關于優化蚌埠樞紐運輸組織的探索與實施

肖城市 上海鐵路局蚌埠站

1 蚌埠樞紐概況

蚌埠樞紐是銜接京滬、水蚌線的節點，其在快速交換京滬、水蚌線車流、分擔相鄰技術站的作業、集散蚌埠地區車流、促進皖西北地區經濟發展等方面發揮了較大的作用。

蚌埠樞紐由蚌埠站、蚌埠東站2個自然站組成（見圖1）。其中,蚌埠站為一等客貨運站,站內設有21條線路（含到發線、調車線），轄貨場3個，辦理取送作業的貨場及專用線68條，段管線7條，配調車機3臺。蚌埠站日均接發客貨列車116對，發送旅客1.6萬人,裝車86輛，卸車113輛。蚌埠東站為一等區段站，站內有45條線路（含到發線、調車線、貨物線、專用線）,配調車機2臺。蚌埠東站日均接發列車158對，辦理輛為4822輛，裝車80輛，卸車115輛。

圖1 蚌埠樞紐示意圖

2 蚌埠樞紐既有運輸組織存在的弊端

蚌埠樞紐既有運輸組織由蚌埠站運轉車間和蚌埠東站共同完成，兩部門各設1套調度指揮系統。蚌埠站運轉車間和蚌埠東站作為獨立部門，客觀上存在本位主義、利己思想，對于樞紐而言就容易產生一些資源上的浪費。

2.1 運輸資源浪費

首先表現為：信息不暢，聯系脫節。如當蚌埠站有施工、維修或其他作業時，影響接車。但蚌埠東站卻未能掌握相關信息，這樣蚌埠東站編好的小運轉列車就無法及時開出，不僅影響區段站的線路使用，更使一些技術指標（中時、運用車）增大，反之亦然。其次表現為：缺乏合作，各自為戰。在日常運輸生產中，兩站調度指揮的側重點完全不同，蚌埠站運轉車間更多考慮的是小運轉開行和專用線取送，而蚌埠東站重點在于車流接續和保證干線暢通。如蚌埠東站在編小運轉列車時，只要是蚌埠站的車流，統統編進來，很少考慮所編車流是到哪個貨場或專用線的，這樣就增加了小運轉列車在蚌埠站運轉車間解體的鉤數。最后表現為：計劃不嚴密，能力浪費。南京東機務段調小機車入庫檢修地點設在蚌埠東檢修車間，蚌埠站與蚌埠東站僅有京滬正線連接。由于兩調度不能嚴密地安排好編車與機車進出庫的計劃，一方面使得蚌埠站運轉車間的調機進出庫時均為單機走行，浪費機力，另一方面使本就能力飽和的京滬線更為緊張。

2.2 管理資源浪費

蚌埠樞紐在2個車間管理的情況下，共配管理干部12名，各類指導9人，值班站長和脫產黨支部書記14人。然而，從擔負任務看，兩車間職能重疊，均為樞紐運輸組織；從管理跨度看，兩站僅相距8 km，站界相距200余米；從管理的業務看，除蚌埠站有道口和扳道等輔助工種以外，其他各工種均相互重疊，管理存在很大的互通性。正是由于分散管理，很多弊端逐步凸顯，主要集中在以下幾個方面。一是人員較多的情況下，各種思想十分活躍，由于大家的經歷和對運輸生產的理解不同，往往思想很難統一，一定程度上阻礙了一套完整的、兼顧各方的、有利于提高樞紐效率的運輸組織管理模式形成。二是整個蚌埠樞紐的工作牽涉到客運、貨運和運轉三個方面，涵蓋四個車間，很多事情都需要直屬站層面、車間層面、班組層面的多重協調，任何一個環節不到位或執行不力，事情就很難落實，樞紐日常工作協調牽涉了各級管理層較大的精力。

2.3 人力資源浪費

從蚌埠站運轉車間看，共配備站調4名、區長12名、調車人員68名，分別負責蚌埠站客車轉線、小運轉解編和東區、新埠區、南貨場專用線的取送作業。由于分工過細，使作業過于單純，計劃指揮和調車組人員工作量不夠飽和，勞動生產率較低（每人日均作業鉤數）。從蚌埠東站看，配備站調4名、區長8名、調車人員68名，調車人數雖然相同，但蚌埠東站不僅要完成暢通京滬干線的重任，還要完成海螺、中石油等專用線的取送作業，調車工作量相對較大（每人日均作業鉤數），同時蚌埠東站計劃指揮、調車等崗位職工年齡偏大，結構性缺員的情況比較嚴重。但由于蚌埠東站距離市區較遠，交通不便，作業與蚌埠站運轉車間相比苦、累、臟、險，使得勞動人員在兩部門調劑十分困難。

3 優化蚌埠樞紐運輸組織的思路

在樞紐內實行“一站兩場”運輸組織：“一站”即蚌埠東站（車間級管理），“兩場”即原蚌埠站運轉車間作業區域(取名為蚌埠東站Ⅱ場)和原蚌埠東站作業區域（取名為蚌埠東站Ⅰ場）。也就是說，將蚌埠站運轉車間和蚌埠東站進行合并，行政管理和生產調度指揮統一由蚌埠東站負責。

4 優化蚌埠樞紐運輸組織的舉措

4.1 成立組織，統一思想

蚌埠站成立了由站長、書記為組長，副站長、副書記為副組長，各科室負責人為組員的樞紐運輸優化領導小組（見圖2），對樞紐優化進行總體規劃和指導。同時以專業管理部門為主體成立了5個專門工作辦公室，負責落實具體事宜。

