基于流程管理的水電企業流域開發管理研究

高天鵬

摘要：流程管理已成為當前企業管理的焦點之一，它不僅擁有理論的基礎，還有相應的信息技術解決方案的支撐，在企業中的實踐也在不斷拓展。文章針對水電企業在流域梯級開發中所面臨的企業管理體系的構建、梯級電站聯合優化調度等關鍵工程，證明了流程管理思想和方法是解決這些問題的一種可行方案，構建了基于BPM的水電企業流域開發管理模型體系，并對此管理體系的實施策略相關問題進行了討論，以期對水電企業流域開發和管理提供理論指導。

關鍵詞：流域開發；流程管理；BPM；必要性；管理模型；管理體系

一、流程管理及其發展

“流程”問題始終是企業管理中的基礎和重要課題，因為再好的制度設計、戰略構想只有最終落實到企業的運營流程中，才可以得到實現和驗證。在更短的產品生命周期、更快的客戶服務響應的信息化時代，流程對于現代企業的價值更加凸顯，“流程管理”成為管理科學中一個重要的研究領域，構建“流程型組織”成為理論研究和管理實踐的熱點。

流程管理(BPM，Blminess Process Management)是一種以規范化地構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續地提高組織業務績效為目的的系統化方法(黃艾舟、梅紹祖，2003)。

BPM認為，流程是企業運營的基礎，流程管理的質量直接影響企業的績效，從而決定了企業的競爭能力。其優點主要體現為：在吸納BPR思想和工具的前提下，采用更綜合、有效的方法來強化組織戰略分解和有效執行、規范和精細化業務操作、關注客戶和市場、提高內外部響應速度、降低成本、減少會議和協調工作量，使組織的持續改進和績效的持續提升成為企業的一種常態或制度。

考察流程及其管理的發展過程，流程管理將成為管理理論與實踐中最核心的概念，而流程管理技術則成為管理技術中的核心技術、主流技術。流程管理的發展演變呈現出信息化、電子化、網絡化與平臺化的趨勢。

在技術層面，BPM被理解為一種企業應用集成技術和新的信息系統開發技術，代表了信息系統發展的重要方向。目前，國內外的著名IT廠商，如IBM、微軟、Oracle、SAP等都已經開發出較成熟的BPM產品，世界500強企業中約90％都應用BPM產品管理企業業務。

二、流域水電企業實施BPM的必要性、現實性探討

1、適應電力體制改革，不斷提高管理效率，增強企業核心競爭力的需要。以“廠網分離、競價上網”為基本內容的電力體制改革以及國家的電價管理政策對水電企業提出了較高的管理要求，“怎樣降低發電成本(管理成本)”、“如何擴大生產規模，增加市場份額”、“如何提高企業執行力”等問題成為企業關注的焦點，建立滿足這些要求的新型企業管理體系成為解決問題的關鍵。BPM正是這樣一套使企業規范、協調運作，并透過流程效率提高管理效率的管理方法。

2、實現企業發展戰略，構建適應流域開發的企業管理體系的需要。企業戰略需要一套切實可行的方法保證其實現，企業最終贏在有效的“執行”。流程管理關注構成企業運營基礎的流程，具有資源配置、實現管理技術與管理工具整合等企業運作的關鍵功能，建立了一套以流程為線把業務、管理融合的完整的運作體系，這一體系正是創新的流域開發管理體系所需要的。較之其它管理理念，流程管理的“端到端流程”思想強調企業總體價值的實現和企業不同功能域以流程為核心的整合，這種整合有助于流域水電企業協調復雜的利益相關者，有助于協調多項目的開發和多電站的聯合運營。

3、水電企業管理信息化的需要。水電企業當前信息化的狀態是：先進的生產控制系統，落后的企業管理系統。而現代企業的效益歸根于科學的管理，信息化管理系統的建設將成為水電企業管理變革的方向?！傲鞒坦芾硎瞧髽I信息化的基礎，也是企業變革的核心內容”。流程管理模式既進行了組織、流程的變革，同時又考慮了邛的融合與支撐，是企業信息化的一種務實的解決方案。這種方案目前得到了工業界的強大支持，絕大多數管理軟件均是以流程為核心的；諸如IBM、SAP、炎黃盈動等國內外著名公司都提供了成套BPM相關解決方案。這些都為BPM的實施提供了現實可行性。

