“追隨力”三概念探析

■許 晟 曹元坤

“追隨力”三概念探析

■許 晟 曹元坤

追隨者;追隨;追隨力;領導者

“追隨力”這一青澀的理論果實，進入管理學前沿后，便備受學界與業界同仁的熱捧，因為它順應組織發展環境動態變化對新型上下級合作關系建設的需求，高揚了追隨者靈活應對競爭變化與挑戰的能動性和創造性，并詮釋著領導力新的發展方向。說它是一枚青澀的理論果實，是因為它自成體系的時間還很短，許多理論概念、觀點頗有爭議，其中對“追隨者”、“追隨”、“追隨力”三個概念的共識度不高。能否準確詮釋這三個概念，直接關聯著追隨力理論邏輯結構的嚴密性和內容的科學性，同時也關聯著實踐操作的可行性。筆者通過對國外學者相關研究成果的解讀，結合訪談調查，在本文闡述自己對三個概念的觀點。

一、何謂“追隨者”

何謂“追隨者”，《韋伯斯特詞典》中的釋義是:追隨者是服務于他人并追隨他人的選擇和教導的個體。[1]而維基百科的釋義是:追隨者是為了組織、團隊或者團隊利益默許權利的個體。這兩種不同的釋義，前者描述的是傳統組織中被動下屬的形象，后者則從團隊視角，描述了追隨者與組織和團隊的關系。下屬是否等同追隨者，在國外學術界有兩種不同的認識:一種認為兩個概念可以作為同義詞使用，如Kellerman指出:追隨者是與上級相比，擁有較少能力、權力、影響力的下屬。[2]另一種認為兩個概念是有區別的，如Chaleff指出:追隨者與下屬不是同義詞，追隨者將自己的全部投入到組織愿景和戰略目標中，包括追隨者的身體、思維、靈魂和精神;而下屬則是一種受制于上司的、機械的、肉體的投入。[3]國內有些學者把Kellerman和Chaleff的這兩種描述，視為是兩位學者對“追隨者”概念的定義。本文不能認同這種觀點，因為Kellerman的描述只是反映了追隨者相對領導者在組織中客觀被動的一面，沒有揭示追隨者對領導者主觀能動的一面，并且與Kellerman倡導的“追隨者正在創造變革并改變著領導者”的主旨不相符。Chaleff雖然一針見血地指出了追隨者與傳統下屬的主要區別，但并沒有把追隨者這一角色的基本行為特征揭示出來。

下屬的對應概念是上司，這是由于組織分工不同所形成的相對穩定的上下級關系。追隨者的對應概念是領導者，兩者之間并非天然生成關系。下屬是否成為追隨者，既需要領導者的影響力感召和凝聚，又需要下屬對領導者的主觀感知。只有領導者的影響力與下屬的主觀感知相互碰撞并擦出火花，下屬才會主動成為積極追隨者。其實，在組織中，追隨者實際上是一個動態的角色。一方面，部分成員在組織中兼有兩種角色，如組織中的中層管理者等，在面對上級時，履行的是追隨者角色，在面對下屬或追隨者時，又是領導者角色;另一方面，在不同的動機與情景變量影響下，有時追隨者會向潛在追隨者或潛在追隨者向追隨者角色轉換，因而追隨者與下屬很難有一個恒定的角色界限。那么，如何認識與評價追隨者?國外學者主要是通過對追隨者的行為常態分類的方法來區分認識和評價。由于國外學者的研究角度不一，因而他們的分類標準和結果也各不相同(見表1)。有才智的、獨立的、勇氣的、強烈道德及責任感行為的人”[6]。三是積極自下而上地對領導者施以影響。他們通過及時向領導者反饋真實信息，提供自己的建設性意見，支持領導者正確決策，加強與領導者的信息、情感溝通來影響領導者[7]等，體現了追隨者“在追求組織利益和價值中的合作者、參與者、共同領導者、共同擁護者”[8]的重要地位和作用。文獻研究和訪談調查結果都證實積極追隨者角色具有這三個內在共性，因此，本文對積極追隨者作如下定義:追隨者是在領導力的影響下，主動履行與組織目標相關的責任與義務，積極自下而上地對領導者施以影響的下屬或組織成員。

