論企業成長

劉丹

摘要：企業是一個基于不對稱長期契約和管理協調的生產集合，企業的成長可以描述為有利于長期總利潤的功能強化和增進有序度的自組織化過程。其外部特征就是能力構建與變遷，而推動這一過程的是不斷增長的管理能力（管理供給）。這種增長既來自管理需求的壓力，也來自管理供給方面的知識、技能、資源、資本的積累及對它們的創新性組合。在管理需求與管理供給的相互作用下，管理模式的每一次變化都涉及更大能量的產生和更有效的降低協調成本，其目的在于動態地構建一個適于環境的穩態系統，以實現“最有效適應”和增加長期利潤。

關鍵詞：企業成長；管理剩余；生產集合；能力變遷

中圖分類號：F271 文獻標識碼：A 文章編號：1003-854X（2012）08-0035-06

一、引言

自從戰略理論將人們對企業的關注引向長遠后，關于戰略基礎、競爭優勢、動態適應等方面的研究層出不窮。然而，迄今為止尚未找到一個足以對各種不同論點進行歸納的普適性理論框架。無可置疑的是，戰略是一個與成長緊密關聯的命題，盡管人們可以對戰略基礎、競爭優勢以及動態適應等問題做出不同的解釋，但所有這些解釋都必須以現實企業的發展與成長為依據，并接受其檢驗。因此，穩定和獨立的企業成長理論，無疑是企業戰略研究的重要基石。

與正統經濟學具有表達清晰、語義準確的研究范式不同，企業成長理論一直是一個紛繁蕪雜的“叢林”地帶。要走出這片紛爭的叢林，我們必須對一些基礎性問題做出抉擇：第一，應該從產業層次還是個體層次來看待企業的成長？如果是前者，進化的分析（正如納爾遜和溫特所做的那樣）將具有相當的說服力，因為，“企業-產業-產業鏈”與市場所構成的系統，非常類似于“個體-種群-食物鏈”與自然環境所構成的系統。但以這種視角，我們看到的將是隨需求及技術變化和發展而導致的企業“種群”的演化。這種“種群”的適應性變化與以此為背景的個體的成長，顯然是兩個不同的范疇，并各有不同的規律。作為對市場中特定經濟體生命現象的研究，企業成長理論需要解釋的是一個獨立的有序結構在自主的生存發展意識下，依靠自主的生存能力存在并發展的特定序列。這不僅需要解剖該有序結構的特征，而且還要解釋該有序結構變化的原因。所有這些，只有在微觀的個體層面上才能得到恰當的說明。第二，我們應為解釋企業的成長建立怎樣的分析框架？由于其具有的復雜性與多面性，企業可以用多種方法加以研究，選擇怎樣的方法，取決于人們對企業行為邏輯的認識。傳統經濟學認為，企業行為的根本邏輯是在一個明確的目標函數下，通過理性的選擇去實現該目標函數的最大化。因此，成本比較和邊際選擇成為其基本的分析工具。但是，納爾遜和溫特等人則批評道：“擁有一個完整的、清楚界定的目標函數并不是企業在現實世界中經營的必要條件”，引導企業行為的，可能是那些并不精確的、演化地適應生存需要的戰略構想。此外，當我們在討論企業成長這一命題時，實際上已先驗地規定了我們正面臨一個有生命的事物。于是一些用生物學類比的方法建立企業成長理論的主張應運而生，但這種類型的分析卻因“人類的動機和有意思的人類決策在企業成長過程中沒有意義”而遭到質疑。

事實上，企業本質上是一個經濟組織，其行為動機和行為方式將受到經濟利益的牽引。而另一方面，企業又是一個存在于社會生態中的開放系統，其發展過程顯示出了許多生物生長的特質。因此，將企業成長的經濟動因與對環境的適應性反應聯系起來，就成為了我們構建一個跨界分析框架的情理之中的選擇。

