怎樣引導和管理企業“在野團隊”

楊　偉

“在野團隊”在企業中客觀存在

基于功能劃分和管理要求，企業設置處、部、科、室、班組等機構，由企業調配人員、資源、發給薪酬，這些都是“在朝團隊”。此外，企業還存在“在野團隊”——以地緣為基礎的老鄉抱團；以親緣為基礎的互助圈子；以興趣為基礎的“籃球隊”、“棋社”、“時裝表演隊”；以不良嗜好為基礎的賭博、麻將圈；以意氣相投為基礎的交際圈等。

人多的地方就有小圈子，因共同愛好，彼此欣賞，大家抱下團、扎下堆是正?，F象。幾張老面孔，幾個熟頭熟臉的人物無意識地擰成一團，產生集體記憶，并由此形成集體歸屬感是很自然的事，誰也無權打壓拆解，也打壓拆解不來。它的產生與存在有著特定的環境因素與文化氛圍。

不論是哪一種成因，“在野團隊”的形成對工作氣氛與組織管理帶來極大影響。優點是：“在野團隊”能夠提供員工關懷的社會需求，在成員遇到困難時給予精神支持，撫平情緒。因此，“在野團隊”有助于降低員工的缺席率與流動率，“在野團隊”里的成員因為在職場上擁有精神的寄托與歸屬，每天上班都會很快樂。此外，“在野團隊”可以輔助正式的組織功能，協助管理，可能比行政管道來得快速有效。缺點是：“在野團隊”影響員工的工作績效，因為員工勢必得占用工作時間互通有無、交換訊息?！霸谝皥F隊”的特征是運轉空間相對封閉，這也許也是無意識的，但無形中形成了狹隘性與排他性?！霸谝皥F隊”將破壞團隊精神，讓組織形成主流與非主流的分別，以至組織里的人事容易發生沖突。同時，“在野團隊”也是組織變革的阻力，尤其當他們是既得利益者時，其力量可能大到讓主管在推動變革時不容忽視，必須考量其存在。所以“在野團隊”夠壯大時，若又遇到公司發生不合理的對待事情，常常與公司相抗衡。而在公司正式的行政發布管道之外，“在野團隊”之間頻繁的訊息交換，容易傳播不完整、不實的訊息，在組織里混淆視聽，造成管理階層政令宣導的困擾，也影響一般員工對于公司的信任與向心力。

“在野團隊”的存在是企業亞文化現象，它能為企業文化增加活力和豐富性，也可能對企業文化進行侵蝕，消減凝聚力量和激勵力量?？傮w上講，“在野團隊”分三種類型：有益型、有害型、中間型。

“在野團隊”的形成原因

“在野團隊”分為兩種性質，首先是利益團體，成員具有共同的利益與目標；再者是友誼團體，因為彼此志趣相投，私交甚篤，而擴展到于公于私都能互相關懷，形成小團體?！霸谝皥F隊”通常兼具以上兩種性質，通常是先形成友誼團體，進而形成利益團體。

之所以會形成“在野團隊”文化，主要有以下幾種因素：

1.共同的興趣、相似的背景，如同校畢業，住附近、下班后常有機會一起返家等等，都能提供相聚、關懷的人性需求。

2.工作量不足，以至于員工靠著成群結黨打發上班時間；或者公司紀律松弛，員工自由度高，容易明目張膽三五成群閑聊培養感情。

3.公司制度與管理的不公平、有爭議，也易使得權益受損的員工因為認知相同，而互相支持。

如何趨利避害地處理“在野團隊”問題

如何讓“在野團隊”為企業服務？如何消融有害型“在野團隊”？有的企業忽視在野團隊，或對之視而不見，讓其自生自滅，或者壓抑在野團隊的萌生和活動；或是不知道怎么引導、怎么推動；或者以管制代替引導，效果不好。