二、“追隨”概念之義

追隨在我國《現代漢語辭?！分袃H解釋為“跟隨”。參照《韋伯斯特詞典》中追隨作為人行為的解釋，可以理解為接受權威指導指令而行動的行為。[1]由于社會在不斷發展，詞的釋義只有伴隨著人類文明的進步而不斷注入

表1 國外學者對追隨者的分類

雖然無法對各類追隨者統一作普適性定義，但筆者在與12名江西省內大中型企業的人力資源部經理的訪談中得到相關反饋，模范型、有效型、杰出型、死黨型等積極類型的追隨者，雖然外在表現形式不盡相同，但內在特征卻有三個共性。一是積極類型的追隨者善于感知領導，他們在與領導的工作接觸中，通過關注領導的情感起伏來感知領導者的所思所想和所急所求，并以合作者心態，協助領導者承擔工作責任，幫助領導者解決處理問題[4]，主動達成與領導者的彼此融洽[5]。二是積極類型的追隨者能夠為所感知到的共同目標而努力。Kelley指出:“有效的追隨者超越自我效忠于組織和目標?！盵4]積極參與組織活動，忠實執行領導者指令，創造性做好各項工作，積極履行組織公民義務，用行動證明他們是“具新的內涵，才能真實再現詞的現實生活畫面。在現實生活中，追隨有多種形態，其中一類為沒有直接互動的追隨，其追隨動力來源于追隨者對領導者的地位權力、人格威信和成就影響力的感知，如人民群眾對領袖人物的追隨、基層下屬對組織高層領導者的追隨等;一類為組織內部有著雙向互動的追隨，這類追隨一般以人際情感為紐帶，組織目標為導向，具有提升領導有效性和工作績效的功能，本文只研究這類追隨的基本特征。在與12名企業人力資源部經理的訪談中，他們對好的追隨行為描述了多個特征，其中普遍認同的基本行為特征是:理性追隨動機;積極支持領導工作，包括批評領導錯誤;能夠獨立靈活應對競爭變化和挑戰;與領導者保持良好的工作溝通和情感交流。

(一)追隨是追隨者與領導者共享同一目標的行為

人的行為是有目的和目標的。追隨者為什么會追隨領導者，Kellerman在《追隨力》一書中首先分析指出:“追隨者之所以追隨領導，甚至追隨糟糕的領導者，主要是基于個體利益和群體利益考慮?！盵2]雖然Collinson采用后結構主義分析，得出五種不同類型的追隨動機，其核心還是人的利益訴求。[9]實現個人利益訴求的行為路徑主要有兩條:一條是把個人訴求與組織目標相統一，依托領導職能和組織發展來實現自己的利益訴求;一條是把個人訴求高置組織目標之上，只憑庸俗的人際技巧討好領導者個人而無視組織發展來滿足私欲。前者“與領導者共享同一目標，相信組織能夠成功，相信組織和領導都會成功”[3];后者則是只圖個人索取利益的投機行為和逢迎行為。因此，保持動機與組織目標的一致性，以理性動機為出發點，實現組織目標為著力點是追隨的一個重要特征。

(二)追隨是追隨者以領導者工作為中心的行為

Carsten從追隨者的行為職責方面指出:“追隨行為是針對領導者而言的”，“是幫助領導者承擔責任的行為;是與領導者溝通的行為;是協助領導者解決處理問題的行為”。[4]由此可見，追隨是追隨者以領導者工作為中心的行為。以領導者工作為中心進行追隨，并非說追隨者不需要做好本職工作，只充當領導者的門客、幕僚，而是要以本職工作為依托“支持領導者決策，貫徹執行領導者指令”[7]，“與領導者有效溝通和挑戰領導者的錯誤”[3]。如果剝離崗位工作去抽象地談如何支持與挑戰領導者工作，那只能是紙上談兵。

