盈利；宏觀上看，以價值鏈為核心的營運資金管理是一項戰略性決策，它打破了傳統財務視角下單一要素的分析和管理形式，以及企業邊界結構的限制，全面把握企業的總體營運資金狀況。價值鏈管理理論是以企業內外資源整合為核心，對營運資金更加注重內部管理，構建“現金—資金—現金”循環體。在價值創造方面，價值鏈管理和營運資金的目標均為企業增值，實現企業價值最大化。就企業發展而言，二者是相輔相成的，前者是基礎，后者是保證。只有對資金進行綜合管理，才能保證價值鏈各環節的營運資金得以協調分配。

對電器制造類企業來說，采購、生產和銷售是其獲得價值的重要環節。這些環節的順利運行就要求營運資金足以支撐企業經營。對于管理層而言，以價值鏈為視角管理營運資金，可以更好地掌握營運資金情況并加以有效運用，做出更明智的經營決策，真正提升企業競爭力。本文以珠海格力電器股份有限公司（以下簡稱“格力電器”）為例，基于價值鏈視角探討該公司營運資金管理情況。

1格力電器營運資金管理現狀

1.1格力電器概況

格力電器于1991年在廣東省珠海市成立，1996年在深圳交易所上市，是我國家電行業的領軍企業，更是集研發、制造營銷和服務為一體的全球性家電企業。目前，格力電器擁有“格力”“TOSOT”“晶弘”三大品牌，主營業務涵蓋空調、生活電器、高端裝備及通信設備等板塊。其中，“格力”品牌空調是我國空調行業唯一的“世界名牌”產品，遍及全球90多個國家及地區。早在2008年，“格力”品牌全球用戶就已超過8 000萬戶。

格力電器一直堅持“給消費者以精品和滿意，給創業者以機會和發展，給投資者以業績和回報”的企魂，持續改善管理經營模式。根據艾肯網發布的《2021年中國中央空調市場報告》，2021年，格力電器成為中國空調行業唯一個銷售規模超過200億元的品牌，達成了中央空調市場“十連冠”的目標。格力電器年報顯示，2021年，其營業總收入為1 896.54億元，同比增長11.24%，位列福布斯“全球企業2 000強”榜單的第256名，在《財富》雜志世界500強榜單中位列第488名。此外，格力電器持續優化經營模式。在采購環節，專注技術創新，曾獲多項國家技術專利，打破了供應商壟斷；在生產環節，建立了新的物料管理理念，避免了生產過程中的材料浪費，提高了營運資金管理水平，同時把握質量管理，提升質量管理水平；在銷售環節，采用線上線下融合的銷售方式、先款后貨的交易模式及銷售返利政策，拓寬下游銷售環節或生產經營領域。

1.2企業營運資金管理現狀分析

1.2.1流動資產規模及各項目占比

2019—2022年格力電器流動資產規模及其占比見表1。由表1可知，2019—2022年，格力電器流動資產持續攀升，從2019年的2 133.64億元升至2022年的2 894.33億元；流動資產占總資產的比例連續4年在70%以上。這表明格力電器資產流動性保持較高水平，同時也反映出該公司資金利用效率較低，因此采用了保守型投資策略。

2019—2022年格力電器流動資產各項目占比見表2。由表2可知，2019—2022年，格力電器貨幣資金占比與存貨占比較高，二者合計平均約占流動資產的65%。年報顯示，格力電器貨幣資金總額持續上升，到2022年達到1 575億元，表明其可用資金充足。格力電器存貨占比由2019年11.29%上升至2022年13.2%，也正是因為該公司采用了線上線下相結合的銷售模式——產品線下體驗、線上下單，需要擁有一定的存貨量才能保持正常經營。

1.2.2流動負債規模及各項目占比

流動負債占比可作為企業日常運營資產風險與收益的衡量指標。若流動負債占比過高，則企業承受的資金壓力較大，財務風險較高。2019—2022年格力電器流動負債規模及其占比見表3。由表3可知，2019—2022年，格力電器流動負債總體呈遞增趨勢，從1 695.68億元增加到2 368.39億元。2019—2021年，格力電器流動負債占總負債比例均在90%以上?？傮w上看，格力電器流動負債占總負債的比例較高，公司面臨的財務風險較大。此外，2022年，格力電器流動負債占總資產的比例降至82.1%，表明其開始關注高負債所帶來的財務風險。

2019—2022年格力電器流動負債各項目占比見表4。從表4中可以看出，2019—2020年，在格力電器流動負債各項目中， 應付賬款占比較大。格力電器年報顯示，2019年，其應付賬款達到最高值416.6億元。這體現了格力所實施的OPM（Other Peoples Money，用別人的錢賺錢）資金管理戰略的特點，即大量占用上游供應商資金。2019年，格力電器其他流動負債占比達38.44%，其中大部分是銷售返利。對于這部分負債，企業只需在經銷商兌現返利時償還便可，不會帶來較大的償債壓力?？傮w來看，盡管格力電器流動負債所占比例較高，但其償債壓力并不大。

