寧賣飛機　也不解雇員工

徐川義

美國西南航空公司是較早通過SA8000認證的大型公司之一，自1971年運營以來，從未摔過一架飛機，從未辭退過一名員工，從未發生過嚴重的勞資糾紛，以其連續31年盈利(1973——2003)的佳績，創造了美國航空業的奇跡。

也不解雇員工近幾年來，美國航空業仿佛是掉進了地獄：恐怖襲擊、經濟衰退、伊拉克戰爭、“非典”疫情，災難一個接著一個，對恐怖襲擊的擔心，以及股票和利潤的暴跌嚇跑了大量乘客，使得美國各大航空公司慘淡經營，虧損的虧損、裁員的裁員、破產的破產。據美國航空協會公布的數據，2001年——2003年三個財政年度，整個民用航空業虧損將高達307億美元。美國ATA航空公司董事長兼CEO喬治·邁克爾森對此哀嘆道：“目前我多么希望當年能聽父親的話。他遠原本想讓我成為一名小提琴手?！?/p>

然而值得慶幸的是，在同樣嚴峻的條件下，居然還有一家經營頗具特色，逆大勢而成長的航空公司——美國西南航空公司(Southwest Airlire U．S．A)。2004年1月20日，西南航空公司按例公布了其2003年經營業績：在上一個財政年度，該公司贏利達4．42億美元，同比增長83％。盡管去年的業績遠比該公司在上個世紀80年代的增長速度相比要遜色得多，但是要知道，即使是對2004年充滿著無限期盼的美國其它9大航空公司，其預計在新的一年中將竭盡全力爭取維持總共1．23億美元的純利潤(不包括特別費用)，渴望能夠沖出虧損的旋渦。

30多年來，在美國航空業內頗顯另類的西南航空公司卻是獨領風騷。統計資料顯示，該公司從1971年開始運營，1973年首次贏利以來，就一直保持著驕人的記錄：連續31年保持贏利，其中11年的利潤都比上一年度有所增長。無論是在石海危機或經濟衰退的年份，也無論是戰爭或恐怖襲擊頻發的歲月，甚至是在各種規模的機票價格大戰中，西南航空公司從未虧過一美分。

目前，西南航空已成為世界上最受敬仰，也是最賺錢的航空公司。9·11事件后，西南航空在美國的6家最大競爭對手不得不停飛240架飛機，解雇7萬多名員工；而西南航空在創建后的33年中從未因其公司的經營業績不佳而解雇過一個人，并且沒有降低員工們的薪酬。當其它航空公司為了生存而不得不因裁員和降低工資而與工會苦苦相爭時，西南航空卻不聲不響地與其公司內代表員工利益的工會達成了5項關鍵協議，確保在勞工權益、工資等問題上與那些組織相安無事，直到2005年。尤其是令業內人士羨慕的是，西南航空的資產負債表在這個行業內無人可比：其負債與資產的比率為43％。此外，西南航空的CEO詹姆斯·帕克(James Pack)頗感底氣十足的是，公司不僅擁有近20億美元的現金，而且還有數億美元尚未動用的信貸額度。

從1971年正式投入運營以來的33年中，西南航空已從成立時的4架飛機，70多名員工，發展將到如今擁有375架飛機、3．5萬名員工、市場份額為10%、年營業額近60億美元的規模，成為美國第4大航空公司和行業標準的制定者。與此同時，西南航空以其以人為本的公司治理、出類拔粹的經營業績、獨特的企業文化、以及良好的企業形象而受到華爾街和媒體的垂青，曾多次榮獲：“全美最佳工作場所”、“全球最受尊敬的公司”等榮譽；其董事長赫布·凱勒赫(Herb Kelleher)也曾獲“全美最佳CEO”的稱號。

艱 難 創 業

西南航空的創始人之一赫布·凱勒赫堪稱是美國人的典型：善良坦率而略顯固執、風趣幽默之中頗有幾分滑嵇、富有冒險精神但卻從不失去理智、玩時無拘無束，工作起來仿佛是一個不知疲倦的狂人。1932年，凱勒赫出生在美國的東北部，1956年畢業于紐約大學法學院，曾在新澤西州最高法院擔任書記員。1960年，凱勒赫來到妻子瓊·凱勒赫(Joan Kelleher)的故鄉德克薩斯州的圣安東尼奧，與他人合伙開辦了一家法律事務所。

