國有商業銀行人力資本增值研究

梁 羅 任榮明 唐 娜

摘要：文章從人力資源與人力資本的內涵區別入手，分析了國有商業銀行人力資本的構成，并闡釋了現階段國有商業銀行在人力資本管理過程中的不足，最后對國有商業銀行人力資本增值提出幾點建議。

關鍵詞：國有商業銀行；人力資本增值；人力資源

對人力資本概念的理解有兩類，一類是“內容說”，“強調人力資本的內容構成，認為人力資本是個人具備的才干、知識、技能和資歷，并且還有時間、健康和壽命，甚至包括組織權威”。另一類是“功效說”，強調人力資源內在和外在的效用，把人力資本定義為“凝結在人體內，能夠物化于商品或服務、增加商品或服務的效用。并以此分享收益的價值”。

對于我國的商業銀行的人力資本管理而言，將人視為資本。與實物資本具有同等特性：投資性、逐利性、價值性、有限性和增值性等，必須作為資本進行保值和增值。商業銀行人力資源部門的工作重心是提高人力資源價值。所以，隨著我國商業銀行的高速發展。其人力資本增值方面的研究目前卻并不多也不夠深入。人力資本涉及具體的投資、積累、回報過程，本文希望在其人力資本增值的戰略上進一定的針對性的研究探索。

一、商業銀行人力資本的主要組成

商業銀行人力資本主要包括管理者、核心業務人才、客戶經理、產品經理、風險經理、IT人才、業務熟練的柜員及等內容。

1、管理者。管理者是商業銀行內部具有經營管理能力的人才的總稱，包括各級機構負責人即銀行行長類管理者，各級機構內設部門負責人即部門經理類管理者。管理者屬于經營管理型人力資本。

2、核心業務人才。核心業務人才是指在商業銀行某一業務領域，通過長期工作積累了豐富經驗，并能熟練運用業務知識對相關業務進行指導、改進，以提高工作效率，創造銀行價值的操作型人才類無形資產。

3、客戶經理?？蛻艚浝硎巧虡I銀行負責信貸類、中間業務類、個人金融類業務營銷，拓展客戶關系的具備金融產品知識和溝通技巧的市場營銷型專業人才，屬于市場開拓或產品營銷型人力資本。

4、產品經理。產品經理是商業銀行中通過接收內外部人員反饋的產品和服務信息，進一步分析、了解客戶對金融產品、服務的需求，在對市場和產品特點深入研究基礎上，為客戶量身定做專門金融產品、服務的一類專業人才。

5、風險經理。風險經理是根據商業銀行相關制度、規定。并結合自身實踐經驗對商業銀行資產、金融產品中具有風險性的部位、環節進行審核、控制，揭示風險隱患，以期降低風險。減少損失，保全銀行資產，提高銀行收益的專業型人才。

6、IT人才。IT人才是負責銀行IT整體規劃，根據業務人員提出的業務需求開發應用系統，對系統運行進行日常維護和版本升級的專業性人才。IT人才作為商業銀行技術創新型人力資本，在銀行業務的發展過程中起著舉足輕重的作用。

7、業務熟練的柜員。業務熟練的前臺柜員是具有履行崗位職責所需要的文化水平、專業知識和業務技能，熟悉支付結算等銀行規章制度和業務產品知識，具有一定服務手段和與客戶溝通能力，依托銀行營業網點，為客戶提供對公、對私產品服務的銀行員工。

二、國有商業銀行人力資本管理存在的主要問題

1、人力資源與人力資本概念混為一談。國有商業銀行的人事部門基本從傳統國有壟斷企業的“人事科”轉化而來，行政官僚性比較明顯，工作重心并沒有從最初就定位于市場競爭和人才的開發和培育，而且領導層對人力資本和人力資源概念的認知仍存在一定的誤區。很多商業銀行認為人力資源管理和人力資本管理只是說法的不同，概念的內涵和外延一致，這種認知導致很多中資銀行的人力資源部門盡管對外宣稱重視人力資本的開發，但是具體的實際做法沿用傳統的人力資源管理做法，如重視員工的教育和培訓，關注員工的福利待遇，以及員工的職業發展等。這種做法中銀行員工處于被開發和利用的地位，并沒有確立人力資本管理理念所宣揚的員工居于保值增值的主體地位。

