如何構造采購管理的目標體系

賀 斌

1什么是采購目標管理

我們知道企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業目標的實現。凡是在工作成就和成果直接地、嚴重地影響企業的生存和發展的每個部門中，目標都是必需的，他的成果必須用他對企業的成就有多大的貢獻來衡量。目標管理是一種程序，使一組織中的上下各級管理人員會同起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任來作為指導業務和衡量各自的貢獻的準則。一個管理人員的職務應該以達到公司目標所要完成的工作為依據，如果沒有方向一致的分目標來指導每個人的工作，則企業的規模越大、人員越多時，發生沖突和浪費的可能性就越大。每個企業的管理人員或員工的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也是這個企業管理人員或員工對總目標的貢獻。只有每個人的分目標都完成了，企業的總目標才有完成的期望。管理人員和員工是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制的。企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標來進行的。

采購部門無疑是企業的關鍵部門，采購是企業為滿足特定的需要而發生的外部購買行為，采購管理對企業意味著使購買物有所值。采購管理離不開三個主題：保質保量，降低成本，提高效率。采購管理的好壞直接影響到企業的生存和發展。采購部門的目標來源于企業的總的目標，是根據企業的總體目標來制定的本部門所要完成的目標。

2如何設定采購管理目標體系

2.1目標和戰略先于采購行為

采購管理目標的設定包括確定采購部門的總體目標和各基層單位的目標?？傮w目標必須是從戰略的高度來確定，總體目標是部門在未來從事活動要達到的狀況和水平，其實現有賴于金體成員的共同努力。為了協調這些成員在不同的時空的努力，各基層單位的各個成員都要建立與部門目標結合的分目標。這樣就形成了一個以部門總體目標為中心的一貫到底的目標體系。在制定每個基層單位和成員的目標時。上級要向下級提出自己的方針和目標，下級要根據上級的方針和目標制定自己的目標方案，要在此基礎上進行協商，最后由上級綜合考慮后作出決定。

目標與戰略聯系起來，以求綜合平衡。企業往往難以把握目標的“度”，過于單一，不利于全面協調，指標一大套，讓人眼花繚亂，無所適從。兩種極端都不可取，企業既要明確設定目標，又要對員工職責范圍的所有事項進行考核，同時還要考慮操作上的便利性。指標不宜經常變動，但指標權重在不同的時期和環境都應有所調整，這樣既可以保證考核指標的持續性，也可以發揮目標體系引導與約束的作用。

2.2量化采購指標，避免模糊決策

目標可以設置為任何期限，在大多數情況下，目標設置可與月度、年度預算相—致。在制定目標時，主管人員也要建立衡量目標完成的標準，如果制定的是定量的、可考核的目標，無論是時間、成本、數量、質量等這些衡量標準，一般都要寫到目標里去。在制定目標系列時，主管人員和下級應該一起行動，而不應該不適當地強制下級制定各種目標。

目標管理與過程管理并不沖突，過程性目標是從總目標中分解出來的，過程管理其實是多個結果管理，每一個結果既是一個目標，往往也是一個控制點。換言之，目標體系就是控制體系。

計劃的實施，目標的實現，需要控制好關鍵業務，但是這樣的控制點太多，管理繁瑣，太少又難以保證全面覆蓋整個部門的戰略戰術計劃，那么多少個控制點才是最優?這些控制點又該如何平衡分配?

當任務結構化程度較高，步驟清晰，工作內容固定，則任務流程容易標準化，利于監督控制，這—類工作適合成熟度較低和工作意愿不高的員工，往往是新員工；

而當任務比較模糊和不確定時，管理者的工作重心如果在細節上，無疑是對員工縛手絆腳，尤其在處理情急的危機事件的時候，頻繁的反饋導致貽誤時機，而且主管因為存在信息不對稱而錯誤指示，往往適得其反，比如對外埠的業務代表進行嚴格的監督管理，往往會事倍功半。

2.3目標的執行

采購部門中各層次的成員為了達成分目標，必須從事一定的活動，活動中必須利用一定的資源。為了保證他們有條件組織目標活動的開展，部門必須授予其相應的權力，使之有能力調動和利用必要的資源。有了目標，組織成員便會明確努力的方向，有了權力，他們便會產生強與權力使用相應的責任心，從而能充分發揮他們的剪判斷能力和創造能力。使目標執行活動有效地進行。