(三)追隨是追隨者的一種能動選擇性行為

追隨是追隨者的一種能動選擇性行為，具體表現在以下三個方面:其一，在中國文化背景下，追隨者對組織忠誠主要是通過對領導者個人的追隨來體現。由于國內組織的領導班子一般都是由多位黨政領導者共同組成，各位領導者的性格、觀念、訴求不盡相同，追隨者只會選擇其中與自己有著“同向的利益訴求、共同的自我概念、相似的主觀感知”[10]的領導者追隨，因為選擇一個好的領導者追隨會比沒有追隨領導者或追隨一個不好的領導者能得到更多的信息和資源[11]。其二，對領導者的決策、指令和行為，追隨者不會機械的、被動的執行，他們會根據是否有利于實現組織目標來選擇應對行為。[12]如對領導者的正確決策、指令，追隨者會選擇忠實地貫徹執行;對領導者的失誤決策、指令，追隨者會選擇適當場合和方式進行溝通和挑戰;對領導者的破壞性行為，追隨者會選擇堅決抵制或勇敢離開。[3]其三，在充滿變數的工作環境中，為了有效貫徹領導者的正確意圖，“好的追隨者有熟練辨別變化和時機的能力”[13]，他們不會等待著接受指示，而會選擇有效的工作路徑、方法來靈活應對各種挑戰。因此，以能動選擇為切入點來支持和挑戰領導者工作是追隨行為的又一個基本特征。

(四)追隨是一種人際導向的互動行為

Stech指出:追隨是追隨者自愿或無意識地對領導者影響力的接受，從而愿意為所感知到的共同目標而努力的過程。[12]可見，領導者的影響力是導發追隨的直接因素。Jehn和Bezrukova也指出:追隨是一種人員導向的行為，這種行為建立了領導者和追隨者之間的關系，從而為領導和追隨者鎖定一個共同目標提供了環境。[14]人際導向、共同目標、雙向互動構成了傳統組織中所無法具有的領導者和追隨者的新型合作關系。Dr．Robert A．Sevier把這種關系比喻成婚姻關系，“領導者和追隨者就像丈夫和妻子”，“有一些給予和舍棄，必須相互尊重和信任，同時他們必須有一個共同的方向”。[15]

Douglas Fairfield分析了領導者與追隨者的互動為組織作出的貢獻?！皩τ陬I導和追隨者的關系也是同樣的。好的領導積極向追隨者尋找意見和反饋，好的追隨者努力提供積極的反饋意見給領導。結果是追隨者提高了重要性，領導提高了業績，組織中的每一個人都受益?！盵16]Johnston認為，領導者與追隨者的互動是“不斷的自我評價和對他人的評價，聽從他人和學習他人，從而獲得比自己更多的知識，最后共同有效的起作用”[]。

學者的論述明確告訴我們，和諧的人際互動關系是追隨的支撐，缺失這個支撐，追隨者就會困惑、迷惘而失去追隨動力，甚至放棄追隨而消沉，領導者也會因失去追隨者的認同與支持而難有作為。

根據以上四大特征，追隨者的追隨心理與行為過程如本文圖1所示。本文對“追隨”概念作如下界定:追隨是追隨者在領導力導向下，以理性動機為出發點，雙向互動關系為支撐點，能動選擇為切入點，領導者工作為中心點，實現組織目標為著力點，“五點一鏈”的行為方式和心理與行為過程。

三、“追隨力”概念之析

圖1 追隨者心理與行為過程

目前，國內比較流行的國外學者關于追隨力的定義主要有四種，其中Kellerman的追隨力定義:指上下級之間的關系以及下屬對上級的行為反應。[2]Chaleff從行為的精神角度對追隨力的定義:指追隨者承擔責任的勇氣，服務的勇氣，挑戰的勇氣，變革的勇氣和離開的勇氣。[3]Bjugstad等學者能力觀的追隨力定義:有效執行領導者指令，支持領導者工作的能力，其目標是達到組織目標的最大化。[18]Jehn和Bezrukova行為觀和關系觀的追隨力定義:一種人員導向的行為，這種行為建立了領導者和追隨者之間的關系，從而為領導者和追隨者鎖定一個共同目標提供了環境。[14]國內研究者原濤、凌文輇從追隨者的特質角度把追隨力定義為:指追隨者在追隨領導者的過程中，表現出來的追隨特質，包括工作能力、工作態度、個人品德和人際技能等方面。[11]

