消除浪費　精益理念成為企業競爭利器

王莊林

精益的最基本精神，就在于“致力消除浪費”。

所謂“浪費”，就是以客戶的需求觀點，凡是客戶不愿付費或沒有加值的作業，對企業而言都是“浪費”……

精益，對于企業的意義，最早源于第二次世界大戰之后，由日本Toyota豐田汽車的創辦人佐吉豐田以及他的兒子和一位得力的工程師所倡議發展出來的“豐田生產系統”：TPS的核心思維是以客戶需求為導向，持續檢討改善，達成以最有效率的制程、最少的成本、最及時的交期、生產滿足客戶需求的高品質產品，進而也使企業獲利和成長的目標。多年來的大力推動和奉行不渝，不但使Toyota成為全球最成功的汽車制造業領導者，更因相關書籍的出版，讓更多國際企業了解精益的理念以及“精益生產”的效益，而紛紛設法導入，獲得顯著的成效。

精益的最基本精神，就在于“致力消除浪費”。而所謂“浪費”，就是以客戶的需求觀點，凡是客戶不愿付費或沒有加值的作業，對企業而言都是“浪費”；必須檢視找出生產過程或任何作業流程中，可能存在的浪費或非加值的作業而加以改善消除。

通?？蓪⑵髽I的作業定義分為三類：

1.加值的作業。

凡是客戶愿意付錢的過程或作業，對企業都是加值的作業，例如：工人在生產線上正確地進行產品的組裝，準時將產品送達客戶指定的交貨地點等。

2.非加值的作業。

相對的，凡是客戶不愿意付錢的制程或作業，對企業都是非加值的作業，例如：制造業者積存太多的庫存、或生產過多不是客戶需要的產品等。

3.非加值，但必須的作業。

有些是客戶不愿意付錢，但卻是當地法令或國際社會的要求而無法免除的制程或作業，則視為對企業非加值，但必須的作業，例如：愈來愈多因應綠色環?；驀H供應鏈安全要求的配合作業和措施。

雖然各個企業生產的產品或提供的服務不盡相同，但通常被認為企業常見的主要七種“浪費”為：

1. 過度生產。因未確切掌握市場和客戶需求，造成生產過多滯銷產品。

2. 過多庫存。由于原物料交期過長，或市場需求預測的錯估，庫存過多形成呆料。

3. 重新加工。因為沒有在第一次就把產品做對、做好，導致必須重新加工，造成成本浪費。

4. 低效能作業。由于作業流程或制程設計不當或機器設備保養不良，造成生產效能不彰或產品不良率太高。

5. 動作的浪費。動作并不等于有成產力的工作，浪費的動作通常發生在因為零件或工具的擺放與工人的工作桌或生產線的距離或位置不當(太遠、太低、或太高等)，造成工人必須多走幾步或將手伸的比較遠才能拿到，影響生產效率。

6. 等待時間的浪費。由于作業流程設計不良或管理不當，造成前后作業或制程的銜接時間過長、或因工人訓練不足動作太慢，影響下一作業或制程的順利銜接等等。

7. 運輸的浪費。因管理不當，造成超過實際需要的運輸物流的浪費，例如：因生產延誤交期而只得改以空運交貨。

精益的目標，就在于通過作業及流程的檢視，找出對客戶是加值的作業，并善用企業的資源積極從事創造客戶價值的作業，同時盡量免除非加值的作業或是浪費；以達到降低成本、提升生產效率、滿足客戶需求，使企業獲利成長的目標。

不僅是“精益生產”，多年以來，精益生產的應用，除了讓世界各國許多企業在降低制造成本、提升生產效率上有卓越的成效之外，精益強調客戶價值、持續改善、消除浪費的理念，也被國際企業廣泛地運用于生產制造以外的企業其他功能和作業，也都有顯著的成效。因此，精益物流、精益供應鏈管理等應用熱烈的被討論，而您公司是否是一個“精益企業”也成為國際間探討衡量企業是否有效率、或具競爭力的熱門話題。

