財務共享服務研究綜述

□文/李雅琪 張 榮

（陜西理工大學經濟管理與法學學院 陜西·漢中）

［提要］ 互聯網及信息技術的發展極大地推動財務共享服務的流行，這種新型的管理模式不僅能夠提升企業管理能力，推動企業進行財務數字化轉型，還能夠提升我國企業在國際上的競爭力。目前，財務共享逐漸成為學者熱議的話題。本文通過歸納相關文獻，分別對財務共享理論研究和財務共享應用研究進行總結梳理，并對未來發展方向進行展望，以期豐富現有研究成果，為進一步研究此領域提供借鑒。

當前，人工智能產業的蓬勃發展催生了會計領域的人工智能。而人的觀念發生變化，開始尋求自身價值，對簡單枯燥且乏味的工作充滿排斥，一種替代人的財務服務營運而生。

一、財務共享服務理論

（一）財務共享服務概念。財務共享的概念是由美國福特汽車公司在19 世紀80 年代提出的，1979～1980 年兩伊戰爭引發石油危機，使國際油價飆升，福特公司經營效率下滑。在這樣的背景下，福特開始實施改革，重點考慮過去各個事業部之間缺乏溝通導致組裝時搭配不上等返工問題，提出共享的觀念點。隨后生產上的共享延伸到財務領域，1981 年福特公司在底特律創建第一家財務共享服務中心，財務共享由此誕生。

此后，國外許多學者開始關注財務共享領域。Robert Gunn 等（1993）最早對財務共享服務給出明確的概念定義。他們認為，共享服務實質上是企業組織結構的變革，在提供服務的同時共享組織的資源。隨后學者們開始不斷完善其概念。Ulrich，D.（1995）認為共享服務是公司內部服務的合并或整合。在分公司中，每個運營實體（部門、業務單位、職能或區域單位）都可能提供專門針對該實體需求的支持服務。共享服務將這些單獨的服務活動合并為一個單元，以更標準的流程集中處理。而集中處理能為企業帶來優勢，Schulman（1999）認為財務共享是將公司內部各類資源聚集到統一平臺進行分配和處理，以降低成本并為業務部門、合作伙伴提供更好的服務。

我國財務共享的概念與國外的定義相差不大。吳碧峰（2017）認為財務共享的概念較為寬泛，可從多個方面進行闡述。它不僅是一種全新的集中式財務管理模式和組織架構形式，更是一系列軟件系統和標準化、規范化流程的結合體。黎精明（2023）以“共享”概念甄別為基礎，給“財務共享”做出如下定義：所謂財務共享，是稀缺性財務資源的所有者，為更充分地發揮該財務資源的效用或使用價值，而將其所擁有的產權中的部分權利讓渡給其他利益主體，或者與其他利益主體共同分享其價值或使用權的經濟安排。

總結國內外財務共享服務的概念，已經基本明確其定義。就是利用信息技術對稀缺資源的再配置，通過權利的轉讓使財務資源的價值最大化，使業務流程化、標準化、集中化。

（二）財務共享服務模式。財務共享中心的構建必須要考慮的問題是財務共享服務模式的選擇。許多學者對財務共享模式的構建進行了研究，基于當前有成功經驗的企業做出總結。

Barbara Quinn（2001）最早提出財務共享服務的四種階梯遞進關系的模式，即基本模式、市場模式、高級市場模式、獨立經營模式。從財務共享服務中心發展趨勢來看，Deloitte（2011）認為結構通常有四種模式，包括分散化模式、多中心模式、中心輻射模式和區域中心模式。Marciniak（2013）指出企業采取財務共享服務模式，可以進行業務流程重組，簡化工作流程，提高財務工作效率。

由于文化制度等差異，我國的研究更多考慮到自身環境和國情。張瑞君等（2008）對跨國集團企業構建財務共享服務模式進行了動因分析，并提出構建策略。集團企業在構建財務共享服務模式時，首先要實行標準化的財務管理制度，轉變管理模式，通過業務流程再造，實現業務和數據的整合，并借助信息技術，最終形成基于共享服務的管理決策思想。

趙曉鈴（2014）以中興通訊為研究對象，指出集團財務共享服務模式的三種組織架構，其中兩種是基于功能模式，一種基于流程模式，并對它們的優缺點進行了分析。趙建澤（2018）以山煤集團為例，歸納出財務共享的兩種常見模式：服務型和管控型。從長遠來看，單純使用服務型財務共享會使得業財脫節，而管控型能夠有效避免“信息孤島”，有利于集團戰略的實行。近年來，有學者從主客體角度分析共享模式。黎精明（2023）認為目前流行的財務共享服務中心模式本質上屬于組織或集團內部B2C 型財務共享范疇，未來應該對一切具有使用價值的排他性財務資源進行跨界整合共享。

由此看來，依據國情不同，各國對財務共享模式的分類也有差別。企業如何根據所處環境判斷財務共享服務模式可行性問題亟待解決。

二、財務共享問題研究現狀

本文將以往學者對財務共享的研究進行文獻總結，包括財務共享的應用、內部控制以及新發展，歸納目前的研究方向和存在的不足。

（一）財務共享服務構架與運營研究。財務共享服務中心是財務共享的現實主體，學者們依據現實需求與模式，提出了自己對如何構建財務共享中心的想法。與傳統財務管理的業務流程不同，Forts（2001）認為，財務共享服務中心構建時應先將公司簡單的、重復性高的、零散的業務進行整合，將業務規?；幹?，進行業務流程重組改造。此后，不斷有學者關注流程再造與標準化，并逐漸從業務工作向諸如預測、風險控制等高價值的活動以及資源和能力創造等更具有戰略價值的活動進一步擴張。