1966年，凱勒赫與一位名叫洛林·金(Lorrin King)的朋友一塊在酒吧小聚。金當時是一家航空公司的優秀飛行員，但同時也是一個智商頗高且富有冒險精神的人。酒興酣暢之時，他滔滔不絕的講了業內狀況以及一家名叫加利福尼亞的航空公司僅用兩架飛機經營短程航線的故事。凱勒赫聚精會神地聽著，不時地鼓勵金繼續講下去。最后金對自己的這位老朋友和盤托出了自己的創業計劃：趁著當前各大航空公司無暇顧及短程航線之時，組建一家航空公司，按照加利福尼亞公司的做法開辟德克薩斯州內三大城市：達拉斯、休斯頓和圣安東尼奧之間的航線。最后，略有醉意的金紅著臉大聲說道：“喂，這可是能掙錢的!”凱勒赫立即回答道：“你太了不起了!讓我們一塊干吧?！彪S后，他們便開始行動起來，注冊公司、籌措資金、招聘員工，爭取航線。然而，事情并非是所想象的那樣順利。為了能為西南航空公司獲得航線權，擔任法律代表的凱勒赫不得不頻繁進出德克薩斯的最高法院，與多個航空公司和航空管理機構溝通協調甚至是唇槍舌戰。歷經長達五年的不懈努力，凱勒赫最終如愿以償，西南航空于1971年正式開始投入運營。與此同時，金和凱勒赫商定了西南航空的經營方針：便宜、快捷和良好的服務。

剛剛進入航空業的西南航空無疑是一只丑小鴨。盡管公司的機票價格遠比其他航空公司便宜，但因其毫無知名度和乘客更為看重的安全飛行記錄，令不少旅客望而卻步，這使得西南航空陷入了虧損的境地。在其最困難的時候西南航空不得不面臨兩難選擇：不是解雇員工就是賣掉飛機。凱勒赫斟酌再三，最終還是決定賣掉公司僅有的4架飛機中的一架，使得公司渡過難關。多年以后，凱勒赫回憶起這件往事時不無不感慨地說“當時這樣做，完全是憑著直覺和良知。要知道不是沒有解雇員工的念頭，但一想到那些員工需要供養妻子和孩子，最終還是選擇賣掉飛機?！?/p>

也許這件事留給他的印象太深了，以至在隨后的年月里，無論經濟環境的好壞，還是西南航空的發展速度的快慢，凱勒赫一直堅持公司的人員配備均按其運力的淡季標準配量。同時他還堅持反對在旺季時大量招聘臨時工，在淡季大量辭退員工的做法。他之所以這樣做，除去為使得西南航空保持較強的競爭力之外，更為重要的是他認為解雇員工會使得員工沒有安全感和降低對公司的忠誠度。凱勒赫說：“讓員工感到職業前途的安全是激勵他們最重要的工具之一?！比缃?，西南航空幾乎沒有臨時工，在航空業的旺季，所有員工都會毫無怨言地主動加班加點，以彌補人員的不足和保證飛機的準點。

快樂地工作

凱勒赫是一個幽默感極強的人，即使是在工作中也毫不掩飾自己的這種樂天的性格。一次，西南航空的主要競爭對手美國西方航空公司在一則廣告中嘲諷西南航空的旅客，稱他們應該為選擇乘坐西南航空那種設施簡陋的飛機而感到沒有面子。的確，西南航空的飛機設施較為樸實，既沒有豪華張揚的內裝修，也沒有電視和能夠欣賞音樂的耳機。但這樣做的好處不僅壓縮了成本，降低了票價，同時也表示對大多數美國人所信奉的實用主義傳統的尊重。對于競爭對手明目張膽地挑釁，凱勒赫沒有退縮，并為此答應了當地一家著名電視臺的采訪。當主持人說完開場的一番話、接著邀請凱勒赫出場時，戲劇性的場面出現了：他身著褐色襯衣和牛仔褲，腰上系著一條彩色腰帶，雙手舉著大提包放在頭頂，滿臉笑容地走上臺來。對于他這種令人感到意外的裝束和舉動，主持人也頗為吃驚地問：先生，你頭頂著一個大提包干什么。凱勒赫不慌不忙地解釋說，如果那位旅客因為乘坐西南航空的飛機而感到沒有面子的活，西南航空就送給他那樣的一個提包。