4、構建多項目管理及集中控制平臺的需要。多項目管理及集中控制所需要的信息化管理平臺的主要功能包括：①提供不同主體間的信息共享和業務協作平臺，②提供業主進行項目實時監控管理和統籌優化調度的平臺。其實質是一個協同工作系統CSCW和流程管理系統BPMS，它既強調傳統的數據、功能的集成，更強調端到端流程的整合，實現與整個企業管理體系的無縫連接，以服務于企業戰略。而目前的一些多項目管理系統，其本質仍只是部門級的應用，沒有從流程管理的根本理念上去進行整個企業體系的構建，仍然存在著與其他部門系統不相協調，需要進行二次集成的問題。

三、基于BPM的流域開發運營模型暨管理體系構建

基于水電企業實施BPM管理體系的必要性和現實可行性，嘗試運用BPM相關理論和技術，建構基于BPM的流域開發運營模型暨管理體系。該模型體系的總體策略是：以流程(理念)為切入，在企業整體發展戰略的指導下，建立持續改進的流程體系以及有力支撐流程運作的管理配套體系。在此基礎上建立有力支撐流程運營的IT應用平臺，同時將其他經濟組織的接口問題納入工作范圍。

該體系的總體架構如圖1示。其核心是從流程策略到流程實施的完整的流程體系，另外還包括了流程體系實施所需要的管理配套措施及與其它組織間的接口。

1、戰略指導。企業管理體系設計的最主要目標是為了實現企業的戰略。因此企業戰略自然成為指導管理體系設計的總指揮棒。BPM作為一種強調組織戰略分解和落實的方法，它不僅充分肯定企業戰略在管理體系建構中的首要作用。更提供了相應的技術和方法，使企業戰略在具體的流程、IT應用當中得到真正落實。

2、流程體系。建立清晰的流程體系是流程管理的切入點和重要目標。更是基于BPM的管理體系的核心。一個支撐管理體系的流程體系包括了從流程策略的設計到具體實施技術選擇的完整框架，該框架應有清晰的層次和分層次的明確目標。涵蓋企業不同層面的流程，它還應具有科學的方法論體系和良好的可操作性。

圍繞這些目標，設計了三層次遞進的整合流程體系：流程策略、流程設計優化和控制、流程操作。這一體系反映了從流程框架的制定(流程策略)到對卓越流程的設計和控制直到將策略和設計落實到具體的可操作平臺上的過程。這一體系是完備的、全面的。反映了一個完整的流程體系的構成。

流程策略是最高層，是對流程體系總體框架的設計，它關注企業的戰略，分析和識別企業的戰略經營過程，主要包括流程創新和流程體系結構的設計。流程創新要建立這樣一種理念：流程創新是企業創新的主要策略。流程創新還是為企業創造價值的主要手段。對流程的創新。由于

瞄準的不是有形資源和難以逾越的條件，而是透過對流程的重組實現企業當前內外部資源的重新配置，進而給企業帶來可觀的效益，較之其它的創新方法所需資源更少、時效性更高、操作性更強。流程體系結構是流程體系主要組成部分及其相互關系的結構圖，采用層次型的結構方法，每個層次都有其明確的任務和功能，同時通過接口與上下級層次溝通，接受來自低層的服務，同時為上層提供服務。各層次功能的集合即是實現整個流程系統的總體功能。

流程體系的第二層是流程的設計、優化、控制。該層是在流程策略和總體結構的指導下。進行不同類型、不同層次流程的具體設計，以進一步指導企業實際操作的過程。在此層次，通常采用標桿管理的方法，透過比較，找到和標桿之間的差距。找到改進的方向。

第三層是操作層。即將設計、優化的流程體系及方案具體實施。這既包括了流程體系的細化、規范和組織結構的調整(這一點將在管理配套中詳述)，也包括了流程體系在信息化管理平臺上的固化和物理實現?，F代企業管理已經大量應用了各種支撐不同業務的信息系統，在面對全球化及較短的產品生命周期的趨勢時，如何實現這些系統的資源共享和集成以更好、更快地為顧客創造價值已經成為企業面臨的關鍵問題，而這也正是BPM跨職能流程集成思想的內在要求。

