淺析企業內部的“戴維現象”

殷 勤

摘 要:企業內部的“戴維現象”一直若隱若現于領導層管理者身上,這對企業的良性發展,已經或必將造成一定的影響與危害。通過闡述“戴維現象”的由來,列舉三個真實案例,分析該現象帶來的不良后果和形成原因,再從“戴維”和“法拉第”兩種身份的思考角度,提出不同的解決思路,以期對企業內部的“戴維現象”做到相對全面的分析,給企業人力資源和組織行為管理工作帶來深入的反思。

關鍵詞:戴維;法拉第;戴維現象;領導;管理

中圖分類號:F272 文獻標識碼:A文章編號:1008-4428(2009)12-19-02

一、關于“戴維現象”

英國著名的化學家亨弗利·戴維,發現了訂書匠法拉第在化學上的潛能,并將其精心培育成才,使法拉第名聲大振。但此后戴維卻開始貶低法拉第。1824年,身為英國皇家學會的會長,他是25個人中唯一投票反對法拉第參加皇家學會的。雖然法拉第順利當選,但這件事使人們感到非常的遺憾與可悲。

伯樂由識別和培養千里馬,轉而處處限制和妨礙千里馬奔馳,帶有一定的普遍性,被叫做“戴維現象”。

二、企業內部典型的“戴維現象”

案例A:新人的郁悶

某部門新來了一名剛畢業的高材生,工作踏實、為人熱情,頗得部門經理器重。逐漸地,新人屢建奇功,成為該部門的得力干將。三年后,總公司旗下新建一子公司,需要選拔優秀管理人才“另起爐灶”,然而在部門推薦的表格中,同事們卻未見新人的名字,深感意外,原本胸有成竹的新人,此刻一陣郁悶涌上心頭。

案例B:閃星的消逝

某廠因迫切需要提高生產效率,在全廠掀起一波獻計獻策的風潮,某普通技術職員脫穎而出,其提出的技改建議經采納后取得喜人成效,經廠長提議,被破格提升為技術部副主任。而后,此人又被作為技術骨干部送入大學深造,其后更加勇于創新,又創下不少建廠以來的新記錄,成為眾望所歸的技術副廠長。然而,自從其任副廠長以后,原提拔他的老廠長卻不再如以往一樣支持其改革創新。任期不足一年,此人便離開了該廠。

案例C:虎將的無奈

某汽車銷售公司,A省與B省的銷售點業績一直難分伯仲,均居全公司前茅。一次偶然的機會,A省經理得知B省某銷售虎將甲某與家眷多年來一直分居兩地,于是用心良苦將其一家均安排到A省。此后陳某在A省銷售點工作盡心盡力,當年A省的銷售業績第一次遠超B省,次年亦如此。然而,由于A省經理不考慮市場狀況,持續提高甲某的銷售指標,導致其收入逐年減少。其間,A省經理推薦甲某入黨,并最終任命其為經理助理,主管常務事宜,偶有獻策。而甲某卻很難適應波瀾不驚的新工作狀態,不久,跳槽到另一家汽車公司做銷售經理。

三、“戴維現象”的后果

案例A:由于,部門經理的“疏忽”,新人將失去了一次施展其才干的重要機會,總公司將在不知情中失去一個可塑性很強的潛在人才。除此之外,一個剛嶄露頭角、僅三年工作經驗的年輕人其心理承受力還屬于脆弱階段,如此挫折易讓其夸大對“社會/人心的黑暗面”的認識。這不僅會影響其短期的工作心態和對經理敢怒不敢言的壓抑,而且對其將來——媳婦熬成婆后——為人心態與行為也可能留下一些陰影。

案例B:很顯然,該技術閃星的一路仕途源自機遇,根本還是該廠領導班子的不拘一格降人才以及賞識與栽培?？上У氖?當他開始真正具備一個技術廠長的實力與能力的時候,是當初發掘他的老廠長一改常態,英雄再難有用武之地。而且,閃星的消逝,對該廠必然造成巨大的人才損失,對全廠不斷創新、獻計獻策的氛圍和信心也必將帶來很大的影響。如此結果,已經不知不覺讓人感到此廠在這樣的廠長領導下,真正的復興不談無望,至少也是渺茫了。

案例C:A省的銷售經理是個很有“思想”的管理者,善于用人,也善于無聲息的埋沒人才。遺憾的是,他卻忘記了一點,甲某是個熱衷于銷售專業的人才,也是一個“知己知彼”的人才。因為他了解B省銷售點的經營狀況,他可以給A省經理帶來才干以外的驚喜。同樣,也會給新的汽車公司帶來驚喜,這種銷售核心人才的流失對該公司而言是一個不小的損失,也帶來了一定的經營競爭風險。

四、“戴維現象”的禍首

以上三個案例各有特色,較為充分地體現出了“戴維現象”的典型現象,追根到底都是源于領導者自身的一些缺陷。

所謂領導,其本質是一種影響力,即對一個組織為制定目標和實現目標所進行的活動施加影響的過程。而領導者,部門的也好,企業的也罷,被賦予了實施這種影響力的權力,同時就肩負著行使權力隨之帶來的責任與義務。對企業而言,領導者也是重要的人力資源。

