《Ｚ理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》

美國加利福尼亞大學管理學教授威廉·大內(Willam G.Ouchi)一九八一年發表了《Z理論》一書，引起了各國管理學界的注意。大內是日裔學者，他通過對日、美兩國一些典型企業的研究，對比了兩國的管理模式，認為日本的經營管理方式(J型)一般較美國的經營管理方式(A型)效率為高。他把那些自發吸取了J型優點、在管理上獲得成功的美國企業稱為Z型，并從理論上作出了一些概括。對這一理論，人們評價不一。但它卻反映出美國不少人主張從本國特點出發，向日本學習，從而形成自己的管理方式，以應付日本挑戰的愿望。

如同其他資本主義的管理著作一樣，《Z理論》也具有二重性，對于其中反映和維護資本主義生產關系和上層建筑的東西，我們決不應盲從；而對其中包含的反映社會生產過程中客觀規律的東西，則不妨借鑒和研究。新技術革命的迅速發展，遲早將會對管理方面提出新的要求，因此來自國外的有關信息，更應引起我們的注意。這里選摘了孫耀君、王祖融翻譯、將由中國社會科學出版社出版的《Z理論》中譯本的部分內容，供讀者參考。

日本生產率的增長之所以能大大超過美國，重要原因在于兩國的管理方式不同。

我們知道，在第二次世界大戰以后，日本生產率的增長是美國的400％。更為嚴重的是，美國的生產率提高得比歐洲任何國家都緩慢——包括飽受貶斥的英國。近來，日本生產率每年以更快的速度增長著，而美國現在的生產率卻幾乎毫無增長。在某些財政季度里甚至還下降了。我們開始聽到為這個差距所做的十分不同的解釋，諸如：日本這一奇跡來自高效率的工廠和設備，日本仍然吸引著許多來自農村的工人，他們把農村的道德標準帶到工廠來了，他們愿意接受低工資和較長的工作時間；日本人能夠較易地提高生產率，因為他們能夠從美國借來技術，而我們則必須自己進行發明創造；日本以某種方法成功地保持了工作道德，而美國人則變得嬌養、懶惰，并覺得他們理應過好日子而不必為之付出代價；等等。

上述的每一種解釋也許都有些道理，但沒有一個能使人完全滿意。上述這些解釋也未能說明兩個國家的企業在組織及管理上有多種不同的方式。這個差別值得我們對它進行細致的考察。

作為一個國家，我們已經認識到技術的價值，也愿意采用科學方法對待技術，然而，卻從不重視人的作用。我們的政府撥出很多億美元的經費去研究電機、物理和天文學的新技術。它支持復雜的經濟思想的發展，卻幾乎沒有撥出任何款項從事研究如何管理，以及如何組織人從事生產工作，而這些只有通過對日本人的研究。更重要的是，日本的管理方式為我們提供了鮮明的對比。我認為任何地方的組織機構都反映一些普遍的原則，但由于當地情況的差別而形成的社會結構和行為模式可能使其具有很大區別。我把我的目標確定為：利用日本與美國的對比力求達到兩個目的：一是找出適用于兩種文化的基本特點；二是理解由此而形成的模式的區別。當然，最終目的還是為了理解我們自己的組織機構和管理模式，即以日本人為陪襯找出我們組織機構的特點以及我們社會形成這些特點的力量。美國的生產率問題，依靠貨幣政策或在科研和建設上投入更多的資金都是解決不了的。只有在我們學會某種管理方式，使得人們能夠在一起更有效地工作，才能得到改善。

日本企業最重要的特點是終身雇傭制。而美國企業雇傭制的特點是短期。

日本的勞動大軍有35％能在大企業和政府部門中享受終身雇傭制。這些大企業是我們注意的中心目標。終身雇傭制系指一個大企業或政府部門每年春季——當青年人從初中、高中和大學畢業時——進行一次招雇。對雇員的提升完全是在本企業的人員中進行選拔。一個在某個企業里工作了一年、五年或二十年的人是不會被別的企業再雇用的，甚至連考慮也談不上。新雇員一經雇用就一直工作到強制性的退休年齡五十五歲為止。退休時企業一次付給每個退休人員一筆退休金，一般說來相當于五至六年的工資。他們沒有養老金或“社會保障”(Socialsecurity)。