本文卻有不同的認識。Kellerman是從關系學角度對追隨者與領導者互動關系進行的簡明論述;Jehn和Bezrukova從行為學和關系學對追隨行為的性質、追隨雙方關系與共同目標建立的論述，都是針對“追隨”概念闡發的?！白冯S”和“追隨力”是兩個不同的概念，由于中西文化存在差異，我們很容易把學者對追隨的論述作為追隨力的定義來理解。Chaleff從行為的精神角度把追隨力表述為五點勇氣，勇氣屬于精神層面的品質，它是追隨者的精神力量。雖然勇氣可嘉，但它只是影響追隨力效能水平的變量，我們不能把變量作為追隨力的內涵來解讀。Bjugstad等學者從能力角度和國內研究者原濤等從追隨特質角度來界定追隨力，比較易為切入追隨力的本質。僅僅用能力或特質直接注解追隨力并不確切，因為能力、特質只是人的內在潛發性品質。雖然追隨力的強弱在很大程度上基于特質能力的強弱，但特質能力的強弱并不直接等同追隨力的強弱。因為特質、能力釋放追隨力還必須通過行為執行環節。行為執行則會受到主體思想情緒、選擇和外部條件、人際環境等因素制約而影響能力特質的釋放水平。而追隨力則是行為執行釋放出來的作用于領導有效性和工作績效的實際追隨能量與效能。因此，對“追隨力”概念的內涵應從包括能力在內的心理特質、行為執行和追隨效能三個方面綜合詮釋。

(一)追隨力是追隨行為中的思維力和執行力

思維力是指人進行科學而又理性的認知、思考、分析、判斷與選擇的心理活動能力，它與人所掌握的知識、實踐經驗、信息量和情商密切相關。追隨并非一種不假思索的跟進行為，而是一種很負責任的參與與合作[17]，對領導者的決策、指令和行為，追隨者不會盲目認同和執行。他們有著自己的是非標準和判斷力，會根據自己所掌握的知識、信息，運用思維進行識別和評價，然后作出行為選擇，確立行為方向、路徑與方法，因而追隨力在追隨心理活動中就是思維力。執行力是指執行者根據信念和目標，能動地應對各種變化和挑戰，義無反顧的創造性完成實際工作的行動能力。追隨是一種支持和挑戰領導者工作，以實現組織目標和自身價值為宗旨的行為。這種行為并非機械性操作，在當今充滿變數的競爭年代，追隨者無論是支持領導者決策[7]，幫助領導者承擔工作責任，與領導者有效溝通，協助領導者解決處理問題，還是挑戰領導者的錯誤行為，都是一種能動地，創造性的行動，都需要追隨者審時度勢和富有創意的堅決執行，因而追隨力在追隨行動中就是執行力。

(二)追隨力是追隨關系中的人際技能和影響力

在本土文化背景下，領導者和被領導者之間的權力距離較大。追隨者要與領導者保持良好的人際關系，需要良好的人際技能支持。人際技能并非單指做人的方法與技巧，而是指在共同目標下的彼此信任、尊重、理解、與人為善和求同存異。因為只有發自心靈深處的真情、聲音和行動才能真正感動和影響領導者?！芭c領導者的協調一致，會使你贏得領導信任，從而獲得進一步進入領導內心世界的機會，反過來使你更加明智更有價值?！盵19]由此可見，追隨力在追隨關系中就是追隨者的人際技能。良好的人際關系會產生和諧的合作和友好的雙向互動，合作互動過程就是領導者和追隨者相互影響的過程，既有領導者對追隨者的影響，也有追隨者對領導者的影響[20]。追隨者通過向領導者反饋來自一線的真實工作信息、大多數員工的心聲，提出自己對組織發展的建設性意見等，支持和影響領導者作出理性決策，使領導力與追隨力形成共生關系;通過相互溝通思想、反映工作執行中存在的問題等，挑戰領導者的錯誤或失誤;通過靈活應對變化的創新性工作實踐，影響和促使領導者變革管理方式等。因此，追隨力在追隨雙向互動中就是追隨者自下而上的影響力。