以精益物流為例，就是為配合精益生產，一方面達到生產線不缺料，另一方面僅維持少量庫存的嚴格目標；因此，必須準確掌握生產線需料的數量和時程，并與供貨商、物流業者密切協調配合，將所需的物料以少量多次的配送方式，甚至一天數次配送(或稱之為Milk Run)，在生產線需料的時刻，正確、準時送達，以達成少庫存、低成本，提升企業競爭力。

除此之外，精益的理念和運用，亦同樣有助于提升其他諸多企業重要的功能和作業的效率。例如：產品開發周期的縮短和成本節省、提高訂單處理時效、改善客戶服務流程、提升客戶滿意度，甚至縮短公司征員并雇用適當員工的時間等等。同時，根據Aberdeen Group 2006年公布的報告顯示驅動企業導入精益的主要動力因素為： 改善營運效率的壓力(67%)、提升價錢或服務的競爭優勢(45%)，以及客戶要求更短的訂單交期(44%)，其他還有因應客戶降低價格的要求、降低庫存、改善投資報酬率，以及提升產品品質等因素。

而在非制造的產業，也不乏導入精益的成功案例。以零售產業為例，日本的7-Eleven便利商店以及英國的TESCO大賣場，實時掌握顧客的購買需求，每天多次的快速補貨，都成功地達到僅維持少量庫存，同時又避免賣場貨架缺貨，增加產品銷售的零售產業目標。而Eastman Kodak 以精益的越倉作業方式，供貨商配合生產線需求，準時適量的將原物料送達，而成功地將原料庫存從一周降低為一天。美國GE更大力推動將精益導入在非制造的業務，GE消費金融服務在導入精益理念和作業改善之后，使得交易作業時間從35天減少為1~7天，大幅改善了阻礙業務成長的瓶頸，并使年營業額增加200萬美金。

除了企業本身需力行精益，更進一步推行精益供應鏈管理，與供應鏈上下游伙伴供貨商、倉儲、物流業者以及客戶，緊密協同合作，致力于消除不必要的供應鏈作業浪費、降低整體供應鏈成本。

根據Aberdeen Group 2007年公布的報告，訪談的300家以上涵蓋各種營運規模以及不同產業的國際企業中，顯示高科技制造業較其他產業更重視精益計劃的導入，有高達72 %受訪高科技業者都已導入精益供應鏈相關計劃1年以上，同時有將近三成27%導入精益計劃已超過5年以上。至于受訪的其他產業還包括航天及國防工業、汽車制造、消費性產品業、化工業以及零售業等，也都普遍導入精益計劃，其中超過五成52%已導入精益供應鏈相關計劃1年以上，同時有15%導入精益計劃已超過5年以上；另外，總計有將近三成28%的受訪企業，則是新進導入精益計劃不到1年。

致力于供應鏈的精益管理，更可借助信息科技的協助，掌握供應鏈各環節的實時狀況，以及時反應并處理異常，確保適時、適量、適質的交付客戶所需的貨物，創造客戶價值，提升企業供應鏈管理的競爭力。

要成為“精益企業”，必須有下列幾項認知和決心：

1.以客戶需求為核心。

無論企業提供產品或是無形的服務，都是以滿足客戶的需求為目的。管理大師彼得杜拉克認為：“企業經營的目標，在于滿足客戶的需求，獲利則是結果?！被萜湛偛肕ark Hurd說：“我們所做的一切，都必須是為了客戶；如果不是的話，我們必須思考為什么要做?”

要成為“精益企業”，必須從客戶的立場了解“價值”的定義，凡是客戶不需要、不愿付錢買的，都是沒有價值或是浪費；同時執行精益的第一步，就是進行“價值流分析”，將產品設計、制造或服務提供的作業過程，畫出詳細確實的流程關聯圖，進行部門內或跨部門的作業價值流深入檢視分析，以確認并找出各項無附加價值或造成浪費的作業，并且致力改善和消除在產品制造或提供服務的過程中的各項浪費，同時集中企業資源，專注為客戶創造價值；如此，才能提供滿足客戶需求的產品或服務，使企業達到獲利和成長的目標。