終身雇傭制只有在不同于美國方式的、獨特的社會和經濟結構的條件下才有可能實現。有三個主要因素需要考慮：第一，日本每個大企業都給雇員發紅利，作為雇員所得報酬的一大部分。典型的作法是每六個月發一次。每人每年的紅利可以達到五至六個月的工資。發放紅利不取決于個人的表現，而只是根據企業的收益。紅利使得雇員感到自己是企業的一部分，并鼓勵他們以一切可能的方式與企業合作。第二，日本的每個大企業都有一大批臨時雇員，主要是婦女。即便在今天，日本的大企業雇用婦女做專業或管理工作也是罕見的。實質上，婦女一直被作為“緩沖人員”，以便保護男子工作的穩定性。第三，考慮一下衛星企業所面臨的問題。它們的生存完全仰仗大企業，它們從來也沒有可能變為大企業。大企業把那些最易遭受波動的服務項目交給它們承包，因而在衰退時期，這些小企業只得急劇收縮或者倒閉。

發給紅利、臨時雇傭以及衛星企業，這三者的結合為大企業提供了防御不穩定性的緩沖體，從而使得大企業中男性雇員的穩定的、終身雇傭可以成為現實。這種結構在分配社會費用的方式上與美國十分不同。在某種程度上，這種方式是我們所不能接受的。這也就是為什么我們只能采取適合我們需要的日本管理方式。然而，終身雇傭制的其他方面——例如信任、對企業的忠心、把一生中最美好的歲月認真地獻給自己的工作——都是Z理論的基礎。

日本的企業組織，評價和晉升的過程緩慢，企業對職工業務的培養采用輪換制，走非專業化的道路。美國的企業組織采用迅速評價和升級，企業人員經歷的典型道路是高度專業化。

日本的企業組織是極其復雜的，其縱橫交錯的特點之一就是評價和晉級的方法。一位進入大銀行工作的大學畢業生，十年內所獲得的工資增長和晉級，與他同時進入該行的十五位年輕人完全一樣。只有在他入行十年以后才會有人對他和他的同輩給予正式評價；不到那時候，他們不會得到比別人更大的晉升。

這種非常遲緩的評價過程不鼓勵人們玩弄某種短期見效，嘩眾取寵的手法，在日本企業里，雖然這種過程對于有抱負的年輕的經理似乎慢得令人厭煩，它卻促進了人們以非常坦率的態度對待合作、工作表現和評價，因為這種制度使得真正的工作表現完全暴露無遺。

在日本公司里正式職銜和實際所負責任往往不一致。經常這樣：一位資歷較深的職員擁有部的經理銜，而執行實際領導責任并主持業務的人卻是一位無職銜、比經理年輕好幾歲的人。正是這種職銜與實際所負責任脫節的辦法避免了由于評價和晉級緩慢而造成的潛在危險。最能干的人容易迅速地負起較大的工作職責，但他們只有在更充分地證明了自己的才干之后才能得到那不可逆轉的提升。

而在美國，雇員的迅速流動迫使公司采取迅速評價和升級的辦法。經常更換經理使一些尚未適應該企業微妙性的新人擔任了有影響的職位。這種迅速評價與升級的過程在經理中經常產生歇斯底里的態度：他們覺得，如果三年內沒有得到重大升遷就意味著失敗。這種人員的迅速流動產生了有趣的怪現象。年輕有抱負的經理要求迅速擢升到掌權的位置。如果某家公司在徹底了解雇員的技能和能力之前不能給予迅速評價和升遷，那么這些人就會變得不耐煩。他們會經常尋求一家步伐真正迅速、能夠迅速識別才能、不受年齡或工作年限的限制即給予提升而著稱的公司。但他們不久就發現愛因斯坦早已知道的真理——運動是相對的。雖然這位年輕人現在每年得到一次擢升，但別人也是如此。因而停滯不前而不是向前邁進(即比別人快一些)的感覺又回來了?？墒?，在這種局面下，還有進一步的失望。如一位經理已經爬到公司較高職位并指望對大事和決策施加影響時，卻發現人與人、部門與部門之間都是互不通氣的，每個人都釘著自己能夠獨立做的那些事情。在那樣的環境里，對決策和大事要施加廣泛影響是不可能的。