隨著企業規模擴大與國際化趨勢，我國學者也在對構建財務共享中心提出了自己的設想。鐘邦秀（2012）對殼牌集團和花旗集團的財務共享服務中心模式進行了介紹，并分析了大型跨國集團公司財務共享服務中心的構建。大型跨國集團公司應先建立海外財務共享服務中心，再不斷探索建立符合自身特色和實際需求的財務管理新模式。胡小榮（2020）對我國政府財務共享服務中心的構建進行了研究，對組織結構、流程制度和信息化建設進行了設計。她認為，應采取“一廳一中心”的組織模式，重新劃分各單位和服務中心之間的工作責任，設計合理的財務處理流程，同時構建統一的政府會計網絡平臺，具體包括影像管理系統和財務管理系統等，實現財務集中核算與管控。

綜上，國內外學者從流程再造、流程標準化、跨國公司、政府等多維度提出財務共享服務中心的構建方式。

（二）財務共享服務風險管控研究。財務共享服務中心的建立是為了降本增效，但管理人員不重視內部控制與風險管控，會對信息安全、經營風險等方面造成不利影響。

Benaroch 等（2012）認為，在應用財務共享服務的企業中，IT 內部控制是企業內部控制的重要組成部分，它影響著內控的整體目標。Amiruddin 等（2013）指出財務共享服務中心存在性能風險，但可以通過內部控制相關舉措予以減輕。Strikwerda（2014）認為，不能僅用事業部制組織結構理論來解釋共享服務中心，這樣會使企業員工對其失去信心，應采用共享服務中心現象提出相關問題，以確定新的可能性。

財務共享服務進入發展期后，我國學者也在不斷關注此領域的研究。張旎（2018）依照內部控制五要素對M 集團財務共享模式下會計內部控制的現狀進行了剖析，并得出結論：內部控制中的多個要素都會對財務共享模式帶來影響。許漢友（2019）選取了23 家建立財務共享服務中心的企業作為樣本進行研究，最終得出結論：現有共享服務中心忽略了風險管理，整體風險管理效果差。王健?。?020）對零售業巨頭A 企業財務共享模式下的業務進行了研究，設計了基于RPA 的應付賬款完整流程體系。研究發現，運用RPA 能夠有效進行全程自動化流程管控，從而降低風險。林夢（2021）分析了H 科技公司的內部控制現狀，找出了其當前財務共享背景下存在的內控缺陷，并給出了相應的建議。

王譯晗和吳濱（2022）以上市公司為例，實證分析了財務共享服務模式對財務風險的影響，并提出企業提高財務風險管控效率的相關建議。結果顯示，企業實施財務共享服務模式能顯著降低財務風險水平。

學者們從風險防控的內部控制方面對財務共享服務中心提出建議，為后續其發展提供了理論依據。

（三）財務共享服務的新發展。隨著信息技術的應用越來越廣泛，財務共享中心的建立與發展已是必然趨勢，是實現依法治企及財務轉型的有效措施，更是企業增強核心競爭力的重要手段。

財務共享服務中心在國外的應用較早，從20 世紀80 年代中期開始，通用電器（GE）和巴克斯特醫療就率先應用了這一模式。到2011年，世界五百強企業中約80%都在其美國業務中使用了共享服務。同時，全球范圍內大型企業中超過70%都建立了共享服務中心。

此后，我國學者也積極進行財務共享服務中心的研究并提出應用策略。例如，李聞一（2019）對財務共享服務中心進行了PEST 分析，并提出優化建議。他認為，重點應加強風險控制和持續改進共享服務質量，完善員工保留激勵制度、培養跨界人才并營造多元的跨國企業文化。此后，他又對財務共享服務中心的建設和發展進行了回顧，探索其發展趨勢，提出改進建議，同時她把財務共享服務中心分成前臺、中臺、后臺，分別闡述了他們的作用和運行機制。楊寅（2020）提出了智能財務共享服務中心運營管理體系建設的整體思路和設計方案。謝志華等（2023）對財務共享服務發展的現實困境進行了分析，得出結論：財務共享最終要發展到全面共享。

但是，我國目前的研究主要是討論財務共享服務中心的模式選擇和構建。對于進一步的優化與應用，還需要在以后的實踐過程中重點研究和關注。

三、總結與展望

數據智能化發展至今，財務共享服務模式作為一種“柔性共享、精細理控、業財一體”的新模式得到了廣泛的應用。未來，隨著技術的不斷發展和應用，財務共享服務將更加數字化、智能化和自主化，同時也會面臨更多的挑戰和機遇。一方面從現實情況看，財務共享服務中心運營管理存在缺陷，如運營管理體系建設不夠完善、運營水平仍有待提升、數據治理與應用能力較弱、支撐數字化轉型能力不足等，這就要求其進一步完善運營管理體系，深入流程再造提高運營管理水平，基于數字化分析進一步提升運營能力，并積極向企業數據中臺轉變，以支撐企業整體數字化轉型。另一方面從內部控制角度來看，一是對內部環境存在一定的影響，財務共享模式下，企業的組織架構的重建及劃分會存在風險；財務共享中心建立后，可能會造成人員轉型困難、員工對崗位的忠誠度不高、業務信息傳遞不同步等問題。二是對內部監督產生影響，財務共享中心集中了集團企業全部的財務信息，對財務信息的準確性提出了更高的要求，加大了內部監督控制的難度?；诖?，企業應當積極采取措施，如優化組織架構，重視人才培養，建立風險預警評估機制等。

未來，在科學理論的指導下，財務共享服務中心的功能將以整合核心業務活動為主，簡化重復性、附加值低的活動，使得業務流程更加高標準化。同時，財務共享服務的應用也將更加廣泛，企業的管理水平將會得到更有效的提升。