圖2 蚌埠樞紐優化領導小組組織圖

4.2 實行生產統一管理

一是抓好先期磋商。2009年7月，蚌埠站利用1個月時間，就機構整合、管理人員配備、崗位定員、集中調度選址、調小機車運用等問題，積極同上海鐵路局有關部門進行磋商，在細節問題上取得共識，并形成了《關于蚌埠站“一站兩場”運輸組織整合協調會》、《關于蚌埠站“一站兩場”運輸組織整合機車運用問題協調會》、《關于蚌埠站“一站兩場”TMIS2.0升級改造工程協調會》等會議紀要。二是抓好硬件設備配套。為保證改革和生產“兩不誤”，蚌埠直屬站在鐵路局和相關兄弟單位的支持配合下，對蚌埠東站和蚌埠站運轉車間運輸指揮信息系統進行了整合，對TMIS系統進行了升級改造，對蚌埠東站通訊信道進行了更新。三是抓好車間合并。蚌埠站專門召開黨委會和站長辦公會，于2009年8月18日正式將蚌埠東站和蚌埠站運轉車間進行合并，撤消蚌埠站運轉車間，其作業場所命名為蚌埠東站Ⅱ場。這樣，既使管理結構更加科學（生產組織結構見圖3），又實現了蚌埠樞紐生產組織的統一。

圖3 蚌埠樞紐生產指揮組織圖

4.3 大力實施作業流程再造

一是科學分工。對站調、助調、區長、調車組等崗位和調小機車運用進行了重新分工，延展作業跨度、延伸崗位職責，著力實現“一人兼多崗”、“一機兼多用”、“一組兼多區”。二是釋放運能。對調小機車運用制定了彈性較大的使用辦法，規定蚌埠東站Ⅱ場南、北部調車機兼任牽引小運轉列車任務；蚌埠站終到、始發大運轉本務機車進、出庫時，可組織利用本務機牽引小運轉列車；原則上可利用調車機加油點牽引小運轉列車等等，大大增加了調機的利用率。三是統攬兼顧。明確了蚌埠東站值班站長要全面協調兩場的運輸生產、作業計劃、裝卸組織等；站調全面負責兩場的生產調度指揮；貨調全面負責兩場貨運組織、裝卸組織等工作。同時要求蚌埠東站Ⅰ場在編Ⅱ場作業的列車時，按Ⅱ場作業區域及線路順序對車輛分類選編，減少Ⅱ場調車作業鉤數等。

4.4 強力推進生產崗位整合

（1）優化動力配置。蚌埠樞紐先后核減調小機車2臺，撤消了原蚌埠站新埠區調車組，分流調車人員20名，按分工充實其他調車組人員4名。

（2）優化計劃指揮。撤消原蚌埠站站調崗位1個、區長崗位3個，同時設助調崗位1個，核減人員12名。

（3）優化生產崗位。撤消外勤車號崗位1個、貨檢員崗位1個，核減人員8名，同時對原運轉車間車號人員實行車號、貨檢并崗。針對蚌埠東站行車工種“總量超員和結構性缺員”問題，蚌埠直屬站在車間合并后實行了減員同調劑兩手抓的方式，分流不適應生產需要的人員28人。

（4）實行跨場調劑?？鐖稣{劑行車主要工種崗位人員17人，既保證了現場生產需要，又通過調劑實現了隊伍整體素質提高。

（5）實現調度集中。為保證運輸生產聯系快捷、信息通暢，2010年1月10日正式啟用蚌埠樞紐運輸生產調度集中室，把站調、助調、貨調、貨運計劃等崗位集中到蚌埠東站合署辦公，充分保證了運輸生產聯系快捷、信息通暢。

4.5 分步實現調度指揮融合

由于蚌埠站和蚌埠東站計劃指揮側重方向不一，業務性質迥異，復雜程度不同，加之區段站由于站場設備限制生產組織較編組站難度更大，因而調度指揮統一必須經過一個循序漸進的過程。

（1）實施過渡期管理。蚌埠直屬站確定了為期1個月的調整過渡期，要求專業管理人員把這一時期的計劃指揮作為把關重點，每天均安排專業管理人員現場盯控，確保安全。

（2）組織互檢互學。由蚌埠東站組織Ⅰ場、Ⅱ場計劃指揮組人員進行“互檢互學”，增強其感性認識和對彼此業務性質的了解和作業環境的熟悉。

（3）加強培訓鍛煉。將原蚌埠站運轉車間站調、區長分期分批調整到蚌埠東站以“師帶徒”的方式跟班學習，同時將蚌埠站運轉車間3個區長的工作逐步調整由1個區長擔當，鍛煉其適應能力。

（4）實行全解重聘。在學習培訓的基礎上，蚌埠站對所有站調、區長實施了“全解重聘”，機會均等地進行崗位競爭，真正把16名適應能力強、業務素質高的同志選拔到兩場的計劃指揮組崗位，切實為“一站兩場”改革提供了人力保證。

5 取得的效果

5.1 調機使用效率明顯提高

調小機車核減后，重新進行了分工，擴大機車使用范圍，效率明顯提高，詳見表1。

表1 調機核減前后對比表

5.2 主要生產指標完成全面向好

蚌埠樞紐實施“一站兩場”運輸組織模式后，蚌埠站和蚌埠東站的中時、停時均得到壓縮，運用車數減少，小運轉開行更加暢通。具體見表2、表3。

5.3 勞動生產率明顯提高

樞紐運輸組織優化后，管理崗位和生產崗位設置更加科學，人員更加精干，實現了“減員增效”、“一崗多能”的目標，見表4。

表4 優化前后人員及生產效率對比表

表2 優化前后蚌埠站技術指標對比表

表3 優化前后蚌埠東站技術指標對比表