一位獲得日本某大銀行一個終身工作的大學畢業生，在若干年內會被輪流派往各分支機構去學習各種不同的業務。當他到達事業頂峰時，他將是這樣一位專家：能夠勝任銀行里每個職務、每個專業以及每個職責，并能把它們緊密結合成一個整體。讓我們將這種情況與不久前一家主要的美國銀行所刊登的一則廣告對比一下吧：“請和本銀行做業務。為什么？因為我們有專門知識?！贝篌w字下面是這家銀行三位經理的照片及說明：“這是弗雷德。三十年來，他沒有干別的業務，而是專門給我國西北部濱太平洋的林業產品公司發放商業貸款。他是一位專家?！?/p>

典型的日本銀行是不會有象弗雷德那樣的對于某項工業的需要、人員和面臨的問題具有詳盡知識的專家。這是日本終身工作輪換制的一個弱點。然而，當各種職能之間需要協調時，比如說為了彌協商業貸款與業務手續之間的差距以便把一些貸款情報計算機化時，日本的形式則有巨大的優點。

在日本企業里，事實上每個部門都有某個人了解本組織內任何其他部門的人員、存在的問題和程序。需要協調時，兩個部門都能互相了解、互相合作。也許，更重要的是這樣一個事實：每個雇員都知道在他的終身職業中他將在各種職務、各種業務和國內外各地之間調動。今天本要求給予協助的別的部門的人，明天可能就是與之共事的人，甚至還是他的上級。因此每人不僅有能力而且還有動力采取廣泛的、全機構的觀點去與任何人合作。

許多日本企業對雇員都實行工作輪換制。由麻省理工學院、哥倫比亞大學以及其他大學的管理學學者所進行的科研有力地表明：各個級別的工人如果不斷擔任新工作，即便不晉級而只是橫線的調動，也會比那些持續擔任一個工作的人更為心情舒暢、生氣勃勃、更為豐產。美國經濟近三十年來發展如此迅速以致許多公司發現他們的擴展為雇員造成了許多晉級機會，因而并未考慮到非晉級性的工作變換問題。由于我們將面對以后數十年內經濟發展相對緩慢的前景，我們也許可以在日本的實例中找到有用的借鑒。

終身工作輪換制的效果之一，是企業鼓勵雇員們掌握多種專業并培養獻身本企業的精神。在美國，企業卻不愿為培訓雇員學習新技能而投資，因為有技能的雇員能夠輕易地找到雇主，訓練費也白花了。在半導體和航空工業，有些公司從他們的競爭者那里挖走技術最高的工程師和廠長。雖然挖人者必須付出較高的工資來吸引技術高超的人，然而比起在本企業培訓，成本還是較低的。因為在職培訓是既耗時又賠錢的投資。所以，美國公司所作的培訓比它們能作到的要少許多。因而，從整體來看我們的經濟就受到損失了。美國企業中雇員的目標是達到高度專業化，并在專業方面作到全國聞名。因此，我們面對一組具有廣泛不同才干、技能和目標的人員。那樣的人員同在一個企業彼此卻是“陌生人”。由生產部門升上來的經理不懂得人事或會計工作的細微、巧妙之處，所以，除了以一個外行的身份之外，他既不能指揮也不能評價人事或會計人員。倉庫經理不懂得計算機程序編制員的工作性質，因此只能與他們進行疏遠的和形式上的協調。任何事情都不能聽憑默契和想象力去決定，因為涉及到的雙方很可能持有不同見解。因而，控制方法變成了明確和形式的，從而失去協作生活中的一切微妙性和復雜性。