1.2.3格力電器營運資金現狀

2019—2022年，格力電器存貨金額總體不斷增加（見表5），存貨周轉率呈現持續下降趨勢（見表6），說明格力電器存貨管理水平在下降，庫存積壓嚴重。這主要是因為企業在擴大生產規模的同時，擔心潛在的銷售損失，對產品銷售持謹慎態度；同時，原材料價格不斷上升，家電行業處于低迷狀態，產品銷售有所放緩。格力電器的存貨周轉天數從2019年的55.31天上升至2022年的104.41天（見表7），進一步表明其銷售能力有所下降。

應收賬款周轉率是企業在一個經營周期內賒銷凈收入與應收賬款平均余額的比值。應收賬款周轉率越高，說明企業資金回收期越短，資金利用效率越高[1]。由表5可知，2019—2022年，格力電器的應收賬款呈上升趨勢，從85.13億元增加到148.2億元，表明應收賬款占用總資金的成本在增加。從表6中數據看，2019—2022年，格力電器的應收賬款周轉率呈現遞減趨勢，從2019年的24.44次下降到2022年的13.18次，說明這5年格力電器資金回收速度變慢，一直存在壞賬損失風險，這可能與其銷售策略有關。此外，由表7可知，2019—2022年，格力電器存貨周轉天數不斷增加，庫存規模逐漸擴大。2019—2020年，格力電器應收賬款周轉天數由47.35天降至18.46天，說明其資金回收能力有所增強。但之后，格力電器應收賬款周轉天數又有所增加，2022年為27.3天?？傮w而言，格力電器資金回收能力變弱。

由表5可知，2019—2020年，格力電器應付賬款下降幅度較大，從416.6億元下降到316.6億元，說明其產能下降，用于上游供應商付款的資金有所較少；2021年，格力電器應付賬款較前一年有所上升， 2022年增至427.7億元，表明新冠疫情過后格力電器生產經營規模不斷擴大，產品市場競爭地位得到進一步提升。由表6和表7可知，2019—2020年，格力電器應付賬款周轉率由2.3次下降到2次，應付賬款周轉天數由144天升至180天，說明格力電器資金回收情況不理想。2021年格力電器應付賬款周轉天數驟降，2022年也沒有明顯變化，說明其對外支付壓力加大。這可能是因為格力電器對供應商管理的存在缺陷。

2價值鏈視角下格力電器營運資金管理問題診斷

2.1采購環節占用供應商資金較多

采購環節在價值鏈中處于首要位置，對隨后的生產、營銷等各個環節都有重要影響。在家電行業，由于市場競爭激烈，那些掌握核心技術的企業在供應商面前話語權較大，而供應商必須接受苛刻的訂單條件，以獲得穩定的銷售收入[2]。早期，格力電器應付賬款規模較大，說明其對外部供應商資金占用較多。格力電器以強大的品牌影響力贏得了供應商的信賴，從而可通過延長付款時間來提高采購環節的營運資金使用率。盡管格力電器通過延長付款時間給供應商提供了優惠條件，但是大量占用供應商資金，可能對供應商和其他相關企業發展造成負面影響。一方面，大量占用供應商資金將使企業信用等級下降，不能大量籌資；另一方面，大量占用供應商資金會影響企業和供應商的戰略合作伙伴關系，可能導致供應商選擇質量差的原材料，以次充好或拖延供貨時間，嚴重的還會導致企業現金流斷裂。

2.2生產環節產品管理效率低

對企業價值鏈而言，生產環節至關重要。從前文分析來看，格力電器生產環節出現問題主要是庫存管理缺乏規范化，導致資金占用過多、效率低下，不利于整體營運資金管理效率的提升，還給后續銷售帶來了一定影響。在價值鏈視角下，有效的存貨管理是優化生產數量和營銷方式關鍵環節，其對整體生產和營銷模式產生重要影響。從數據來看，格力電器存貨周轉速度已放緩，造成庫存積壓嚴重，而采購環節承受的原材料價格上漲壓力越來越大。據統計，格力電器存貨周轉率比同行業平均水平低，存貨成本占比卻比同行業平均水平高，說明其存貨管理存在缺陷。這與格力電器一直應用推動式的生產模式有關。該模式顯著的弊端在于彈性不大，應對市場變化的能力不強，對產品管理效率提升不利。

2.3銷售環節不能有效管理應收款項

銷售是價值鏈中的最后一個環節。格力電器在此方面存在的問題主要是應收賬款周轉期延長，導致下游分銷商資金更加緊張，同時給其盈利能力帶來了一定影響。盡管格力電器的應收款項占比不大，但隨著外銷業務的增長，回款周期長問題越發突出。2019—2022年，格力電器回款天數雖有所減少，但是資金回籠時間短也造成下游分銷商資金緊張，對長期合作不利。2019—2022年，格力電器年均主營業務利潤率為17%，資產凈利率均值為8%。此外，格力電器應收賬款周轉率與存貨周轉率均偏低，企業資金周轉速度緩慢。