二、企業及其成長

在我們的研究中，企業被看作是一個在市場中履行其職能、并自主發展的經濟組織，由此決定了我們將關注其在經濟領域中的本質功能，即它的生產性。但與個人的生產性不同，企業是一個生產合作體。在理論層面上，對企業的最完整和最深入的概念化工具是“生產集合”——擁有一組生產要素（資源池）和生產知識（知識庫），并通過它們的特定組合（結構化的流程及職能關系）而實現“投入一產出”功能的有機系統。當然，為了防止歧義，我們必須對“生產集合”概念進行限制性使用。因為按照較寬泛的理解，市場也是一個生產集合，它具備了生產集合的全部屬性—要素集合、知識庫以及結構化的產出系統。不同的是，市場的運行建立在基于分散決策的價格協調上，而企業的運行則建立在基于集中決策的管理協調上。同時，為了強調現代企業的經濟功能和社會普適性，我們用長期契約來區別由血緣信任而形成的家庭生產機構?；蛴梢庾R形態取向的需要而組成的生產機構（如社會福利機構、宗教產業）。這樣，我們所要討論的企業就可以定義為：基于不對稱長期契約和管理協調的生產集合。當我們這樣去理解和定義企業時就會發現，企業的社會性、生產性、系統性以及生命性（要素聚合的有序性與耗散）便在其中同時被凸顯出來，其變化與成長也有了更為廣闊的解釋空間。

不管選擇怎樣的特性來定義企業，如何定義和度量企業的成長將是我們面臨的真正挑戰。雖然我們可以用資源集合、契約體以及知識庫來描述企業的某些特征，但企業的存在不是為了完成某種契約，也不僅僅是當作資源池或知識庫，企業存在的根本目的在于更有效地完成生產活動，契約、資源、知識等都只是實現這一目的的手段，因此，“企業在本質上永遠是一個能力體系”。這不僅為多數學者所認同，也由現代企業的整體發展歷史所驗證。事實上，在資源（投入）與需求物（產出）之間，企業唯一的職能就是“轉化”，而這既是能力的體現，也是能力的結果。

既然企業在本質上是一個能力體，那么。企業的成長就可以理解為能力的成長。但能力是一個過于籠統的概念，要解釋企業的成長機制，我們還必須從能力的來源、形態以及使其穩固或誘導其變化的原因中去尋找答案。而正是在這些問題上，研究者之間存在著明顯的分歧。這些分歧主要表現在以下三個方面，即技術成長論、資源成長論和組織成長論。技術成長論將企業視為“投入一產出”裝置，認為生產要素是企業能力的基本形態和來源。因此，企業能力的大小取決于要素能力的充分挖掘和利用，由于“勞動生產力上最大的增進，以及運用勞動時所表現的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結果”，因此，分工和專業化生產就是挖掘和利用生產要素潛能的最有效途徑。但分工理論忽視了企業作為一個生產集合的系統性問題。事實上，在分工擴大的背后，反映的是人們協調能力的發展，因此，關于企業成長的研究，重點不是分工，而是如何協調分工。資源成長理論在現代企業理論中具有重要的地位。以彭羅斯、沃納菲爾特為代表的資源基礎論者認為，企業的能力源自資源的服務，或對資源組合的管理?；谄髽I是一個管理框架下的資源集合體的定義，彭羅斯用管理服務與資源擴張的互動機制，開創性地解釋了企業成長的內在原因。其中，“管理剩余”的形成及大小成為了制約企業成長的關鍵性“閥門”。但由于將討論的重心放在企業的內部資源上，企業的成長僅僅被解釋為：受未被利用的“生產性服務”及“最有價值的專業性資源服務”的“免費使用”的經濟利益所驅使，致使企業的成長似乎成為了一個無初始動機和目標的自我再生過程。

組織成長論是一個與資源成長論緊密關聯的理論。該理論認為，企業的能力形態是企業的知識或由知識及經驗形成的“慣例”。借助進化論思想。納爾遜和溫特通過“慣例”、“搜尋”和“選擇環境”這三個基本概念闡述了企業群體演化式的成長機制。在其模型中，“慣例”作為企業的基因保存了企業的知識和經驗，從而維持了企業的生存條件；而“選擇環境”（包括外部環境和內部環境）的變化則促使企業通過“搜尋”和“創新”去修改慣例，以謀求發展和新的生存平衡。由此，企業的成長也就是“慣例”的成長。但由于搜尋的結果被解釋為一個隨機分布，因而，企業的成功也就成為了一種隨機現象。這種經濟達爾文主義，顯然混淆了生物界的“自然競爭”與商業領域中的“戰略競爭”。

