時艱更看領導力

在當前的全球經濟衰退期間，本文對多家大公司經驗豐富的領導人的進行采訪，請他們反思自己從危機中學到了什么。我們并不想把他們的評論局限于當前的衰退，因此，還請他們思考在以前扭虧為盈的轉型或危機期間所面臨的挑戰。他們所領導的企業分屬不同的行業，面臨著不同的挑戰，并且有著各自不同的表現。我們既不想對他們的表現做出評判，也不想總結出一套如何引領企業度過難關的規則。而相反，這些系列訪談中不約而同出現的是對于某些普遍原則的一致意見，它們有助于指導總裁和董事長的管理行為，及其與員工、客戶和投資者的互動交流。

直面現實

要時刻思考你是否被企業或企業現狀的“光環效應”蒙蔽了雙眼，使你對即將發生的情況視而不見——英格索蘭公司董事長兼CEO Herbert Henkel。

幾乎沒有人預料到當前危機的嚴重程度。但那些業界中首先發現并接受情況不妙這一事實的人們，在實施戰略、幫助企業度過難關方面具有明顯的優勢。

2008年夏天，Herbert Henkel注意到，盡管其他部門的業務仍然興旺，但公司冷藏運輸業務的歐洲訂單出現了大幅度下降。易腐食品交易的下降必然預示著供應鏈出現了問題，這使他警覺了起來?！拔也唤伎?，如果這一數字真的有預警作用，那它究竟預示著將要發生什么?對此，我們又該怎么辦?”

Henkel正視所發現的情況，預測歐洲在第三季度將會出現零增長，盡管分析師們認為他是在“發瘋”。他的預測確實不對：增長下降了15％。然而，英格索蘭公司卻通過迅速實施應變計劃，調整并減少庫存，占得了先機。他反思說：“當然，我們還必須回過頭去做更多的工作。但是，由于沒有忽視這一線索，我們的確獲得了先行一步的優勢?！?/p>

走在發展趨勢的前面意味著認真地研究未來可能會出現的情況，這需要一定的勇氣。Henkel及其他人的例子表明，如果一個企業看起來欣欣向榮，那么，領導者要采取行動，并說服他人追隨他們的領導，是非常困難的。

要迅速做出艱難的決定，CEO們需要極大的勇氣。HealthMarkets公司總裁、董事兼CEO Phil Hildebrand和德爾福公司執行董事長Steve Miller，都強調了阻止問題擴大所需的決斷力的重要性。但如果沒有完美的數據來支持，這很難實現。泰科國際集團的Edward Breen說：“許多CEO反應遲緩，因此造成問題失控。你必須盡快得到盡可能多的數據。但是，你永遠不會得到所有的數據——因此，你需要快速做出決定?！?/p>

除了勇氣以外，走在發展趨勢的前面還必須擁有相應的機制和治理模式，以便讓企業應對與其通常的期望大不相同的現實。能夠發現警告信號的監控系統很重要。同樣，讓人們能夠慎重并滿懷興趣地對這些信號的不同解釋發表意見或予以考慮，這種環境也很重要。

讓戰略成為董事會會議的中心議題

董事會一直和我一起積極參與戰略的制定，我們因此擁有了更好的戰略——NcR公司董事長兼CEO Bill Nuti。

過去一年里，CEO與董事會合作的方式已發生了根本性的變化。在困難時期，必須迅速做出艱難的決定，因此，許多CEO發現，他們需要更加頻繁地與董事會保持溝通，使董事會能夠跟上形勢的發展，這不足為奇。除了董事全體會議外，還要通過信件、電子郵件、內部網絡公告、非正式討論和電話會議等多種形式進行溝通。在卡地納健康集團，一種被稱為“董事會最新情況通報”的電話會議每兩周就召開一次，可以解答董事會成員的問題。Clark介紹說：“它們并不是董事會議，沒有時間限制，不用必須參加。但是，它非常有用?！彼J為，最新情況通報是消除個人擔憂、提高對管理團隊信心的一種有效的方式。

許多CEO已經認識到與其董事會進行頻繁、公開溝通的必要性，他們表示，這一實踐在必須做出艱難決定的時候證明了其價值。如果董事們跟上了變化的步伐，那么，他們就能更好地提供支持和建議。董事會討論的內容已發生了顯著的變化。尤其是，有關戰略的討論已不再只是預留給一年一次的外出會議的議題。不論是否發生危機，變化的速度都使這一模式失去了效力。