日本企業的決策過程，注重集體參與，企業組織注重集體價值觀，執行“整體關系”。美國企業個人享有決定權，富于個人主義色彩，傾向“局部關系”。

在典型的美國企業里，科長、部的經理、總經理都典型地認為他們“不能踢皮球——只有他們自己才應當擔起做出決定的責任。近來，有些機構明確采用集體決策方法。一些證據有力地表明：這種方法比個人決定更能作出創造性的決定，并且能夠得到更好的貫徹。然而，集體決策方法在一個日本機構里所帶來的影響遠比在美國機構里更為深遠、更為微妙。

當日本機構要做出重要決定時，每個有關人員都要參與。而且遇有重大修訂要再次與全部的參與人員聯系。該小組將重復這個過程直至取得真正一致。用這種方法做出決定需要很長時間，但一旦做出決定，每個有關的人都會給予支持。

美國經理們喜歡嘲笑日本人，他們說：“如果你去日本做一筆交易或者簽訂一個合同，倘若你認為只需要兩天，你就得預備兩周的時間。日本人做個決定需要無限長的時間?！边@固然是事實。然而，去美國做過生意的日本人則經常說：“美國人簽合同、做決定都很快，可是讓他們履行合同呢——他們需要無限長的時間！”

日本決策過程的另一個關鍵性特點是對于由誰來負責做出決定有意識地保持含糊。在美國，我們有明顯的工作職責和雇員之間的磋商，以便徹底分清我的決定權終于何處，你的決定權由何處開始。在日本沒有一個單獨的個人對某件特殊事情擔負責任，而是一組雇員對一組任務負有共同責任。雖然我們對于他們之不知道由誰負責何事而仍舊安然處之一事引以為奇，但他們自己卻很明白，他們每個人對所有任務都負有完全責任，并且共同分擔這個責任。顯然，這個方法有時會把某些事情遺漏，因為每個人都可能認為別人在負責那件事。然而，當進行順利時，這種方法會自然地導致集體決策和解決問題的過程。

西方人最難以理解的也許是日本人的強烈集體價值觀，特別是集體的責任感。這可以用一段軼事來加以說明。

設在日本的一家美國公司建立了一種合理化建議制度，工人們如有提高生產率的建議，一經采納，建議人可以獲得一筆獎金，其數量為實現該建議所獲得的增產值的一定百分比。六個月過去了，工人們連一件建議也沒有提出來。美國經理們感到很奇怪。他們聽說過許多有關日本工人的發明創造能力、勇于負責和忠心耿耿的軼事，然而迄今卻連一件合理化建議也未曾收到。當公司接受工人的建議，改成集體建議制度，即由工人集體提出建議，獎金發給小組后，建議書和生產革新的意見象雪片一般飛來。

在日本公司里，對個人成績的短期評價是不需要的，因此公司可以省下收集和處理這種數據的浩大開支。工業生活基本上是結合一體而且是相互依存的。一個人不能獨自造汽車，一個人無法獨自進行銀行交易。在某種意義上，日本人的集體主義價值觀很自然地適應它的工業環境，而西方的個人主義則經常引起矛盾。這令人想到卓別林在無聲影片“摩登時代”里的形象。影片內由卓別林扮演的小人物成功地與冷酷的工業機器做斗爭?，F代工業生活可能日趨惡劣，甚至是敵意的或者順乎自然的：一切都取決于我們的文化與技術之間的適應程度。

大多數西方機構實行一種“局部關系”，即雇主和雇員之間有一種默契，他們之間的關系僅涉及與完成特定任務直接有關的那些活動。許多西方的社會科學家爭辯說：“局部關系”能夠保持個人的健康情緒。由于許多組織都執行“局部關系”，因而一個人易于由一個社會范圍轉到另一個社會范圍。在一個環境里所造成的緊張情緒也能在另一環境里得到緩解。對比之下，日本機構則是整體關系。它們有一套辦法來提供穩定情緒所必需的社會支持，使緊張情緒得到緩解。辦法之一就是同組的成員“互換帽子”——在一個短時期內改變相互關系的性質，以求獲得情緒緩解、恢復平衡。例如：在高爾夫球的游戲中，其含意是上下級都以平等地位進行競爭。公司舉行酒會或聚餐會時也是這樣，職工可以在稍有醉意的幌子下指出上司的錯誤并提出一些平時不便說出的意見。這樣，企業給職工們提供了一個改變的環境，這對于健康的人與人之間的關系是必需的。