(三)追隨力是追隨者特質釋放的追隨行為能量

在組織中，各種類型的追隨者與各種形態的追隨圖式同時并存，這種差異正是不同追隨者特質結構差異的外在顯現。追隨者應該具備哪些關鍵特質才能產出積極高效的追隨力，國外學者做了大量研究與實證，目前獲得普遍認同的追隨者特質主要是:正直、忠誠[21]，主動、靈活[22]、積極參與、獨立思考、富有挑戰勇氣。其中正直、忠誠是追隨者建立和維護和諧追隨關系的人際技能的靈魂;主動、靈活、積極參與和富有挑戰勇氣是追隨者行為執行和勇于負責的基本品質與技能;善于獨立思考是追隨者開拓思維、理性選擇和自我管理的能力。這些特質孕育在追隨者的心理世界，并在與人際、環境、事物交互作用的不斷碰撞中燃燒，釋放著作用于組織目標的敬業精神、思維力、執行力、影響力和人際技能能量，使追隨行為閃爍著追隨者特質的光華。雖然追隨者特質只是人的心理品質，但卻是產出追隨能量的燃燒源。因此，追隨行為作用于領導有效性和工作績效的能量強弱，取決于追隨特質，追隨者特質越純正水平越高，燃燒的能量也就越大，追隨力也就越強，反之則越弱。

(四)追隨力是追隨行為的內在價值與效能

人都是有意識創造價值與效能而行為的。追隨行為的價值與效能，是追隨者在與領導者的雙向互動中，運用自身特質釋放敬業精神、思維力、執行力、影響力和人際技能創造的。其價值與效能的大小，應從其對提升領導有效性和工作績效產生的針對性、實用性、實效性、時效性四個方面進行考核與評價(見圖2)。

圖2 追隨能量的內在價值與效能水平

針對性是指追隨行為是否針對領導者的所思所想，是否針對組織發展的實際問題;實用性是指追隨行為對提升領導有效性和工作績效具有多大的實用成分;實效性是指以實際工作績效來衡量追隨行為產生的實際價值與效能;時效性是指在一定時效內追隨行為有價值，但過了時效則沒有價值。這四個方面可通過高、中、低、無四個維度區分，高是指高價值、中是指部分價值、低指低價值，無則指無價值。

針對性、實用性、實效性、時效性四個指標具有很強的客觀性，它能從紛繁復雜的追隨狀態中，真實考量各種不同類型的追隨者與不同圖式的追隨行為產出的追隨力效能水平。同時，這四個指標也構建了追隨力對領導力的價值體系，使追隨力成為詮釋領導力的新視角。

Kelley、Dixon和Westbrook研究認為:追隨力是多種追隨能力的組合，這些能力包括工作悟性、積極參與能力、獨立思考能力、影響同事的能力、目標共享及達成能力、與領導建立信任的能力、風險承擔能力、適應能力等。[6][8]學者論證的這些能力與本文對追隨力的解讀相一致，其中工作悟性和獨立思考能力就是思維力;積極參與能力和達成目標能力就是執行力;與領導建立信任的能力就是人際技能;影響同事的能力就是影響力;目標共享、承擔風險和適應能力也基本與敬業精神相對接。而且本文的解讀更精練，寓意更深刻、更貼切本土文化。筆者在與12名人力資源管理專家的訪談中，也獲得敬業精神、思維力、執行力、人際技能必須是追隨力的核心成分的信息。因此，本文對追隨力概念的釋義是:追隨力是追隨者在追隨領導者工作的雙向互動中所釋放的敬業精神、思維力、執行力、影響力、人際技能等提高領導有效性和工作績效的行為能量，是追隨行為的內在價值與效能。