今天，在許多企業，戰略已是每一次董事會議的議程之一。NCR公司的Bill Nuti稱：“世界發展的速度要求戰略時刻處在前沿和中心位置。有太多的變化因素在正常周期中開始產生影響，更不要說眼下這個時期了；這些變量可以迅速地改變企業的進程，因此，我在每一次會議上都會把戰略拿出來討論?！?008年初，在危機發生之前，百事瓶裝集團的Eric Foss決定把戰略列入每一次董事會議的議程。用Foss自己的話來說，考慮到董事會做出的貢獻，這是一個幸運的決定。他和別人一樣喜歡與人才濟濟的董事會進行更加頻繁的溝通，這不僅是為了建立信任，還是為了從其經驗中受益。多名CEO表示，正是出于這一原因，在過去幾年里，選擇擁有合適經驗的適當人員進入董事會一直是一項優先工作。

Nuti感謝董事會幫助他極其迅速地認識到當前衰退可能的嚴重程度?！岸聲蓡T大都同時會在2個或3個董事會任職，如果你可以從他們那里獲取信息，你的研究工作就能做得非常出色，你可以了解到18個不同董事會的觀點。我從他們的反饋中尋找共性；無論運氣好壞，根據具體情形來分析，總能找到許多共通之處?！?/p>

對員工透明

消除不確定性的唯一方法是溝通，再溝通。當你認為你已經差不多傳達到每一個人的時候，請再做一些溝通TerryLundgren，梅西百貨公司董事長、總裁兼CEO。

當前的低迷帶來的影響之一，將會是使人們更加堅信與員工(而不僅僅是CEO的直接下屬)頻繁進行透明的溝通的價值。對于在各個層次上保持公開透明這一點，我們所采訪的CEO無一不是反復強調其重要性。

卡迪納健康集團董事長兼CEO R，Kerry Clark說：“在Cardinal，我們努力加強內部溝通。例如，我們多次舉行了全體員工大會。我們過去僅在盈利時期召開這種會議，但現在，我們召開這種會議是為了討論正在實施的重要舉措?！盋lark還指出，投資者關系與內部溝通應協同進行，這樣，員工可以分享到傳達給投資者群體的任何信息?！拔覀兇_保一個群體能夠得到的信息，另一個群體也會得到，在這方面，我們做得不錯?！?/p>

對于企業所發生的情況，保持公開透明的態度，在一定程度上是一個誠信的問題：員工應該得到誠實的對待。公開可以贏得尊敬、增進信任、加強團結，所有這些都會幫助員工在財物獎勵有限和未來不確定的情況下，專注于完成業務運營任務。公開還有助于提高士氣。CEO不能去誤導員工，

當然也不應該使他們感到驚慌，但是，解釋所遇到的問題以及相應的應對措施可以提高員工對CEO領導力品質的信任。泰科公司的Breen說：“如果員工信任你的領導能力并且了解你的戰略和目標，他們將會加倍努力，不會畏懼任何困難?！?/p>

此外，3M公司董事長、總裁兼CEOGeorge Buckley還強調有必要使員工確信CEO信任他們，并且不會因經濟形勢等超出其控制能力的事情而責備他們。他說：“當他們在市場上戰斗的時候，他們需要知道，你會支持他們?！?/p>

最后，公開還有助于確保組織中的每個人都明白自己應如何發揮作用。Henkel說，當CEO解釋“當前形勢”的時候，“人們理解我們為什么需要現金來償還債務并保證繼續投資。例如，這會使他們在訂購東西的時候更加謹慎，三思而后行?！?/p>

在困難時期，我們要求員工比以往更加努力地工作。但是在困難時期，你會忙于應付投資者、分析師、媒體、供應商和零售商，而很容易忽視員工，而這時，卻恰恰是你應該多與他們溝通的時候。

對投資者透明

我們的政策是：“如果有疑問，馬上溝通?！蔽覀兛偸窍Ｍ谜\信與坦率來指導我們的經營——gon Sugar，諾思羅普·格魯曼公司董事長兼CEO。

我們采訪的絕大多數CE0都已注意到，他們用來與投資者進行溝通的時間近來已成倍增加。在這一方面，他們也是努力盡可能地做到開誠布公。Travelers公司董事長兼CEO Jay Fishman說：“如果說我在過去的18個月學到了什么東西的話，那就是在困難時期，透明真的很重要?！辈贿^，他也相信，危機已表明透明仍然與許多人的價值觀背道而馳?！叭绻藗円竽阃嘎┻@種或那種情況，許多投資者關系部門(IR)的建議是用一些‘不要擔心之類的套話來應付。我一直努力避免采用這種做法?，F在不是告訴人們不要擔心的時候。如果你處在金融服務業，那么，你應該能夠做到量化。我就努力做到明確具體，我們因此而贏得了信任?！卑偈鹿镜腇oss也建議與投資者保持透明：“我們正勇敢地正視問題”，這樣做，會“證明我們的管理團隊知道自己正在做什么?！?/p>