當經濟生活和社會生活溶合為一個整體時，個人之間的關系就變得密切。人與人之間的關系不僅是通過單一的工作關系而是通過多種紐帶相互聯系。有了這樣緊密結合的關系之后，人們彼此將產生一種獨特的關系。在許多與工作有關或者無關的問題上，價值觀和信念變得相互和諧。每個人的真正能力和工作表現得以充分顯示，而且親密無間的關系還帶來了在了解彼此的“需求和計劃”的過程中所需要的高度微妙性。這種支持和自我克制的混合體促進了相互信任，因而相互和諧的目標和徹底的胸襟坦率排除了對欺騙的恐懼和欲望。因此，當人們通過多種紐帶結合成一個整體關系時，親密、信任和相互了解就產生了。

造成日本和美國組織間重大區別的原因之一，根源于作為組織形成主要因素的社會歷史環境迥然不同，但有一些美國企業自發吸取了日本管理模式的特點，取得成功，這就是Z型組織。

稻米是日本人的主食。種植水稻需要建立并保持一個灌溉系統，這需要大量的勞動力。更為重要的是：插秧和收割必須有二十多人共同合作才能順利進行。所以，一戶單干所得的收獲不能自給，而十多戶共同協作則可有余。因此，日本人為了生存，也不得不同心協力地一起工作。日本是一個完全建筑在海洋下巨大火山的上端的國家。適于農業的耕地很少。由封建時代一直到一八六八年的明治維新，每個封建主都試圖制止其臣民遷往他地，以防鄰近的封建主能夠聚集較多的農民，多生產糧食，雇傭一支軍隊對自己造成威脅。顯而易見，在十九世紀末葉之前，橋梁是不會輕易建造的，因為橋梁會促進農民的流動性。

以上因素所顯示的這種特殊的生活方式展示了這樣一個國家：它的人民屬于同一民族，具有同一歷史、語言、宗教和文化。多少世紀多少代以來他們就和老鄰居住在一個小村里。由于比鄰而居，而且房舍狹隘，一家的私事無法保密，日本人便只能依靠同心協力而生存下來。在這種環境所形成的最核心的社會價值(沒有這樣的價值，社會就不能延續下去)就是個人并不重要。

對于西方人來說，這是令人寒栗的社會寫照。讓個人愛好從屬于團體的和諧并知道個人需要從來不能置于全體利益之上，這些都是西方人所厭惡的。但是西方哲學家和社會學家有一句常常提到的話：只有人們自愿地把他們的自我利益服從于社會利益，個人的自由才能存在。完全由自私自利的人組成的社會是大家互相斗爭、沒有自由的社會。

工業革命的關鍵是發現以非人力能源代替人力能源，能夠超越人們最大的夢想而增加國家的財富。但這里有個難題。為了使非人力能源這個巨大的財富成為現實，需要一個復雜的工廠，把成百成千的工人集中在那里。再者，幾個工廠建在一個中心地點使產生能源的效率更高。西方世界幾乎在一夜之間就由農村的和農業的國家變成城市的和工業的國家。我們的技術進展似乎不再能適應我們的社會結構，在某種意義上，日本人卻能較好地應付現代工業主義；我們仍然忙于保護我們相當極端的個人主義形式，而日本人卻抑止他們的個人主義并強調合作。