事實上，能力是功能體發揮作用和實現目標的內在條件，它由技能模式、知識以及經驗向量三個基本模塊構成。其中，技能模式是由機體的物質性（資源、資本儲備及其組合狀態）和實踐性（如經驗）存量決定的技能及其連接方式，決定了一個功能體能夠做什么；知識，即知道“是什么”以及事物的“因果聯系”，是指引、指令和串聯行動的信息體系，決定了一個功能體怎樣做什么；而經驗向量則是由經驗導致的行為取向，決定了一個功能體擅長做什么。雖然，企業的能力源自各種生產要素的服務，并以資源和知識的運用為基礎。但作為一種合作生產，企業依靠的是一種整合的力量。生產要素的服務和知識的作用，已經被結構化在這個生產集合之中，并被其所在結構的功能所引導。由此可見。企業的能力形態是一個關于技能模式、知識以及經驗向量的特定結構。正如熊彼特所指出的：“生產意味著在我們力所能及的范圍內把東西和力量組合起來，每一種生產方法都意味著某種這樣的特定組合。不同的生產方法只有通過組合的方式才能加以區別?！?/p>

能力形態的特性告訴我們，企業的能力既取決于資源的服務，也取決于利用這些服務的結構。但在市場條件下，流動性抑制了資源或要素特性在決定企業能力差異中的貢獻，因此，結構因素，即如何組織資源和力量在決定企業的能力差異及演變中發揮著更為重要的主導作用。進一步看，企業中所有資源的配置及行動的協調，均由管理活動所引導，因此，管理能力及活動無疑成為了企業結構性功能和能力的控制性因素。生產集合的規模越龐大。與特定功能所對應的資源及知識組合的有序化規則越高，為應對環境壓力所需的系統結構越復雜，對管理服務的需求就越大，有效駕馭企業所需的管理的能量也就越高。這也正是彭羅斯將管理服務視為企業中支持并限制其成長的固有力量的一個基本原因。

需要補充說明的是。在關于企業能力發展的成長命題中，僅僅關注生產能力的發展是不夠的。因為對于一個生命系統而言，企業生產能力的有效性已被涵蓋在其對經濟生態的適應性之中，從有機生命體在特定環境中的演變規律來看，成長意味著由幼稚向成熟的發展過程。而所謂成熟，即是指特定物種（有機生物或非有機生物）對環境的最有效適應狀態（演進的穩態結構），這種狀態由物種的進化所決定，而成長則是有機個體與物種保持一致性的過程。它由兩個基本步驟來完成：一個是物質性的生長過程——形成完善和穩定的形態結構（這決定了系統以及組織的功能）；另一個則是非物質性的學習過程——形成恰當的行為習性，兩者共同在不同層面形成高度協調的統一體，并以協調一致的行為反應于外界因素的刺激（即所謂適應能力）。在此過程中，系統通過自組織化和經驗反饋，逐步構筑了高度有序的穩態內環境，以提高對環境變化的適應和耐受性。綜合地看，不論是構筑和發展生產集合的特定功能，還是建立穩態的內部環境，企業的成長都是一個學習性的自組織過程，而控制這一過程的是在“增加全部長期總利潤的欲望”及環境的約束下，那些在企業內部執行對資源及行動進行配置與協調的管理活動。

三、企業成長的能力擴展模式

在定義了企業的成長之后，我們面臨的另一個問題是如何解釋這種成長的發生機制。我們需要說明，是什么推動了企業增進其功能和有序度的自組織化過程。如果企業成長的動機是持續存在的（我們可以假定企業仍處在具有成長經濟的階段，或成長至少具有抵御競爭威脅或環境壓力的效力），那么，是什么促使其轉化為實際的成長？這里我們需要考慮五個方面的問題：（1）環境機會。盡管企業對長期利潤的追求是不遺余力的，但企業的這種努力卻受到稀缺性的限制，因此，機會對于每個企業的生存和成長就具有了支配性的作用。所謂機會，指的是生態系統運動中顯露出來的、具有時間和條件選擇性的有利情況。盡管機會是所有企業搜尋和追逐的對象，但其條件選擇性決定了一種機會的出現并不會給所有的企業帶來福音。機會的上述特性也決定了它是動態的，隨著環境及企業內部條件的改變，不同的機會窗口會在不同的時間對不同的企業打開。根據機會的性質差異，我們將其描述為從離散型到集合型的一個分布。離散型機會是指那些孤立的、小規模、未顯示出持續性，因而具有高度不確定性的機會類別。集合型機會則是指那些關聯的、大規模、持續性，因而不確定性較低的機會類別。從收益及風險的狀態看，集中性機會對企業具有更大的吸引力，但正因為如此也加劇了其中的競爭。而且，其大容量所提供的潛在的規模經濟，在客觀上形成了較高的規模門檻。這些因素共同形成了阻隔那些能力較弱的小企業的進入壁壘。也就是說，相對于離散型機會而言，集中型機會是一個較高能級的運行環境。（2）面對不同的環境機會，企業的反應如何導致了它們的未來。在離散型機會中。由于小額的利潤和高度的不確定性限制了戰略行動的價值，因此，“機會主義式的”調整成為了企業家應對未來事件的通行模式。這種反應模式，決定了此階段企業的生存與發展是一個如納爾遜和溫特所說的隨機結果。（3）成長是一個動態過程，即涉及現有資源的利用，也關聯新資源的開發。當企業活動的重心在兩者之間搖擺時，企業的成長也就隨之呈現出年輪式的發展態勢。雖然成長可以看著是企業對環境機會的適應性反應的結果，但成長本身也因自身能力的增強而改變著機會的邊界。因而，在我們的分析中，成長具有對環境機會及反應模式施加反饋的特征。（4）企業的成長由增加全部長期總利潤的愿望所控制，它就像施加于“機會一行為”空間上的磁場。規劃出企業由幼稚向成熟發展的軌跡。（5）由于管理活動控制著企業能力的結構形態及演變，而作為企業能力的一部分，管理能力自身的成長將與企業的成長保持某種（如振蕩的）一致性。因此，觀察管理活動及其形態的變化，我們就可以得到有關企業成長的最直接和最有用的信息。