2、國有商業銀行對人力資本缺乏長期、有效的激勵機制。長期以來，國有商業銀行最常用的手段主要是思想教育、榮譽獎勵、獎金激勵、職務晉升等?？己送怀霰憩F為只關心被考評者過去的業績，而不關心達到績效目標所經歷的過程：把考核理解成對員工的評價，為員工的工資發放和晉升提供依據，對員工未來的發展和能力的提高缺乏關注，忽視了考核的本身目的在于提高員工的個人績效水平，不注重主管與員工的經常性溝通。

3、職業生涯管理缺位，員工歸屬感下降，影響了國有商業銀行人力資源價值的實現

在現階段，隨著國有商業銀行改革的深入，“人員分流”政策成為前一階段主要改革措施，但人員分流并沒有實行人員細分，因此難于在分流過程中實現留住人才和激勵人才之目的，同時，銀行自身機制的改變使員工對銀行組織的忠誠度產生動搖，“朝不保夕”的感覺在一定程度上沖淡了主人翁精神，銀行的人力資源價值難以得到充分體現。隨著新興股份制銀行與外資金融機構在優厚薪酬待遇、合理用人機制等的誘惑下，造成國有商業銀行內一大批高素質優秀專業人才的流失。

4、培訓的戰略導向不強，影響人力資本持續創造價值。目前，國有商業銀行雖然以各種形式對員工進行培訓，但沒有從戰略發展的高度制定和實施培訓規劃。培訓體系的建立不夠完整。重實用、輕培養。存在人力資本投資嚴重不足的現象，在培訓內容上比較注重技能培訓，對員工素質培養和潛能開放培訓相對較少，在培訓結果的使用上，也沒有將員工培訓的成績作為聘任聘用。崗位調配、晉級晉職的重要依據。

三、國有商業銀行人力資本增值的途徑研究

1、打造學習型組織。為人力資本增值營造環境。學習型組織是在發展中形成了持續的適應能力和變革能力的組織。彼得·圣吉認為。學習型組織的真諦在于活出生命的意義，可以用心靈的轉變來概括，“大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷地一起研究如何共同學習”。這是對傳統權力等級型組織的否定。在這樣一個大環境中。學習成為生命的一部分。由于終身學習成為一種需要。員工得以繼續維持原有的知識優勢，并能夠取得自身價值的拓展。

在打造學習型銀行的過程中，商業銀行的各級領導必須實現角色上的轉變。從管理者、領導者轉變成“設計師”、“教練員”和“服務者”。為員工們創造深入學習，持續學習的氛圍。

中央銀行在構建學習型組織的探索中做得就很成功，他們在原有的組織框架中引入矩陣組織結構，形成了以下幾個優勢：一是能夠最有效地整合組織的資源，最大限度地實現資源共享。以在工作流動性需求和職能管理之間保持平衡，提高效率，降低成本。二是可隨時增加或減少內部成員，使人員配備和任務結合。組織內成員交流和溝通比

較暢通。三是能夠消除各部門間的本位主義，加強橫向聯系，團隊化工作、團隊化學習得以實現。有利于促進理念、技術、制度等方面的創新，從而強化組織的學習效能。

2、留住各類型人才，保全銀行的人力資本。加里，貝克爾指出，人力資本投資的動機取決于預期收益率，如果其它條件不變，員工工作時期的延長增加了投資的收益率。如果這項工作并不是工作者所期望的。個人預期工作時間不長，那么工作者就不會有進行投資的積極性。

銀行要留住人才，首先就要建立各層級員工的職業歸屬感。提升員工歸屬感涉及到企業文化塑造，績效管理，科學的激勵機制。具有競爭力的薪酬等人力資本管理的很多方面：二是拓寬溝通的渠道。適時的溝通還可以及時疏導員工不滿情緒。減輕工作壓力。銀行要著力創造寬松的工作環境，克服縱向溝通的阻力，使上下級進行平等對話。并且溝通內容應該較以往內容擴大化，員工的生活、學習都可以成為關注對象。

上海銀行浦東分行在這方面做的就很好。他們定期舉辦員工聯誼會、員工出游，并開展類似家庭日這樣的活動，創造優良的工作氛圍，讓員工真心情愿留在上海銀行工作。

3、教育培訓，人力資本投資的首要途徑。培訓是銀行進行人力資本投資的主要方式，可以提高員工的工作能力。培訓可以獲得長期收益。所以，人力資源會計的提倡者認為，教育培訓屬于資本性支出，不應該費用化而應該資本化。培訓需求分析、培訓項目實施與管理、培訓效果評估與反饋等組成了一個完整的企業員工培訓項目系統。結合企業的戰略發展目標建立近期、中期、遠期的培訓計劃則由此組成了企業完整的培訓體系，這是保證商業銀行面對外部市場競爭情形的變化均可經培訓造就與之相適應的人力資本的基本要求。