操作層將按上層優化后的流程方案對各種應用系統進行整合，以流程管理引擎為中心，對企業應用集成EAI、流程自動化BPA進行配置，對EAI要集成的CRM、ERP、SCM等進行定制和生成，開發必要的接日系統。同時。流程操作透過績效衡量、過程監控，反饋信息給第二層，實現對流程的控制和優化。

目前，EAI的實現方法主要有以下幾個層次或階段，即：基于數據的集成、基于功能的集成、基于代理的集成、面向服務的架構(Service-Oriented Architecture，SOA)。SOA由于其對跨平臺應用集成的良好支持，成為目前最主流的集成平臺技術。下一些研究把BPM也視為一種集成技術，以流程為核心，在SOA的架構下協同不同業務應用系統提供的服務，實現對整個業務流程的支持。

3、管理配套。管理配套是流程體系到企業運作體系的落實，是流程管理體系的重要組成部分，主要體現在如下四個方面：

(1)組織職能調整。以流程為軸心的組織運作方式突破原有職能部門的界限，形成了新的團隊形式、新的職能定位，原有組織職能需要調整。組織結構的扁平化使得原來僅負責信息傳達的職能被裁撤，各級組織的管理幅度增加，其職能范圍同時擴大。這種變化要求建立專門的流程管理機構，逐步用流程管理圖取代傳統企業中的組織結構圖。

(2)崗位設計。流程的分析和優化確定了企業中的主要流程，流程上的具體節點如何來做工作以達成流程目標，這就需要崗位設計，形成類似于“崗位操作手冊”一類的規定?？梢越柚皪徫粯藴驶ぷ鞴ぞ呦洹睂徫贿M行設計和標準化。之后用IT技術固化。保證各崗位工作的產出是標準的、一致的、可監控的。

(3)績效考核。與目前三大既有績效考核模式(KPI、BSC、EVA)相比，面向流程的績效考核強調對協同團隊的考核。而三大既有體系則將考核落實到崗位和個人，從而導致了兩種不同的沖突狀態和價值取向：三大體系往往造成部門之間的對立鴻溝，而后者則可以促進跨部門協作。在操作上，面向流程的績效考核所考察的對象和內容并不是全新的東西，可以將面向流程的績效考核作為一個應用原則。滲透已經比較成熟的三大體系中去。即形成面向流程的KPI、BSC、EVA。

(4)制度規范。組織職能、工作標準等需要制度加以明確和規范，以形成組織的行動向導和檢查標準。流程管理視角下的制度有更廣義、清晰和有層次的含義。是一個制度體系，或者稱之為“制度金字塔”。這一體系包括位于塔尖。即企業戰略層面的宏觀制度，對跨部門流程運作進行協調的中觀制度，以及對各具體崗位進行詳細描述的微觀制度，上層制度指導下層制度，下層制度落實上層制度。處于中觀層面的流程制度不是企業制度的全部，因此不能解決企業的所有問題，它既需要指導，也需要落實。

4、其他接口。流域水電企業的開發工作及其運營涉及與眾多組織的協作關系(如圖2示)，這種協作對企業效益有很大影響甚至決定項目的成敗。在電站投入運營之后所涉及到的與電網企業、直接售電企業之間的關系也有類似的特征。這種緊密協作型的供應鏈要得以實現，基于流程的協作管理和技術(主要是SCM、CRM)在理論和實踐上已經被證明是有效的方法。

四、結論

適應流域開發需要的企業管理體系的構建、梯級電站聯合優化調度等問題是雅礱江開發管理所面臨的重大課題。要解決這些問題，需要有高瞻遠矚的視角，把握管理研究和產業實踐的最前沿。積極轉變觀念。引進吸收先進的管理思想、工具和技術。實現全球化、信息化背景下企業管理的有效提升和持續改進。

本文正是基于這樣一種理念，緊密結合二灘公司實際，運用反映現代企業管理重心的流程管理思想和理論，構建了從流程切人的與成熟管理方法相協同的企業管理模型體系，該體系不僅有充分的理論基礎，同時也與較成熟的技術、工具相鏈接。是具有良好操作可行性的方法體系。當然，在這一框架體系中，還有許多進一步的問題需要解決。例如：如何從企業戰略導出戰略經營過程。對流程進行分析、優化的更好技術的開發，流程管理的信息化實現，等等。這些課題研究的進一步發展將促進流程管理理論和技術在水電企業流域開發中的深入應用和作用的充分發揮。