我們知道，新興企業總是以較小的規模在離散型機會中起步的。這是因為，在沒有得到可核實的成功之前，商業風險使新企業難以從外部得到更多的資源。另一方面，相對于集中型機會，離散型機會則要充裕得多。而其不確定的微薄利潤使之成為了一個沼澤地帶，它通過抑制規模投入的回報率而阻止了大型成熟企業的進入。但對那些缺乏知識、技能、資源、資本積累的幼稚小企業而言，卻具有“正面我贏，反面我也輸得不多”的好處。于是，較低的機會搜尋成本和輕微的競爭強度形成了離散性機會的較低進入門檻。與此相反，集中型機會常是成熟大企業的獵物。因為，只有更加穩定、大范圍和關聯的生產機會，才使企業累積性的經驗和投資有了取得復制經濟、規模經濟和范圍經濟的可能，而這些利益同時又可以憑借其已取得的優勢得以保護。

在離散型機會中開始商業實踐的幼稚小企業，不得不使用非常有限的資源（通常是創業者個人的創新技術或生產技能）來組織極為簡單和不完整的業務流程（1976年，新成立的蘋果公司的全部工作就是設計和生產電路板），而將大量的支持性活動留給市場來完成。由于對其所從事業務的技術知識和僅有的少數幾個雇員的能力以及市場需求的性質都有（或者自認為有）足夠的認知和必要的影響力，創業領袖僅憑個人的知識和能力，就足以協調早期的業務流程和十分微小的企業規模，而不必花費額外的代價去增進管理服務。因此，初創階段的企業在本質上不過是一個個人的企業。與此相對應，個人化的信息處理和決策機制所表現出的低成本及高應變彈性，使機會主義的適應模式成為此時企業生存的最適選擇。只要企業對機會的適應性反應是正確的，它們就將闖過市場的篩選而繼續生存與發展。但離散型機會終究缺乏滋養大企業的養料，幼稚小企業要獲得進一步的發展，就必須走出這片沼澤地帶。而商業上的成功恰好提供了這樣的契機。一方面，成功點燃了市場需求。它將曾經的沼澤變為湖泊（離散型機會向集中型機會演化），并使企業的生存從一個隨機事件轉化為可概率預期的分布。另一方面，成功不僅鼓舞了創業領袖的進取雄心，也降低了企業吸納資源的成本。雖然，資源規模的擴展會增加企業對管理的需求，但經驗、知識、技能等方面的積累，也增進了管理的供給。通常，新企業從沼澤地帶邁向新市場的第一步就是加速復制其創新或優勢技能。因為，在尚無可以利用的規模經濟和范圍經濟之前，這是企業目前唯一可利用的增長源泉。然而，當企業這樣去做的時候就會發現，以前那些簡單和不完整的內部業務流程，已遠不能滿足新顧客群對產品或服務的需要（創業初期，蘋果公司僅向市場提供電路板，而將電子元器件的安裝及外聯器件的配置交由購買者自己去完成。但后來喬布斯和沃茲尼亞克發現，更多的消費者需要的是一臺配有電源、鍵盤、機箱和顯示器的計算機，而不僅僅是設計優良的電路板）。為了響應市場的需求，也為了進一步完善競爭能力或降低交易成本，企業開始（也有能力）在價值鏈的更多環節或支持性項目上展開投資。由于現有資源的規模及復雜性尚處于較低的水平，企業活動的重心在于開拓未來的資產，所以造成了業務范圍及企業規模的迅速擴張，這導致了協調負荷（或對管理需求）的極大增長，并超出創業者個人能力的范圍。于是，企業不得不去尋求管理供給的新來源。通常，在企業的業務、資產規模和復雜性尚未達到可以經濟地使用專業的管理服務之前，作為一種過渡，委派的管理是分擔創業者協調工作的較好選擇。委派的管理形成了以創業者為核心的管理團隊，其共享的信息、靈活而及時的溝通機制以及縱向擴展的權力鏈，有效地增加了管理供給，并再一次使管理剩余保持在必要的水平。這時，決定企業結構性能力的協調力量開始由個人模式轉化為團隊模式。