2.4與供應商的關系有待改善

從整個價值鏈來看，維護好與供應商的關系是一項至關重要的任務。整合上下游供應商之間的相互關系，有利于企業減少成本，提高存貨周轉率，增強營運資金管理能力。2019—2022年，格力電器應付賬款數額一直呈下降趨勢，而應付賬款周轉天數整體卻越來越少，需引起高度重視。究其原因：一是受新冠疫情影響；二是與供應商的往來占用了多數應付賬款。

3價值鏈視角下格力電器營運資金管理優化方案

3.1搭建供應商信息共享平臺，分類管理供應商

利用現代化技術搭建供應商信息共享平臺，可使供應鏈信息透明化，提升信息傳遞效率與準確性，有效降低原材料資金被占用風險，進而使物資庫存下降，避免資源浪費。針對供應商，格力電器需能夠及時把握生產需求，靈活調整生產計劃，有效降低生產成本。在基礎材料供應商方面，格力電器由于話語權較強，需對自身的采購規模進行全面評估，以確保其在市場競爭中處于有利地位，然后選擇與自身設計方案相符的供應商進行采購。另外，在招標中，格力電器還應遵循供應商成本透明化的原則。這既有利于保證企業庫存材料的合理配置、降低采購成本，又有利于供應商之間形成良性競爭。在面對提供核心零件的供應商時，格力電器需要與其建立戰略合作伙伴關系，經常進行技術交流和協作?？傊?，供應商信息共享平臺能夠讓雙方生產計劃同步，合理使用營運資金，實現利益最大化。但也要注意增強風險防范意識，降低信息共享非必須成本，防止商業機密泄露。

3.2高效生產，實施精益化存貨管理

首先，格力電器的生產模式需由推動式向拉動式轉變，使所需產品在市場上以最快速度、最小投入進行生產，實現產量與需求相匹配，這可避免資金占用大導致的存貨規模過大問題。其次，格力電器應開展精益化庫存管理，推動供應商協助落實庫存管理，即時交付，循環取貨，用實際需求帶動供給，并通過PFEP（單一零件規劃）延伸到采購銷售環節；建立每一種材料的跟蹤體系，識別并減少不必要的浪費，有效減少庫存數量乃至達到零庫存。最后，格力電器可通過信息平臺將數據動態化，把握存貨控制力度，降低存貨管理成本，提升產品的存貨周轉率和生產效率，以達到有效的優化效果。

3.3加強應收款項管理

鑒于應收賬款周轉期延長，格力電器需搭建健全的管理制度，做到事前、事中、事后控制。事前需要采取以下措施：一方面，在制定收款政策時，應以外銷客戶的信譽和重要性為基準進行信用管理，建立信用擔保制度，加強與國外供應商的聯系，獲得更好的貨款回收能力，同時對資金回收的周期進行嚴格管控，以確保其在合理范圍內；另一方面，優化出口業務結構，提升企業地位，使其在下游渠道中擁有更大的話語權，并實施有益的收款策略，提高應收賬款周轉效率。事中需要會計人員加強對應收賬款的核算和清查，盡力降低壞賬準備額度。事后再次對客戶的信用合理評估，動態管理其信用值。格力電器通過優化對以上階段的管理，可提升應收賬款回款的效率，從而進一步增強資金使用效能。

3.4加強與供應商的關系

建立良好的供應商關系，有助于企業實現精益化生產。企業通過提供更具競爭力的價格、更優質的服務和更高質量的產品，讓供應鏈更穩定、透明，有助于管理采購環節的營運資金。首先，格力電器應確保供應商數量在可接受范圍內，擇優在可控范圍內巧妙地運用從供應商處獲得的短期資金，搭建一種短期融資模式，從而在降低融資成本的同時，提升后續產品的附加值和企業營運能力[3]。其次，格力電器可運用價值鏈思維，將營運資金貫穿于企業全過程，以確保與上游供應商合作順暢為前提，明確應付賬款還款的最佳時間，強化應付賬款審查，確保企業信譽和形象得到良好維護。最后，格力電器應確立一套供應商等級評估機制，篩選可靠的長期合作伙伴，避免消費者信用風險的發生。

4結語

本文基于價值鏈視角對格力電器營運資金進行分析，發現其營運資金管理不足之處，并針對性地提出優化措施，即搭建供應商信息共享平臺、實施精益化存貨管理、加強應收款項管理、加強與供應商的關系等，達到改善營運資金管理的目的，推動格力電器進一步更好發展。期望格力電器能夠持續進行改革和創新，優化內部價值鏈，從而推動企業經營效益不斷提升。

參考文獻[1]楊和才.企業營運資金管理問題研究[J].現代商業，2020（26）：186-187.

［2］張杰，楊寧霞.家電行業基于價值鏈的營運資金管理[J].環渤海經濟瞭望，2019（3）： 70-71.

［3］梅燕. 基于價值鏈視角企業營運資金管理的六大策略[J].中國商界，2023（8）：70-71.收稿日期：2023-09-10

作者簡介：

王曉天，男，1971年生，碩士研究生，副教授，主要研究方向：公司財務、會計理論。

張蓉靜，女，1998年生，碩士研究生在讀，主要研究方向：資本運營與公司財務。