許多觀察家對日本的成功雖然感到驚羨，卻斷定日本是一個我們不能向之學到多少東西的國家。他們認為日本的方法根本無法應用到我們所處的環境里來。如果事情真是這樣的話，那么我們又如何解釋設在美國由日本投資并由日本經營的企業所獲得的成功呢？這些J型機構，雖然是從純日本形式修改來的，但在這個A型組織為統治形式的環境里繁榮起來的同時還保留了許多日本特點。更重要的是，美國有一些大公司，如國際商用機器公司、普羅克特·甘布爾、休利特—帕卡德、伊斯門·柯達、美國武裝部隊。這些機構，通常都被認為具有最佳的管理，它們雖與純日本形式不同，卻又很相似，具有一些能很好適應西方的性能。

這些機構是在美國自然發展起來的，但卻自發掌握了日本企業的許多特點。我特意選擇了“Z”這個標簽，是參照了道格拉斯·麥格雷戈早先已加以區別的“X理論”和“Y理論”的管理方法，而我的觀點是與他有關連的。

在我的格局里，西方的組織機構主要被認為屬于A型和Z型(J型這詞被留作表示在日本發現的形式)。正如多數經理不能純粹地用X及Y設想來形容那樣，純屬A型或Z型的機構也是極為罕見的。我一旦認識到類型之間的差別，就著手調查究竟是什么使得現有的Z型組織獲得無以倫比的成功。

Z型組織傾向于長期雇傭制，評級和升級的過程也相對緩慢。

每個Z型公司都有它自己的特征。然而它們表現的特點卻與日本企業的非常相似。象它們的日本對手那樣，Z型公司傾向于長期雇傭制，常常是終身的，雖然它并不正式說明是終身雇傭關系。長期雇傭關系往往是由于業務復雜而造成的。這種業務通常需要在實踐中學習，公司為了培養雇員們在特定條件下的工作技能已經化了錢，因此愿意將他們留下。雇員們則由于他們的技能僅適用于該公司因而不能立即在別處找到具有同等報酬和同等性質的工作，所以也傾向于不走。這種產生終身雇傭制的工作特征也產生了相對緩慢的評價和升級過程。我們在這里觀察到對日本形式的一個重要修改。Z型公司的評價和升級用不著等待十年之久。任何西方企業如果采取這種作法就不能保留許多有才干的雇員。因此，Z型企業經常找那些有明顯工作成績的人來談話。然而，它的升級比A型公司還是來得慢一些。

Z型組織雇員的職業發展，采取輪換制，業務培養重點放在如何使若干人構成一個協作小組。

Z型公司雇員的職業途徑常常是從這個辦公室調到那個辦公室，從這個職務調到那個職務。這些也正是日本企業的特征。這種方法有效地產生了更多的屬于該公司所特有的技能，從而在設計、生產和分配過程中走向更密切的協調。從事這種“非專業”工作的雇員冒著所學技能大多不能出售給其他公司的風險。因此長期雇傭制以特殊方式與職業發展結合在一起。

我所了解的每一個Z型組織都經歷過某些專業化方面的損失。無論是金融分析者、推銷員、人事專家或是工程師，都表現了較低的專業水平。在A公司，每一個人都被很夸耀地介紹為某個行當的專家。對比之下，Z型公司的重點卻放在如何使若干人構成一個協作小組。他們雖然著重談到他們一貫雇用最有技能、最能干的年青人，然后使他們成長，卻幾乎沒有提起什么專門的技能。

在Z型組織中，實行集體決策和個人負責的結合。

Z型公司典型地具有充足的、現代化的情報和會計制度裝備，正式計劃，目標管理法(MBO)以及一切其他正式的，具有A型特征的明確控制方法。然而，在Z型公司，這些方法只是為了獲得情報而受到重視，卻很少能在重要決策中起決定作用。在Z型組織中，決策問題是一個多人參加并取得統一意見的過程。社會學家們形容它為民主的過程(即與“專斷的”或“冷漠的”是對立的)。實行多人參加的過程是在企業內部廣泛傳播情報及價值觀的方法之一。它也無可置疑地發出象征性的訊號，表明該企業內部之間的合作意圖。全體意見一致的決策過程既提供了直接獲得消息的價值觀，又使人有參與其事的感覺。