3目標績效考核和獎懲激勵

目標體系作為績效管理的核心部分，必須是能夠從動態性、前瞻性、邏輯性的角度出發，將人員，戰略，運營流程和諧地統籌起來，使員工執行行為與公司的長期戰略目標，企業文化等相聯系起來，縱向平衡短期與長期發展，橫向統籌局部與整體的利益關系，不僅要將每個細節動作執行到位，還要使各個動作有機聯系起來，形成協同效應。

3.1員工角色定位、明確責權利

首先要讓每一個員工都有明確的目標，“三個和尚沒水吃”，其根本原因是群體承擔責任，而成員總是認為別人不會盡全力，自己也就不會去努力，社會惰性導致團隊效率低下。因此除了員工必要的角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外；還必須提出衡量個人努力程度的指標，這樣才能使員工的努力能更科學地量化出來，以有效激勵先進者，鞭策落后者。

3.2抽象的總目標轉化為任務明確、具體的細分目標，提高了目標的操作性和可行性

細節把握程度越高，做得越細，執行效果越好，反過來，執行動作越清晰細致，有助于員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團隊上下對戰略戰術策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績效。而且，每個細分目標的估計，也就是采購人員在思考如何去完成的過程，當目標分解完之后，采購人員對于下期的工作細節也就基本上胸有成竹了，然后就根據每個細節的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃。并將其形諸文字，以作為追蹤執行進度的反饋，更能保證作業效率與效果。其意義在于，目標深度分解將結果管理轉化為過程管理，讓每個員工清楚自己的職責和任務，消除員工的盲目性，而且有利于提取關鍵業務，便于管理雙方監督與控制，保證執行效果。

3.3績效考核與激勵

績效考核與激勵是績效管理的源動力?？冃繕梭w系是維系人員，戰略與運營的紐帶，它也是績效管理循環體系的開始，績效目標做好了，為后續的績效管理開了一個好頭，也就成功一半了。

3.3.1考核目標與個人目標聯系起來一方案合理化只能使員工接受，但并不能成為執行的誘因。傳統激勵僅狹義地與工資和獎金掛鉤，激勵應是一個多元體系，因人而宜，更重要的是與員工職業生涯設計相聯系，以形成員工執行的動因。企業應將員工職業生涯發展計劃與考核目標相結合為基本原則，這樣才能真正培養員工的歸屬感。給員工足夠的發展與施展空間，比如對于有能力的員工，給他一畝三分地，以施展所長，對于能力差的員工，給他輪換崗位的機會，一是給員工更有挑戰的工作，讓他們擺脫枯燥、單一的工作而對環境感到滿意，這也是給他們更多學習的機會，幫助員工找到興趣與能力所在。如此才能最大程度上挖掘員工潛力，這樣公司在擔負培養人才的使命的同時，公司目標也隨之實現。

3.3.2建立業務指標體系和個人素質指標體系

在年中和年初(或年底)，集中進行員工的績效考核和職業規劃設計。針對采購部門的人員，就是對采購管理的業績回顧評價和未來的目標制定。在考核中，交替運用兩套指標體系，即業務指標體系和個人素質指標體系。業務指標體系主要包括：采購任務量否完成?采購成本是否降低?賣方市場的條件下是否維持了原有的成本水平?采購質量是否提高?質量事故造成的損失是否得到有效地控制?供應商務性務是否增值?采購是否有效地支持了其他部門，尤其是生產部門?采購管理水平和技能是否得到提高?

當然，這些指標還可以進一步細化，如采購成本可以細化為：購買費用、運輸成本、廢棄成本、訂貨成本、期限成本、倉儲成本等。把這些指標一一量化，并同上一個半年或年度的相同指標進行對比所得到的綜合評價，就是業務績效。

對個人素質的評價相對就會靈活—些，因為它不僅包括現有的能力評價，還要包括進步的幅度和潛力。主要內容包括：談判技巧、溝通技巧、合作能力、創新能力、決策能力等。這些能力評價都是與業績的評價聯系在一起的，重要的是針對業績中不盡如人意的方面，如何進一步在個^能力上提高。為配合這些改進，企業要為員工安排許多內部的或外部的培訓課程。

3.3.3績效評估結束后，安排職業規劃設計

職業規劃設計包含下一個半年或年度的主要業務指標和為完成這些指標所需要的行動計劃。這其中又有兩個原則，第一個原ⅢⅡ是量化原則，如質量事故的次數、成本量、供貨量等，第二個原則是改進原則，在大多數情況下，僅僅維持現狀是不行的，必須在上一次的績效基礎上有所提高，但提高的幅度要依具體情況而定。