主持人問為什么，他聳了聳了肩回答：“裝錢呀!也許他一生中乘坐西南航空的飛機所省下的錢會裝滿整整一包?！眲P勒赫風趣幽默的話語獲得了滿堂彩，談笑風聲之中將競爭對手置于極為狼狽的境地。在這次直播的訪談節目播出之后，西南航空的客流量有了較為明顯的上升。

也許是得益于曾經有過律師的經歷，凱勒赫意識到讓人愉快與愿意合作是解決問題的關鍵和前提。1992年，西南航空與史蒂文斯航空公司不約而同地使用了詞意一樣的廣告語，為此，兩家公司產生了糾爭。為了解決問題，凱勒赫提議與對方公司的CEO扳手腕，誰獲勝誰就擁有這句廣告語的所有權。結果凱勒赫輸了。然而，他的善意和有悖于常理的解決問題的方式卻贏得了媒體和公眾的贊揚，就連史蒂文斯航空公司最后也甘心情愿地讓西南航空繼續使用這條廣告語。

與其它眾多的CEO相比，凱勒赫是世界上為數極少的能把幽默融入企業管理的CEO。他說：“我不希望員工死氣沉沉。如果有誰不愿意輕松活潑，他可以去別的公司工作?！痹谒?982年成為西南航空的終身CEO之后，更是將這種快樂工作的理念滲透到公司的各項工作之中，因為他發現，性格開朗風趣幽默的員工很少抱怨工作辛苦和加班加點。

在招聘員工時，西南航空關注的是人的性格、素質和對職業的態度?！捌渌寄芏伎膳嘤?，”凱勒赫解釋說，“唯獨這些是無法改變的?！痹谝淮物w行員面試之前，西南航空負責招聘的工作人員對一大群曲服革喱的求職者說，要參加面試就必須換下他們那一身保守的裝束。襯衣、汗衫、牛仔褲和短褲卻能在公司的商店中買到。結果，只有那些性格隨和、愿意入鄉隨俗的人才得到了面試的機會。

每一位新加入西南航空的員工都會得到一本畫冊和一盤錄象帶。這本標題為《我們多姿多彩的領導》的畫冊中收集了西南航空高層管理人員的各種特寫鏡頭，有的風趣幽默、有的滑嵇怪異，甚至荒唐，令人情不自禁地捧腹大笑。不知不覺中，這些新加盟的員工明白了：他們的頭是人，不是神。而在這盤錄象帶中，凱勒赫手舞足蹈的演唱表演更是妙趣橫生。他唱到：“我的名字叫赫布，一個討人喜歡的家伙，你們大家都要將了解我，但愿你能喜歡我的歌?！迸c此同時，這些新加入公司員工的必須通過培訓課程之一就是卡拉OK。

凱勒赫非常注重為員工提供一種令人愉快的工作環境。他與員工談話總是無拘無束，員工們都親切地稱他“大叔”或直呼其名“赫布”。他說輕松愉快的工作氛圍會“讓員工工作起來有種釋放感，能夠讓他們自由地創新?！?/p>

一次，休斯敦機場的所有航班因天氣原因造成了延誤，滯留在機場的大部分旅客抱怨紛紛。然而在西南航空的登機口前卻不時傳來歡聲笑語。原來，該公司的員工為了讓旅客擺脫壓抑，靈機一動想出了一個高招，宣稱如果那位旅客襪子上的窟窿最大，西南航空將給他一筆可觀的獎金。他從旅客中請出幾位做為裁判，以示比賽公平。起初，旅客們似乎有些靦腆，然而西南航空的員工便率先垂范，第一個脫掉腳上的鞋。人們的參與熱情被調動起來后，喊聲、笑聲、玩笑聲此起彼伏，心中因航班延誤所造成的壞心情很快就蕩然無存。西南航空的員工就是這樣，把原本商業化的關系變得具有濃厚的人情味，旅客覺得自己與西南航空不僅僅是生意的伙伴，而是朋友。在各種傳統的假節里，西南航空的乘務員會像他們的CEO一樣，穿著各種在假面舞會上才能見的服裝，裝扮成小兔、火雞等動物，以活躍機艙里的氣氛。在平安夜，飛行員一邊通過廣播哼唱著各種圣誕頌歌，一邊輕輕晃動飛機，使得機上那些急于趕回家過圣誕節的乘客們開心不已，盡情地享受著西南航空為他們帶來的快樂。凱勒赫還要求員工在飛行途 中多舉辦一些別出心裁、能讓乘客開心的活動，如哈哈大笑比賽、手語傳遞信息(傳遞過程中往往會出現笑料)。