主管對“在野團隊”文化的拿捏與運用，是一大學問。要管理已經形成“在野團隊”，首要之務便是了解公司里“在野團隊”的成因，再來就是要接受“在野團隊”。一般企業不鼓勵“在野團隊”文化，卻無法規避其自然成長，主管也不太可能拆散“在野團隊”，與其去對抗、打壓，不如保持中立，進而去影響這些“在野團隊”，將“在野團隊”轉化成組織里正面的一股力量，協助組織目標的達成。

在工作上，主管仍須維持自己的權威與管理立場，但是在關于員工福利方面的事務，不妨放手、委任“在野團隊”的成員來分擔工作?！霸谝皥F隊”通常熱心公益，愿意表現，主管應該給予他們在人際、員工福利上的一方舞臺，運用他們的特質，為大家服務。主管不一定要打入“在野團隊”，但是不妨偶爾參加“在野團隊”的活動，與其中的重要成員維系良好的關系，相信如此一來，才能將“在野團隊”轉化為組織里的正面力量。

1.因勢利導，趨利避害

對企業、員工發展有好處的，要鼓勵發展，像興趣小組。只對員工發展有好處的也要鼓勵，如法律支援，大學法學系畢業的、或曾經參加過司法考試的企業職工、或者酷愛法律的自學者，可以2—3人組織一個法律義務顧問小組，為員工和其家屬免費服務。職工水平高的，還可開辟一些，如管理研究愛好小組。不要搞成山頭，借小組培植自己的政治勢力。老鄉會則要注意，對打群架時的老鄉抱團現象要堅決打擊。工資談判與溝通、職工權益維護的那一塊，最好還是放到工會。

有益型團隊也不是從頭到尾都表現出積極性、對企業的有益性。需規定一些條款。對中性團隊要揚其好的一面，抑其不好的一面。老鄉抱團，不全是壞事。雖然有時是分裂公司的力量，是對抗工廠管理的力量，但只要我們對人性有正確的認識，我們就可以利用人們的親緣、地緣上的認同心理，讓“抱成團的老鄉”為企業服務，或者在不侵害企業利益的前提下為他們自己服務。

老鄉抱團，完全可以引導到百分之百的正面，如公司四川籍的老鄉都由他們自己組織起來，打旗號曰：“四川發展團”。其他類推：江西發展團、湖北發展團、貴州發展團、湖南發展團、福建發展團。盜竊的問題，有的企業很頭痛，處罰力度也大，但斷不了根。讓老鄉團來自我管理，或許靈驗。

企業管理者該無為的時候要無為，給在野團隊相對自由的空間。只有當在野團隊做不利于法律的事情、或發生危害的事件，才強力干預。

現在員工發現問題，有了委屈不知道找誰，怎么解決呢？如何投訴不合理現象、無良管理者呢？工余活動時，大家模糊了在朝、在野的邊界，心靈在開放的狀態中，去掉了對話的虛假，補了正常溝通的不足，在野團隊的信息可以迅速回饋給在朝干部，有利于管理的精細化改善。

2.豐富有益型在野團隊多樣性

企業的行政權可以讓渡一部分給普通職工，管理事務也可以讓渡一部分給職工，比如宿舍的管理、閱覽室的管理、員工普通小糾紛的管理都可以交給職工自主管理委員會。

在野團隊與企業外的社會力量結合。與本地其他企業的老鄉組合，形成一個規模較大的同鄉會。環保志愿者來企業發展會員，企業職工積極參加，也是一種在野團隊的存在形式。甚至可以與社區的志愿者共同開展活動，增加國家公民的責任意識。

在野團隊，可以進行名稱的創新、內容的創新、運作方式的創新。各地的同鄉會、政府的工會管理部門、維權協會（人權協會）、打工律師、法學專業師生為弱者維權的志愿團隊、咨詢公司均可為企業在野團隊的創新、組建、運行免費提供咨詢。使在野團隊出現更多的情趣團隊、學習團隊、文體團隊、才藝團隊。