不過，也有需要警惕的地方。在危機時期，人們傾向于完全專注于短期結果——CEO應扭轉這一傾向。在承認當前困難的同時，強調正在做的事情是為了構建企業長期的利益，這也同樣重要。和其他人一樣，Fishman花了大量的時間談論其企業的中長期戰略，企業為提高生產力所進行的努力，以及他準備犧牲一定程度的短期業績來創造長期價值的意愿。

CEO們還有一種感覺，即投資者各有不同。雖然CEO都很清楚披露要求，但有些人還是會說，如果企業在短期投資者身上花費更多時間的話，幾乎將一無所獲。當CEO感覺他們與持有大量股份的長期投資者在戰略上保持一致的時候，他們認為自己是幸運的。這會讓這些CEO相信在危機時期他們會有一定的喘息空間，因此，他們也許就不會在其投資者身上花費大量更多的時間。但是，他們也指出，為吸收這些投資者，他們做出了非常艱苦的努力。

構建并保護文化

關注文化、人和價值觀：這是在當前的環境下最容易被犧牲的領域——百事瓶裝集團董事長兼CEO Eric Foss。

健康的企業不僅擁有強大的財務實力，而且還擁有保持其凝聚力的文化和價值觀。我們的受訪者感到重要的許多要素都受到企業文化的推動，例如，公開的交流或對企業長期健康發展的關注。多位CEO著重指出了強大的文化如何在困難時期給他們以幫助，以及當企業承受壓力的時候，不要犧牲這一文化是多么的重要。

AutoNation公司董事長兼CE0Michael Jackson說，當他來到AutoNation公司的時候，他發起的最為重要的戰役是摧毀“不惜任何代價獲取增長”的文化?！拔覀兿胍獎摌I精神，但我們也想要最高標準的誠信?！痹诮酉聛淼娜陼r間里，他努力工作，為公司的350個高層職位培養、招募合適的人員，并清除“那些在賺錢方面表現很好但是風險狀況卻會讓你整夜失眠的人員?！彼硎?，這相當于一場帶來可持續競爭優勢的文化革命，但他也并沒有打算冒著失去其最出色人才的風險來進行這場革命。

寶潔公司董事長A.G.Lafley也感到，他在十年前在寶潔努力建立的文化已經有了回報。他曾擔心公司變得過于內斂了，于是四處宣揚：“要取得信任。我們以前只是針對員工談論這一點。但是，現在最重要的是要讓消費者信任我們的品牌，股東信任我們的股票，客戶相信我們是最好的供應商，供應商相信我們是其最好的客戶?！?/p>

Fishman對于他所培育的文化感到非常自豪，該文化帶來的是資本回報而不是收入，并且在金融危機期間提供了一定的保護。他表示：“我們從未因為沒有達成交易而批評任何人，沒有——從來沒有?！?/p>

相信未來

如果你不對未來進行投資并且不進行相應的規劃，那就不會有未來——3M公司董事長、總裁兼OK0 George Buckley。

盡管企業近期可能會面臨壓力，但CEO及其領導團隊仍需要具有前瞻性。危機中確實存在機會，盡管這一觀念在企業及其員工在面臨真正的壓力時只是被說說而已。我們采訪的許多CEO都決心確保其企業通過設定方向提高生產率，進入新的市場，而不會為了追求低成本而損害企業的人才或聲譽，從而在走出衰退時贏得競爭優勢。

同樣地，在寶潔，Lafley繼續通過建立聯盟和收購來尋找增長機會，并增加公司對研發和創新的投資。他的努力需要決心，他聲稱：“比如說，我們在全力以赴進行創新，但是當人們抱怨你的短期盈利表現時，這樣做并不總是輕而易舉的。你必須在當前和未來之間達成適當的平衡；但是，我們希望在走出衰退時比進入時更為強大?！?/p>

Nuti也承認，在專注于應對現實挑戰的同時著眼于未來的確不易。當他于2005年進入NCR時，他曾擔心，盡管公司正確地致力于削減成本以恢復盈利能力，但是卻沒有針對未來做好計劃?！爸钡讲ㄗ罱?到8個月，我所面臨的挑戰一直是繼續推動公司轉型，同時仍要適應當前的現實。你不能削減那些會影響你實現愿景的能力的項目?！盢uti提出，要使用手術刀而不是斧頭，斧頭可以大力削減成本并讓你一時光彩照人，但是，使用更為精準的手術刀卻可以保護公司的未來——即使短期獲利較少。

面對艱難時局，這些CEO中，沒有人宣稱曾嘗試過任何革命性的措施。然而，他們顯然都決心堅持他們認為正確的原則，盡管這樣通常會面臨反對。在艱難時期，當諸多方面面臨風險時，領導力變得越來越重要，但是，實施卻更加困難。本文中所描述的領導“6要”使戰斗在一線的CEO發生了最大的變化。