[1]梅里亞姆－韋伯斯特公司．韋氏大學詞典[M]．北京:世界圖書出版公司，2007．

[2]Kellerman，B．Followership:How Followers are Creating Change and Changing Leaders．Boston:Harvard Business Press，2008．

[3]Challef．“Effective Followership”．Executive Excellence，1995，Vol．13．

[4]Carsten，M．K．，et al．“Exploring social constructions of followership:a qualitative study”．Southern Management Association Annual Conference，Nashville， 2007．

[5]Gardner， W．L．“Can You See the Real Me？A Self－based Model of Authentic Leader and Follower Development”．Leadership Quarterly，2005，Vol．16．

[6]Kelley，R．E．The Power of Followership．New York:Currency Doubleday，1992．

[7]David Cavell and Vicki，J．“Dynamic Followership:The Prerequisite for Effective Leadership”．AirSpace Power Journal，2007，Vol．18．

[8]Dixon，G．and Westbrook，J．“Followers revealed”．Engineering Management Journal，2003，Vol．15．

[9]Collinson，D．“Rethinking followership:A poststructuralist analysis of follower identities”．Leadership Quarterly．2006，Vol．17．

[10]Padilla，A．，et al．“The toxic triangle:Destructive leaders， susceptible followers，and conducive environment”．Leadership Quarterly，2007，Vol．18．

[11]原濤，凌文輇．追隨力研究述評與展望[J]．心理科學進展，2010，(5)．

[12]Stech．“The personality of followers and its effect on the perception of leadership:an overview，a study，and a research agenda”．Small Group Research， 2006，Vol．37．

[13]Rob Goffee and Gareth Jones．“The art of followership”．European Business Forum，2006，Vol．25．

[14]Jehn，K．A．，and Bezrukova，K．“A field study of group diversity， workgroup context， and performance”．Journal of Organizational Behavior，2003，Vol．25．

[15]Robert A， S．Follow the Leader．USA:Research and Marketing Stamats Communications，Inc．， 1999．

[16]Douglas Fairfield．“Empowered followership”．Marine Corps Gazette，2007，Vol．91．

[17]曹元坤，黃曉波，譚娟．值得關注的管理學前沿:追隨問題研究[J]．當代財經，2008，(12)．

[18]Bjugstad，K．，et al．“A fresh look at followership:a model for matching followership and leadership styles”．Journal of Behavioral and Applied Management， 2006 ，Vol．5．

[19]Chirs Musselwhite．“Why great followers make the best leaders”．Harvard Management Update，2006，Vol．11．

[20]Susan，D．B．“Followership:The theoretical foundation of a contemporary construct”．Organizational Studies， 2007，Vol．14．

[21]Lundin，C．and Lancaster，C．“The importance of followership”．The Futurist，1990，Vol．3．

[22]Alcorn and David，S．“Dynamic followership:em powerment at work”．Management Quarterly，1992，Vol．13．

追隨者、追隨、追隨力是追隨力理論的三個核心概念。能否科學詮釋這三個概念，直接關聯著追隨力理論邏輯結構的嚴密性和實踐操作的可行性。本文通過對國外學者相關研究成果的解讀，結合訪談調研，對本土文化中追隨力三概念的基本內涵特征進行了具體分析，同時對三概念作出了定義。

F270

A

1004－518X(2012)01－0212－06

許 晟(1978—)，男，江西財經大學管理學博士研究生，江西農業大學職教研究中心副教授，主要研究方向為人力資源管理;曹元坤(1966—)，男，江西財經大學經濟發展研究院院長，教授，博士生導師，主要研究方向為人力資源、戰略管理。(江西南昌 330013)

本文系江西省社會科學重點規劃項目“員工追隨力的影響因素及其對組織績效的作用機理研究”(項目編號:10GL02)和江西農業大學2011年度創新基金項目的階段性成果。

【責任編輯:陳保林】