在Z型公司里，決策可能是集體做出的，但是最終要由一個人對這個決定負責。西方人是否能容忍日本組織所特有的集體負責形式是令人置疑的。對于西方社會來說，維護個人責任感是極為關鍵的，但它在Z型組織中卻產生緊張狀態。當一個團體從事于統一意見的決策時，實際上它的成員在某種程度上被要求把他們的命運交托在別人手中。這種集體決策和個人負責的結合，要求有相互信任的氣氛。只有在這種強烈的設想(一切人都持有基本一致的目標；沒有人在從事為己牟利的行為)之下，每個人才會對集體作出的決定負責，并且積極努力地去完成任務。

Z型組織實施“整體關系”，它能容納異質性，但它也需要高度的同質性。

我們之中極少有人能在各個方面都比和自己一起工作的人高明。我們只要抱住自己在組織中的地位不放，就可以維護我們在一切方面都比別人優越的“神話”。但是如果我們使這些人在社交環境中與他人接觸，這種“神話”就可以被排除。組織中等級制度的自然力量促使人與人之間的關系成為片面的，同時也造成等級觀念的態度。整體關系提供了一種平衡力，有助于形成彼此平等的態度。

平等主義是Z型組織的一個核心特點。平等主義意味著做工作才能夠取得一致意見，那么他們就可以依靠相互的信賴和友好來做出共同的決定。這種決定要比形式上的控制系統所能提供的決定高明得多。

日本企業的組織僅僅作為在文化上同質的社會制度而工作著。這些社會制度所擁有的明確的或等級的監督性能極為薄弱。婦女或少數民族(例如，白種人或朝鮮人)由于他們在文化上的差異，在日本是不能獲得成功的。設在美國的日本企業對于異質性則寬容得多，因此，在高層職位中既有白人又有婦女的情況下，也能成功地經營，然而一致性的傾向仍然存在。Z型組織比日本在美國的企業更能容納異質性，但它也需要高度的同質性。

Z型組織也使用等級制的控制方法，但它們更廣泛地依賴象征性的辦法來促進平等主義的態度和相互信任。

讓我們回顧一下阿吉里斯的論證。他說，當工人追逐個人目標并體驗到獨立和心理上成長的時刻，工作的動力將達到最大限度。嚴密的監督使工作動力消減，延緩了心理上的成長，也阻礙著個人的自由和獨立。然而，按照“Y理論”，只有當監督人信任工人們在與本組織目標一致的前提下，可以自己斟酌決定時，監督才能夠起支持作用。這就是作風平等的管理方法與相互信任之間的聯系。

如果人們以片面的方式相處，例如，各自扮演一種角色而不是把對方當作平等的人來看待，那么這種關系是易于變為權力主義的。優越感和自卑感流行于這種狹隘地劃分職責及拘謹的關系中——“我”是部門的經理，“你”是工人，應當各守其職。這種態度意味著下級不可避免地要對這樣的上司采取疏遠態度，也要和他或她所代表的公司疏遠?，F在的問題是如何保證高度的紀律性和辛勤的工作，而又無須對生產進行等級制度的監督和管理。主要的危險是以懶惰、逃避責任、工作上的自私等形式表現出來的自我利益。這類行為，如不使用等級制度是難以糾正的，因此，Z型組織，的確在使用等級制的控制方法，但他們確實廣泛地依賴象征性的辦法來促進平等主義的態度和相互信任。其中，部分的作法就是鼓勵雇員之間建立整體關系，并在很大程度上，用自我指揮取代了等級指揮。這對提高責任感、忠心和動力都是有利的。

阿吉里斯要求經理們把個人與組織結合起來，并要求他們不要造成疏遠的、敵對的、毫無感情的官僚主義工作場所。在一種真正的含義上，Z型組織很接近于實現這種理想。它是一種大家都同意的文化，是由平等的人組成社團，互相合作以求達到共同的目標。它不是僅僅依靠等級制度以及對工作的監視，而且同時也依賴責任感和信任。企業的員工在不受監督的情況下，可以自主地酌情處理問題，因為他們是受到信任的。