4、職業生涯管理。助力人力資本的合理配置。企業要解決好用怎樣的人和怎樣用人的問題，從招聘開始，就要策劃職業生涯管理。商業銀行可廣泛引入測評工具分析員工的個性與人力資本價值所在，幫助員工做好職業定位與開發。在人力資本配置過程中要遵循人力資本增值途徑，使崗位和個人互相適應，通過最優配置使人力資本發揮最大價值。職業生涯管理應該兼具宏觀性與微觀性。一方面度身定做，一方面整體規劃，把個人生涯和組織的生涯結合起來，達到兩者的平衡。引導員工使其發展軌跡與企業目標一致。國有商業銀行在具體用人工作中，還可以大力推行競聘上崗的用人辦法，再配以科學的績效考核、薪酬與晉升機制。拓展員工職業發展通道，保證人才合理有序流動。

5、崗位輪換，充分滿足人力資本的流通特性。銀行的各工作崗位具有業務種類全，業務量大的特點。造成銀行分工比較細，使得長期在同一部門、同一崗位工作的員工。只對自己分管的業務熟悉，而對其他業務知識了解較少，這極大降低了員工的綜合業務素質。實行崗位輪換后。員工在日常工作中就能得到在各崗位學習、實踐的機會，使他們在崗位輪換過程中，知道自己的特長是什么，能勝任哪個崗位的工作，為員工公平競爭上崗打好基礎，使有限的人力資源得到優化配置，達到“人盡其才。才盡其用”，實現個人發展與銀行機能提升的雙贏。

在輪崗過程中可考慮部門之間交流、總行與分行交流、國內行與國外行的交流。通過部門間交流可以提高員工系統把握全行業務，提高業務運轉的合理性：通過總分行交流有利于將政策制定與實際工作相融合，避免管理與業務具體操作脫節帶來的工作效率低下的情況：通過國內外行交流既可以擴大員工視野，更新理念，也可以對國際業務和國際準則進行實地印證，強化實踐、提高能力。

6、建立科學嚴謹的管理信息系統，保障人力資本管理順利實施。應對新形勢對人力資本管理要求的系統必須能夠達到更高的要求：高效地幫助人力資源部門處理人事管理、報銷管理、醫療管理、休假管理、出勤管理、招聘管理和薪資管理等日常事務，支持人力資源部門的眾多配合組織實現戰略目標的行為。具體來說，人事管理子系統能否全面記錄銀行員工的所有相關信息，支持員工對個人信息的實時更新；保障管理子系統能夠實現基于企業薪資體系支持從報銷申請到審批等流程的管理：醫療管理子系統能夠記錄員工的健康狀況和醫療報銷信息：休假管理子系統幫助員工申請休假；出勤管理子系統能夠輕松記錄員工的出勤狀況：招聘管理子系統能根據職位進行求職者的建立篩選，錄用職工基本情況的記錄。浦東發展銀行就借助eHR系統，實現對全行業務流程、關鍵操作步驟和全行一萬四千多名員工的整合；引入標準化、自動化的操作系統提高浦發銀行人力資本數據的質量和集成性，進而提高管理層獲取相關信息和決策能力：通過支持員工的自助服務，提高人力資源管理部門的服務能力，極大的增加了員工對組織的滿意度。

隨著國有商業銀行人力資源管理經歷了“傳統人事管理——人力資源管理——人力資本管理”三個階段、每一次轉變都是對人的權力和尊嚴的尊重。目前需要真正步入人力資本管理階段，人力被視為資本去管理，人力資源部考慮個人的持續發展和長期貢獻，保持與每個人的緊密關系與銀行的和諧發展，創建一致認同的組織文化。其人力資源部門工作重點從傳統意義上的資源管控職能延伸為提升人力資源的價值。因此，本文以上針對國有商業銀行人力資本主要構成以及存在的一些誤區和問題，探索性提出了國有商業銀行人力資本增值之道，以供后續更加深入和量化的研究。