“赫布式的玩笑和幽默具有極大的感染力，”一位在西南航空工作多年的機長說，“每一位機組人員都為自己所從事的工作感到愉悅。獨特出眾的服務會使乘客愛上我們的航班?！?/p>

員工可以依賴和信任的父兄

走進位于達拉斯西南航空公司總部凱勒赫的辦公室，你也許會懷疑是否走進了幼兒園的教室，因為四周的墻上貼滿了員工們各種各樣的照片，而桌上永遠都是亂糟槽的。他喜歡講故事，甚至常常把自己當做被嘲笑諷刺的對象。但這僅是表面現象，實際上他是一個知識淵博、極有愛心、并懂得如何尊重別人的“老家伙”。他說：“父母從小就教育我，每個人都應受到尊重，而職務、資歷、地位和等級并不重要?！?/p>

自從1967年擔任西南航空的董事長兼CEO以來，凱勒赫把為員工提供安全的職業保障作為最為重要的工作目標之一?！白鳛镃EO，應當成為員工可以依賴和信任的父兄，”凱勒赫說。在過去的30多年里，西南航空一直奉行與員工共同分享利潤的原則，讓員工感到自己就是公司的主人。在世界500強企業中，擁有西南航空期權的員工比例要遠遠高于其它任何一家公司。西南航空普通員工的薪酬標準在美國各大航空公司中是較高的；而該公司的各級經理們，“盡管他們是最優秀的”，但其薪酬卻要比同行業低30％。

西南航空在不影響飛行安全和公司形象的前提下，拋棄了約束員工行為的一些“行規”。在世界上任何一家航空公司，飛行員、乘務員都有其風格各異但卻是統一的服裝，而西南航空卻允許機組人員自由著裝。女性乘務員穿迷你裙、緊身衣成為該公司的首創。西南航空的一位經理解釋說：“這是對員工個性的尊重。輕便舒適的服裝不僅使工作更加方便，而且會增加歡樂的氣氛?！钡拇_，這種獨樹一旗的做法，不僅成為西南航空的賣點之一，同時也為該公司每年節省一筆數目不菲的開支。

西南航空為了在員工之間建立起相互尊重和信任，設置了一個“一英里項目”。員工通過這個項目，每年可以做一天別人的工作。到目前為止，近80％的員工都參與了這種互換工作的活動?！半m然這個項目給管理增加了不少難度，但卻是員工建立理解、尊重，信任和協作的最好方式?！?/p>

與其他公司不同，西南航空鼓勵家庭式的工作氛圍。在招聘時，任何員工所推薦的親戚或朋友，都有優先面試和錄用的機會。在公司內，具有夫妻、父女等“裙帶關系”的員工占有相當大的比例。凱勒赫認為，這種健康的“裙帶關系”有助于增強公司企業文化中最可貴的家庭氣氛。尊重和善待員工自然能激發員工對公司和工作的熱愛。在飛機轉港的短暫間隙，西南航空的員工，無論是檢票員、機械師、乘務員、飛行員，還是地勤人員都會全力以赴，有條不紊地按公司的要求，在15分鐘內準備好一架飛機。而在其它航空公司，同樣的工作卻需要40分鐘甚至更長的時間。在西南航空，似乎有“一種神秘的力量”將員工凝聚了起來，他們不僅相互支持和幫助，例如飛行員或部門經理幫助清掃機艙，而且愿意主動為公司分憂。多年來，西南航空員工的流失率為7％，在全美航空業中是最低的。在海灣戰爭期間，油價爆漲，員工們卻主動要求減薪13萬美元，愿與西南航空一起度過燃料漲價的難關。凱勒赫對此頗感自豪，他說“我希望自己的員工將來在與他們的后代交談時，會說在西南航空工作是他們一生最美好的時光。他們的人生在這里獲得了飛躍?！?/p>

