聚焦痛點難點建立全面而長效的成本管控制度體系

田學達

隨著ZL公司的快速發展以及業務的快速增長，成本費用管控能力和成本管控體系的建立成為公司高質量發展的重要影響因素。本文主要分析ZL公司成本管控存在的問題，以及從公司業務發展的實際需求提出相應的管理對策建議，助力企業的高質高效發展。

成本管控研究背景

ZL有限責任公司（以下簡稱ZL公司）是從事上游非常規天然氣勘探、開發、生產和銷售的專業公司。隨著ZL公司業務規模的擴張以及投資力度的不斷加大，成本費用管控能力成為其高質量發展的重要影響因素。針對公司成本管控過程中存在的問題和管理需求，需要對標行業內先進的管理模式，系統謀劃一套適合ZL公司發展特色的成本管控體系，為公司的高質量發展打好成本管控基礎。

成本管控中存在的問題

在新形勢下，隨著市場經濟的發展變化以及競爭形勢的加劇，成本管控能力提升與成本管控體系的構建成為公司管理能力提升的重要一環。隨著ZL公司的快速發展以及業務的增長，其在成本管理方面的很多短板與不足凸顯出來，現有的成本管理手段難以滿足公司業務快速發展的需求。目前，ZL公司成本管控方式較為單一，出現具體問題解決具體問題，未形成一套行之有效的成本管控體系來實現系統性、全周期性的體系管理。ZL公司成本管控存在的主要問題體現在制度體系、指標體系、穿透管控與跟蹤應用等方面。

一是成本管控制度體系不健全，缺乏權責清晰、分工合理與運轉高效的制度保障與體系機制，導致在成本管控過程中各成本責任單元各自為戰，只聚焦于各個點的成本費用管理的簡單壓降，缺乏統一聯動的系統性、結構性的成本管理機制。

二是未形成一套行之有效的從設計源頭、過程執行到事后評價的全過程控制、全要素管理的成本管控指標體系。ZL公司目前已有的成本管控指標各自相對獨立，缺乏管控指標之間的聯系統一性，在管控方向上存在矛盾對立點，導致部分成本分析數據準確性差、標準不統一。

三是缺乏從總部到作業區的縱向成本管理體系機制，成本管控穿透性差，無法實現對最小成本單元的有效穿透和管控，導致管控力度層層衰減。部分指標的穿透分解管理不到位，責任主體不明確，導致部分成本管控僅停留在核算數據與預算數據的對比分析上。成本管控指標的考核引領作用弱化，未有效建立成本管控契約化和及時監控機制，缺乏管理的長效機制。

四是成本管控的信息化手段利用不足，部分指標數據未自動取自業務最前端，部分數據存在人為修改情況，管控數據的自動化與可視化程度低。缺少利用數字化手段進行行業的橫向對比分析和公司內部的縱向閉環管理，一體化的過程管控和自動跟蹤反饋預警能力不足。

成本管控體系對策研究

成本管控對公司高質量發展和防范化解生產經營風險具有重要意義，ZL公司需要堅持底線思維、強化責任意識，注重從制度體系、指標體系、穿透管控與跟蹤應用等方面協同發力，逐步建立并完善成本管控體系。

健全成本管控制度體系 制定成本管控管理制度，將成本管理工作制度化、流程化與系統化，優化充實公司管理體系架構，為開展成本管控工作提供切實可靠的制度依據。以公司管理制度為根本，各業務板塊協同發力，形成權責清晰、分工合理、運轉高效的體系機制。健全內部統一聯動的系統性、結構性的成本管理機制，推進公司成本管控體系的建設和深化應用。

建立成本管控指標體系 強化成本指標體系建設，建立從設計源頭、過程執行到事后評價的全過程控制、全要素管理的成本費用管理機制。指標體系應覆蓋從資料采集到開發、生產、銷售、回款等主要業務全鏈條。根據公司的實際需求，聚焦公司生產經營核心問題，針對各成本板塊關鍵要素，選取對公司具有指導意義的指標。聚焦生產經營重點，將指標層層分解，建立具有核心指標、關鍵指標、支撐指標與業務指標等四個層次的成本指標管理體系。在執行過程中，根據不同年度、不同時期的重點任務和主要矛盾點，對指標體系進行迭代優化，實現成本管控的精細化管理。

實現管控指標穿透應用 要以分、子公司為主體，以作業區為最小利潤單元進行成本跟蹤管理，將成本管控指標穿透應用至各所屬單位，進一步分解、細化和承接至作業區、作業班組等最小成本管理單元，建立從總部到作業區、作業班組等最小成本管理單元的縱向成本管理體系。根據實際業務特點，圍繞核心指標進一步延伸和轉化，使所屬單位將成本指標轉換為經濟技術指標，作業區將經濟技術指標轉換為崗位操作參數和行為標準，覆蓋全作業流程，實現分級分層成本穿透管理。

建立指標管理長效機制 立足公司實際業務管理需求，定期回顧成本指標適用性，迭代優化指標內容以提升精細化成本管控能力。針對公司的重點指標，要建立及時定期的跟蹤反饋機制，以考核為引領，回顧成本管控情況，及時識別、反饋異常指標，督促各成本責任單元查原因、糾偏差，保障成本管控動態可控。圍繞成本管控指標體系，建立成本管控契約化和定期監控機制，各責任主體要做到指標分解落實，壓實指標承接主體責任。發揮成本指標考核的監督和指導作用，調動員工的主觀能動性，積極鼓勵引導全員進行成本管控。

強化成本管控信息化建設 以信息化建設為手段，建設成本管控體系的數字化模塊，強化成本管控體系建設的智能化、可視化應用，形成適用于ZL公司的數字化成本管理分析場景。實施數據的集中統一管理，確保系統數據來源的時效性和口徑統一性，提高管理的自動化水平。及時披露跟蹤各成本指標完成情況，進行大數據對比分析，實現一體化過程管控與數據自主預警，打通橫向與縱向的協同流程，形成閉環管理。

ZL公司應積極應對成本管理的難點痛點，堅持低成本發展戰略不動搖，完善成本管控體系，深化信息化、數字化管理應用，助推公司的成本管控工作做深做實。以年度考核指標為引領，以“一套成本指標管控體系、一個高效智能管控平臺、一套閉環管理機制”為依托，建立成本管控長效機制，為公司的高質量發展打好成本管控基礎。

總之，成本管控能力是企業的核心競爭力之一，與公司的高質量發展息息相關。在新的市場形勢下，企業更需要強化成本管控，提升市場競爭力和抗風險能力。要堅持“一切成本皆可降”的經營理念，提升全員對成本費用管控的認識，把成本控制活動貫穿開發、生產和職能管理等生產經營全流程環節，將成本管理責任落實到每一個責任主體上。當成本管控在公司蔚然成風，勤儉辦企成為每一名員工的工作習慣，公司的市場競爭力和抗風險能力就有望不斷提升，從而助推公司的高質量發展。

作者單位：中聯煤層氣有限責任公司