向外的擴張及創業團隊的“領地”式經營，形成了業務和資產的多元化及多單位經營的格局。這不僅產生了企業成長的新問題，也改變了問題解決方法的選擇條件。首先，商業成功、資源匯集、資產整合及能力提升是相互加強的。當供求互動使得流經企業的產品及資源流量更加穩定時，建立穩定的多環節流程及更加完備的供給系統將變得有利可圖。但隨著更多的協調任務由市場轉加到企業內部，管理的需求也隨之上升，而原有的管理能力已不能完成對新生產結構的配置與協調。因為，委派的管理僅僅是一種縮減協調規模的辦法，它只適合于可分割的協調對象（單元之間基本沒有共享的資源、知識或技術）。但當成長的企業需要通過延長其在價值鏈上的活動來完善自己的能力時，這些活動就是不可分割的了。它們在技術、資源和知識等方面將有更多的共享性。而對這種深層聯系的持久的協調，不僅需要專業技能，還需要一個整體的框架。而且，管理成本具有規模遞增的特性，企業在增加委派助手來應對企業規模的邊際擴張時，也從總體上導致了管理成本的增加。其次，對新增的多經營單位的協調，使企業活動的重點轉移到對現有資源的利用上來。這是鞏固前期擴張的需要，也使工作的性質由創新變為重復。然而。不同于創新活動，重復性工作要求技能模式、知識體系與管理結構有一個相對穩定的匹配關系，但早期非正式的團隊關系卻無法滿足這些要求。第三，更多經濟活動的內部化，使企業達到了可以經濟地利用專業化管理服務的規模，這為專業管理人才的引入及管理技術的發展提供了有利的條件。于是，為了克服成長所帶來的管理需求與供給的失衡，在直線權利下加入職能化的管理——“直線一職能”制就成為了下一個成長階段占統治地位的管理風格。

“直線一職能”型管理組織的大批出現是在19世紀的中后期。那時的大型企業（如美國的伊利鐵路公司、賓西法尼亞鐵路公司、美孚石油公司、匹茲堡一卡內基鋼鐵廠，以及德國的西門子等）普遍面臨著業務擴張及人員增加的協調問題。為了應對鐵路一體化和高事故率問題，職能型管理組織首先在鐵路公司出現，繼而擴散到鋼鐵和其他行業。這種管理結構之所以能提供比團隊模式更高能級的管理供給，原因就在于它超越了個人能力的簡單加總，使協調以職能結構的方式進行。由于管理成為專業化活動，專業人才和專業技術的發展以及共享的信息溝通和協作體系，極大地提高了管理的效能和效率。而且，通過管理層級的增加，這個陣列式的管理框架能夠覆蓋規模更大的系統。于是，“團隊的企業”（基于團隊的能力）開始轉變為“組織的企業”（基于正式組織的能力），或錢德勒所說的“經理式企業”。但是，通過增加管理層級而擴大管理服務覆蓋范圍的努力沒能持續延展下去。以“直線一職能”制為基礎，企業的成長經歷了更為復雜的形式。但不論是事業部制、矩陣制，還是模塊化，其演變的根本動因都源自長期利潤引導下“機會”與“能力”、“目標”與“可能性”的互動式發展和沖突。當機會誘使企業做出能力調整時，與組織和協調更高能級（更強大的功能、更高的有序度）生產集合所對應的管理需求也隨之上升，直至打破原有的供求均衡（由于管理活動是有成本的，而效率原則要求企業在常態下的管理剩余趨于最小，因此在靜態條件下，我們可以假設企業中的管理需求與供給具有趨向均衡的特性）。但特定協調模式的效力是與一定的值域空間相對應的，為了獲得更高能級的管理供給（更高的協調能力或更低的協調成本），企業必須以新的協調模式替代已變得不再適應的舊模式。當企業在新的能級上再一次實現管理需求與供給的均衡時，其生命足跡也向成長的方向前移了一段坐標。