對工資的核定和監督，除工會那條渠道外，還可以召開員工參加的協商會、聽證會。只要員工的情緒平順了，他們才會爆發充分的干勁和效率，所以資方那邊的單方行動效果不好。設立公平委員會、員工維權會，形成尊重員工、熱愛員工的氛圍和文化。嚴重侵害員工權益、過度自私的劣質的管理者，員工維權會或公平委員會有權驅逐之或提請企業將其解聘。

廣東服裝界的優秀企業家樓百金，在缺工時代做到3年內職工由300人發展到1300人，秘訣有一個：在野組織發達。樓先生擅長讓職工民主管理和自主管理，樓的工廠設有民主管理委員會等三四個在野組織。

樓先生理解員工的心理：渴求公平，也需要尊重、平等、有歸屬感、有發泄怨氣發表意見的通道，員工們不是天生的被動者，他們有參與事務、解決問題的積極性、能力。樓順勢而為，把自上而下的管理模式變為自上而下和自下而上相結合的管理模式，進行了體制的創新、企業文化的創新，實際上進行了一次企業管理的革命，企業也得到了員工潛力勃發所帶來的巨大回報，樓的員工之工效竟然比同類廠的員工高出50％。

3.注重保護職工的民主意識、維權意識和溝通本領。

上述的四川同鄉發展會，也可以叫某某公司四川議會，采用投票公選、演說競聘的方式，自己搭臺、自己唱戲。還可以下設交際部、娛樂部、調解部、濟困部、研究會、問題分析小組等，平臺搭寬一點，“官位”多設一點，會使更多的人得到鍛煉。

在野團隊也不要一味等著企業的資助，自己就可以組織起來，開展活動，提升其人文精神、口才、交際能力、溝通能力、表達能力、提交文本的能力、民主議事的能力、解決問題的能力。員工們通過在野團隊的歷練，學會與不同的人、不同的組織對話、溝通，學會維護自己的權益，學會思考，學會多維學習，學會NGO運作，學會發揮個人的領導力和感受組織起來的威力，為走向社會和后半生的幸福奠定堅實基礎，為公民社會的建立盡一份力。

4.結合公司發展進行人力資源結構梳理

作為公司，僅靠高薪是留不住人的，如何將激勵機制引入到管理中才是關鍵。人才缺乏必要的激勵和刺激，在思想上容易產生兩種極端，要么容易產生惰性，要么導致員工拉幫結派。作為剛剛走出校門的大學生人才，企業要為他們建立規范的崗位職責制，每個崗位所應承當的職責、權限、所應擁有的資源、所對應的薪酬待遇，均在位職責制中體現。除此之外最重要的是為他們考慮可能的職業發展通道，時安排一些職業培訓。

對于“空降兵”，企業要盡可能爭取時間，培養新的骨干力量和后備人才，要在這方面形成人才梯隊建設，不能讓核心技術只掌握在少數人手里。這方面可以借鑒國外企業：一個崗位的人走了，其它人能迅速補充過來。在一個銷售團隊中，有人的銷售業績達到40%，公司會馬上化解這個人的銷售額，把化解掉的那部分銷售額分給其他業務人員。

5.“二桃殺三士”

“二桃殺三士”意為將兩個桃子分給三個人吃，人為造成分配不公，將矛盾激化導致三個人自亂。對于有害的“在野團隊”，關鍵在于瓦解同盟，最好的辦法就是讓他們內部之間產生矛盾，“二桃殺三士”的道理也在于此，利用獎金、名利、地位的提升等各種手段使內部產生競爭，再團結的也架不住功名的誘惑，畢竟他們是多個人而不是1個人，時間長了都會猜測懷疑對方，這樣管理者就能夠主動利用他們的矛盾各個擊破，最終收服這些技術狂人?！岸覛⑷俊背遣坏靡讯鵀橹?，否則只會適得其反。最根本的，公司要查漏補缺，找出管理中的癥結，消除不良“在野團隊”的形成因素。