Z理論：生產率可能取決于信任、微妙性和親密性。

我相信，生產率是一個社會組織的問題，是一個可以解決的問題，它需要以有效的方式把個人的努力協調起來，并要采取合作的以及具有遠見的作法，給雇員以各種方式的鼓勵。

Z理論的第一課是信任生產率和信任能聯系在一起嗎？官僚主義的作法是公開地對人說：“不要做你想干的事，而是做我們叫你干的事，因為我們花錢叫你這樣干”。官僚主義方法產生疏遠和雜亂無章，并使自治感降低。這就是為什么Z型公司的雇員說他們比A型公司的雇員有著較高的個人自治感和自由感。目治感及自由感促使日本公司的雇員比他們西方的同行以更大的熱情從事工作。

Z理論的第二課是微妙性這也是把日本做法轉化為美國方式的另一重要課程。人與人之間的關系總是復雜而不斷變化的。一個熟悉本組工人的領班可以精確了解每個工人的個性，能夠決定誰與誰在一起干活最為恰當，因此可以組成效率最高的搭擋。這些微妙性從來不是輕而易舉地捉摸到的。

生產率、信任和微妙性，三者不是孤立的。信任和微妙性不僅通過有效的協調提高了生產率，而且還不可分割地聯系在一起。那些能夠做到靈活機動的部門，可以利用重要的然而卻是不明顯的情報，這是它的一大優點。

互相關心、互相支持以及經過教導的無私性都來自密切的社會關系。它們使日子變得好過。在現代生活中，人與人之間的關系日見疏遠，使得許多社會觀察家感到關切。社會學家們一向認為，在一個健康的社會里，親密性是一個必要的因素。社會的親密性一旦瓦解，就會產生惡性循環。人們在某一環境里，如果沒有養成對本社團的責任感，總的說來，就會喪失社會感。一個社會，如果在一代人中喪失了培養親密性的能力，就可能培養出這樣的孩子：他們的社會感將永遠是薄弱的。最終，我們將成為一團散沙，彼此之間毫無聯系，如同社會學家喬治·霍曼斯(GeorgeHomans)所說的那樣。

當代美國人的腦子里顯然存在這樣的看法，即認為教堂、家庭和其他傳統機構才是親密性的唯一合法來源。我們一直反對人們在工作單位里能夠或應當有親密性的想法，認為“個人感情在工作中是沒有地位的?！边@是共同的感覺。然而我們卻面對一個反?，F象。在日本人的事例中我們發現，在一個成功的工業社會里，親密性既存在于工作單位也存在于其他環境里。我們雖然對于社會上正當的親密性來源有著根深蒂固的看法，但日本人的事例迫使我們對此重加考慮。

社會組織與形式主義、距離、契約主義是不相容的。社會組織只有在親密無間、微妙性和信任的條件下才能順利前進。但是這些條件只有經過長時期的文化均質化才能達到。在此時期，一國的人民變得彼此習慣了，并且最終信奉一組共同的價值觀和信念。象我們這樣年青而又異質性的國家，要達到那樣的文化一致性還有很長一段路程。美國不是日本，我們不是同質性的人民。我們的組織不能完全采用同步方式來經營。另一方面，我們不能讓我們的組織機構變得如此麻木不仁，如此不加思考，以致在多數時間內造成使我們難以承受的工作和社交。我們必須尋找一種革新的組織，它們能夠容許在自由和集中之間取得平衡，同時也能超越我們現時對個人主義所做的解釋。

從A型轉到Z型的過程使雇員有一種高度不穩定的感覺，并要冒很大的風險。變革失敗的代價是重大的；但成功的收益要更大得多。那些成功的Z型公司對日本公司的挑戰作出了回答。他們理解到，來自日本的真正挑戰不是他們降低價格，不是要使我們的工廠再自動化，也不是要建立貿易壁壘，也不是要看一看我們是否可以摹仿日本的管理技巧。應付這個挑戰在于要理解和認識到必須建立一種有特色的美國管理方法，要知道舊的方法已原樣不動地保持了兩百年，要運用我們的獨創性去找出新的組織和管理方法。