我們也可以用類似的模型來描述企業成長的內涵和素質特征。只是因為觀察變量的不同，而必須改用另外的模型空間。在圖1中，我們用“可控性”來反映企業的成熟程度，該指標同時也代表了管理需求與供給的水平（管理所做的功越多，即管理的供給越大，系統的有序化程度就越高，則可控性越強；反之，若要達到更高的可控性，則由組織和協調該系統所產生的管理需求就越大）。而縱軸上“機會的離散性”則綜合地反映了資源及環境對企業成長的約束。當企業在高離散型機會中尋求生存與發展時，巨大的不確定性風險使可控性沒有多大價值，但當成長使企業可以轉向較低離散性的機會時，可控性的價值就逐步得以顯現，于是對管理的需求將增加。曲線Dm反映了管理需求隨機會性質變化的對應關系。由于管理的供給與機會的離散性無關。所以代表管理供給的曲線Sm平行于縱軸。管理供給的增加將使sm向右移動，并逐步提高企業的可控性，實際上體現了彭羅斯成長理論的“閥門原理”（管理剩余控制著企業的成長）。由此可以推斷：成本權衡只是企業擴張的誘因，而管理能力的成長，才是推動企業成長的內在力量。而這一結論在邏輯上與企業的“生產集合”定義也保持了充分的一致性。此外，由于管理供給水平取決于不同的管理模式及由此塑造的協調機制的效率。而每種管理模式下的管理效力（值域）都對應或覆蓋著企業成長的特定區域，因此，當管理模式的變革產生的能量突變導致管理供給曲線做躍遷式移動時，企業的成長也是變革性的。

這里有一個反向的問題。如果“事業部”制的管理能量高于“直線一職能”制，為什么成長中的企業沒有直接選擇“事業部”制，而是先行選擇了“直線一職能”制呢？這是因為，相對于一個較小規模的生產集合而言，功能強大的“事業部”結構會顯得多余。從系統的有效性來看，任何耗散結構都存在著有序化和耗散兩個方向的運動，因此，一個有效的系統將傾向于使其各項功能保持相互匹配的比例，而不會將資源和能量配置于功能的多余。

此外。需要說明的是，雖然不同的管理結構適用于不同的資源及能力協調方式，但這并不限制相同管理結構下不同組織問的能力差異。因為，只有當管理結構（確切地說，是深植于內部的協調機制的質量）與生產集合中的其他因素達成一致性時，組織的能力才可能實現最大化。

四、結論

我們對企業成長的分析，遵循了能力變遷的邏輯，管理供給與需求間的動態平衡，是我們關注的重點，因為它支持也制約了組織能力的發展。從“個人的能力”到“團隊的能力”，再到“組織的能力”……，反映了企業能力狀態及協調模式的演進。之所以在那個時候產生了那樣的能力形態及協調模式，全因解決“問題”的需要。這些問題的產生，源自“機會一能力一行為”耦合模式下機會與能力、目標與可能性之間的動態沖突。

顯然。我們對企業成長的理解不同于傳統的“規模發展”論，也不同于彭羅斯的“資源成長”論、納爾遜和溫特的“隨機成長”論，以及畢海德的“企業家職能演變”論。這些理論或者描述了成長的結果，或者說明了成長的誘因或限制，以及實現條件。但這些都不是成長本身。由于企業本質上是一個結構化的能力體。因此有關企業成長的合理解釋只能依賴于對其在管理協調下的能力形成及拓展機制的揭示。因為，不論是為著增加長期利潤還是對環境的最有效適應，能力都是決定其目標達成效果和效率的內在依據。能力不僅為企業克服技術障礙和市場成本提供了條件，而且其差異性和內在性還決定了一些企業在創造價值和降低成本方面能否比它們的競爭者做的更好，以及成功地抵御模仿而使優勢得以延續。能力對企業贏利性的保障及持續發展的支持作用，足以說明它的建立與發展是企業生存與發展的內核。

（責任編輯 陳孝兵）