2.必須訂定衡量指針。

經過價值流分析，確認并找出各項有附加價值、無附加價值、或造成浪費的作業項目，接下來要如何確保執行的成效，很重要的是必須就各項作業訂定明確的“績效衡量指針”，因為無法衡量，就無法改善。

通常企業導入精益生產，制訂或規范產品制造生產和裝配的衡量績效，以管理改善生產效率、降低成本。但事實上，除了產品生產效率以外，還有諸多其他的企業功能，例如：訂單作業、出貨作業、補貨作業、柜臺作業、請款發票作業、客戶服務，甚至征員作業等等，凡是攸關企業整體效能或滿足客戶需求的重要作業項目，精益(Lean)的理念和管理方法都同樣適用，但必須訂定明確績效衡量指針，才能有效管理，落實企業效率和成本的改善與競爭力的提升。

3.必須持續改善。

Toyota之所以能持續成長，成為領導全球、最成功的汽車制造業者，不但在于導入了卓越的豐田生產系統，更要歸功于根深蒂固的Toyota企業文化——“持續改善”，不但持續不斷地尋求更好、更快、更省成本的汽車設計與生產流程，提升競爭力；同時Toyota持續改善的精神亦發揮在，不但重視今日客戶的需求，更持續不斷地發掘客戶明天的需求，甚至未來的可能需求；這項持續改善、精益求精的企業文化特質，讓Toyota 既能持續降低成本，具市場競爭力，又能不斷精進，掌握客戶的需求，以至持續擴大市場占有率，實現真正“獲利成長”的典范目標。

面對全球化經濟的快速擴張和挑戰，企業的競爭已毫無國界，因此“持續改善”已不僅僅是企業維持競爭力的選項；導入精益的理念和管理，成為一個“精益企業”，并建立獎勵制度，培養鼓勵員工積極主動尋求產品設計、制程、行銷、客戶服務等，為客戶創造價值的持續改善、精益求精、甚至再創新，已成為企業生存競爭的利器。

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企業導入精益管理的注意點：

學習和實踐精益管理，是一件必須長期持之以恒的事情，要知道豐田花了近35年的時間才取得驚世的成就。羅馬不是一天就可以建成的。對于正處于迅速成長的中國企業而言，急于求成的浮躁心態是精益取得成功的最大障礙。雖然精益可以在短期內就取得顯著的效果，但精益沒有止境，加上競爭環境的不斷變化，企業必須堅持持續改善。實踐精益，沒有魔術，沒有秘方，一切都要靠企業自己的團隊學習和實踐。企業或組織在實施精益的時候應該注意以下幾點：

1.實施精益首先要有一個簡單、明確而堅定的方向。要選定一個突破口，方向與企業發展戰略方向一致。這些突破口可以從識別各種浪費開始，可以從流程改善開始，可以從產能提高開始，也可以從樣板線建設開始等，可視企業的具體狀態和經營環境決定。但一定不要忘記精益的目的。

2.企業管理層的切實支持。要達到改變的目標，高層的思想首先要改變。改變的過程正是管理層團隊獲得新知以及運用這種知識去制訂關于企業未來發展計劃的過程。企業領導要身體力行，才能帶動員工。同時，精益不可以淪為企業對外吹噓的“皇帝的新裝”。事實上，如果精益流于形式的話，帶來的弊病會使企業和員工都痛苦不堪。

3.切實利用行業和團隊的力量。精益管理雖然有通用的部分，但具體的操作也跟行業的特點有關。企業和員工是所在行業的專家，有深刻的行業經驗，必須要在企業范圍內充分利用這種優勢。所以以團隊的形式展開精益活動比較容易取得成績和鼓舞員工的士氣。企業必須在組織架構、薪酬體系、提拔機制上對此有所調整。

4.培養精益企業文化。這點最不容易，因為實施精益，其實需要改變很多人的固有思維和做事方式，容易受到部分人的抵觸和反對。站在顧客的立場考慮、追求完美、團隊合作、持續改善、快速反應、主人翁精神等都是說起來容易，做起來難的事情。企業在導入精益的時候一定要注意員工的反應和意見，才能最大限度調動員工的積極性和主動性。如果能做到企業上下一條心，員工與企業有同舟共濟的精神才能使精益營銷取得成效。