平 穩 航 行

2001年6月，70歲的凱勒赫主動“退居二線”，只擔任公司董事長，而將日常管理公司的重任交給了56歲的CEO詹姆斯·帕克和58歲總裁科琳·巴雷特。他之所以至今還留在董事會，不是他留戀權利，也不是對繼任人放心不下，而是他太熱愛西南航空。在73歲高齡的今天，他仍在為了西南航空的利益而奔走于國會及聯邦的各個管理結構之間，因為機場安全、恐怖襲擊引發的保險、和其它事務突然之間對航空業的生死存亡變得至關重要。

從表面上看，帕克與凱勒赫的性格截然不同。他那慢吞吞的作風和不露聲色的圓滑與凱勒赫巨人般的能量和粗壯嗓聲形成鮮明對照。帕克給人的第一印象，仿佛是個又矮又胖、悠閑自在的老好人，并因此常常被人低估，但他的保守作風卻掩蓋不了自己的機智和幽默。在2002年秋天為新機組人員舉行的畢業典禮上，帕克說了句俏皮話：“美國的CEO們進監獄之日，便是凱勒赫放棄這項頭銜之時?！北M管性格各異，實際帕克與凱勒赫卻有許多共同之處；頭腦敏銳、對西南航空及其員工無比熱忱、熱衷于公司的聚會。帕克就任CEO后，同事們就將贈送給的一只啤酒桶放進了他的新辦公室，桶里經常灌滿啤酒，準備為下班后的聚會服務。

帕克和巴雷特上任后不久，就遇上了9·11事件的考驗。在恐怖襲擊發生后的數小時內，兩人甚至沒有與董事長凱勒赫商量，便果斷地做出一項大膽決定：無條件地為要求退票的旅客退票。帕克后來才知道，公司不得不為此受到數百萬美元的損失。由于當時局勢的不確定性和即將到期支付的1.87億美元的分紅，要拿出那樣大一筆錢讓旅客退票將使公司陷入窘境?！靶疫\的是可能出現的退票浪潮始終沒有出現，”帕克不動聲色地說。事實證明，西南航空的這項決定是正確的。9·Il事件之后，西南航空客流回升的速度居各大航空公司之首。更出人意料的是，一位忠實的乘客甚至寄來1000美元向西南航空表示支持。

深諳凱勒赫管理之道的帕克和巴雷特，為了讓員工擺脫9·11事件的陰影，在提高員工的士氣和忠誠度上不遺余力，因為他們知道這兩者長期以來始終是西南航空提高生產力和保持競爭力的關鍵所在。當聯幫政府撥款支持航空業時，帕克和公司的決策層把這筆錢納入公司員工的分紅計劃之中，盡管他沒有義務，也沒有員工要求他這樣做。與其他航空公司要求自己的員工做出犧牲有著天壤之別的是，帕克卻給員工漲工資和購股選擇權。根據西南航空與飛行員工會新簽的協議，這些飛行員到2006年前至少可獲得30％的加薪。一位曾效力于西南航空長達15年的飛行員說：“近五六年來，西南航空所雇用的整整一代新員工，現在已經從根本上理解了公司運行和發展模式的優點?！?/p>

顯然，帕克和巴雷特已經下定決心，要讓西南航空的宗旨不變：即是一家主要從事短程運輸(750英里)，只有一種機型(波音737)、從一座城市直飛另—座城市的、費用最低的航空公司。

2004年2月，最新一期的美國《財富》雜志公布了其2003年度“全美最受尊崇企業”十大排行榜。西南航空公司因其良好口碑而名列第3，位居通用電氣、戴爾、微軟、強生、星巴克、聯邦快遞和IBM之前；第一、二名分別是近幾年來快速崛起的沃爾瑪百貨和投資大師巴菲特領導的伯克希爾·哈撒韋公司。