人無完人。就人格特征而言,“戴維們”也許原本就不屬于心胸很寬闊的人,易產生嫉妒心理。雖說“同類互比”行為是人類的天性之一,不論是對個人還是對團體,也不論是對自己還是對別人,都會進行同類對比,即通過與其他同類人的比較,來確定自己的現狀和社會位置。但是,對領導者而言,過度的同類互比帶來的嫉妒心理,是十分有害的:1、影響優秀人才脫穎而出;2、形成對改革者的壓力,阻礙改革發展;3、導致獎懲不公、升降失準、人才流失,影響人力資源的管理;4、影響領導班子團結,造成企業凝聚力下降,管理能效降低;5、排除異己、壓抑人才,破壞人力資源的合理開發等。

也許,還有一些“戴維們”并非是那種心胸很狹隘的人,而是迫于形勢而不得不做出“戴維”的舉動。通常更多得出去滿足自己的權力欲望,不希望自己的威信遭遇到挑戰,不希望自己樹立的文化與制度被推翻。這些似乎能夠理解,但是,對于一個領導者而言,思考問題的角度與高度應當是與眾不同的。一己的欲望,與企業的良性持續發展相比,孰輕孰重,取決于思路的定位。

五、避免“戴維現象”

首先,鍛煉寬廣的胸懷。要有厚德載物的包容之心,以義求利的責任之心,己達人達的助人之心,三顧茅廬的愛才之心。性格的缺陷是可以后天進行彌補的,要意識到自己的不足,勇于面對缺點,運用心理學的方法與技巧盡力去克服。

其次,高瞻遠矚的眼光與思路。要求自己萬事從全局來看,居高要矚遠,個人的得失與企業的利益相比較,以后者為重,站在未來的角度來思考,具備持續發展的思路。

再者,善于學習群體的智慧。應清醒認識到個人的局限性,集思廣益、挖掘人才,善于培養。建立獻計獻策的機制,用民主的決策制度來約束自己。

再者,不斷增加文化底蘊。1、通過系統的學習來提升管理理論水平,學無止境;2、通過研究、參觀考察學習優秀組織的思想方法和思考方式來積累成功經驗與認知;3、通過與各界朋友的日常交往,增加信息量和知識量,做個有心人;4、通過汲取古代的人文思想精華,不斷思考,合理運用到現代管理中,提升組織文化管理水平。

最后,要勇于創新。美國著名的管理學家德魯克曾指出:在經濟全球化和信息化的形勢下,企業創新則生,守舊則亡。創新是企業的生命。領導者應該樹立牢固的創新觀念,促進團隊創新,也勇于超越自我。凡事破則立,創造型的組織必將是最有生命力的組織。

六、年輕人的思考

作為那些在企業任職的年輕管理骨干,更多的可能是遇到“戴維現象”,而非制造“戴維現象”。因此,不妨從以下幾個角度重新思考認識自己的“法拉第”身份:

1、人無完人,領導固然也有性格缺點。當感覺遭遇到不公平待遇的時候,不妨先冷靜一下,不要沖動著只顧埋怨。而是,思考下“戴維們”的動機,學會寬容別人,就如同年長者也一直能容忍我們犯錯一樣。同時勸說自己要堅強,把挫折當成財富,要相信是金子總歸會發光。

2、反思自己的行為舉止。如果說年輕就是資本的話,那么應該清楚認識到這個資本是有硬傷的。因為年輕,所以閱歷淺、看事淺、做事淺。過分的天真,容易不經意讓自己太扎眼、太高調。樹立自己的個性是好事,但是個性張揚的時候是否也傷到了別人,又是否與周遭的環境格格不入?如果有,那么,“戴維們”所做出的一切,也是可以理解的,而且對打擊年輕人的“囂張氣焰”是十分有利的。

3、不要被小挫折蒙蔽眼睛。當剛離開校園、踏上社會,開始工作的1~2年時,好多人都會覺得自己太幼稚、社會太黑暗。當資歷增長到5年左右的時候,會覺得自己似乎已經有點資本了,同時開始敢于表達憤世嫉俗。說到底,是因為在單位小有業績給了自己底氣,感覺積蓄了些年的挫折,可以爆發下了。殊不知,真正意義上的暴風雨還沒來,自己還是新人。

4、保持一顆善心。如果覺得“戴維們”很可惡,那么就要求自己將來不要加入這個行列了。用樂觀和微笑來對待一切,摒棄掉悲觀和眼淚,找個合理合法的途徑發泄掉郁悶,這樣持續下去,才能確保自己不會不經意變成新一代的“戴維”。

參考文獻:

[1] 張德編著.人力資源開發與管理[M].北京清華大學出版社,2007.

[2] 張德,陳國權編著.組織行為學[M].北京清華大學出版社,2000.

作者簡介:

殷勤,女,江蘇泰州人,蘇州大學商學院碩士研究生,研究方向:戰略管理。